基于財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)ERP信息系統(tǒng)構(gòu)建
——以通達(dá)耐火集團(tuán)為例

貴州交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院 劉越

基于財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)ERP信息系統(tǒng)構(gòu)建
——以通達(dá)耐火集團(tuán)為例

貴州交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院 劉越

企業(yè)競爭的發(fā)展，迫切需要企業(yè)通過ERP項目來進(jìn)行信息化建設(shè)，提升管理水平。本文基于流程再造理論與財務(wù)業(yè)務(wù)一體化理論，介紹通達(dá)耐火集團(tuán)實施ERP信息系統(tǒng)的構(gòu)建，并展示了ERP建設(shè)在企業(yè)中的應(yīng)用，為其它企業(yè)基于財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造來構(gòu)建ERP信息系統(tǒng)提供借鑒。

ERP 流程再造 財務(wù)業(yè)務(wù)一體化

一、引言

當(dāng)今的企業(yè)競爭己不是簡單的產(chǎn)品和技術(shù)的競爭，而是企業(yè)軟實力的競爭，其中包括企業(yè)的經(jīng)營模式、管理模式、對客戶需求的反應(yīng)能力等方面。企業(yè)要提高自身的競爭力，就需要轉(zhuǎn)變管理觀念，創(chuàng)新發(fā)展。在這樣的背景下，ERP（Enterprise Resources Planning）常常作為企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)、提升管理水平的一種選擇。ERP不僅是一種軟件系統(tǒng)，也是一種管理理念、一種管理工具。從現(xiàn)在的研究來看，企業(yè)實施ERP信息系統(tǒng)建設(shè)，涉及到很多方面，影響其實施成功與否的因素眾多。國外學(xué)者的研究較為全面，分析相對較為透徹，但未必都適用于國內(nèi)企業(yè)；而國內(nèi)學(xué)者尚未在ERP信息系統(tǒng)建設(shè)研究中專門重點研究流程再造理論和財務(wù)業(yè)務(wù)一體化理論，然而，這兩項管理方法是企業(yè)實施ERP信息系統(tǒng)建設(shè)過程中需要重點應(yīng)用的。

二、基于財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造的ERP信息系統(tǒng)

（一）流程再造與ERP美國的Michael Hammer博士于1990年首次提出流程再造（BPR）思想，其認(rèn)為“必須重組業(yè)務(wù)，用信息技術(shù)的力量徹底地重新設(shè)計流程，使組織在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高”。首先，流程再造的對象是企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)流程，通過以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行流程優(yōu)化，可以達(dá)到提升對客戶要求做出快速響應(yīng)的能力；其次，流程再造需要對企業(yè)的每一項作業(yè)活動進(jìn)行分析，識別出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程和不具有增值作用的環(huán)節(jié)，減少或刪除不增值、不需要的流程所產(chǎn)生的浪費，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)價值鏈增值，提高運營效率；最后，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以起到壓縮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，精簡人員，提升效率的作用。

企業(yè)流程再造是實施ERP系統(tǒng)過程中最為核心的內(nèi)容。通過流程再造，企業(yè)的原有流程得到了較好的梳理與分析，使企業(yè)運營流程更加符合企業(yè)的管理需要，也就為實施ERP信息系統(tǒng)建設(shè)提供了流暢的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)，可以使ERP的作用得到充分的展現(xiàn)，另一方面，ERP信息系統(tǒng)不僅是一種先進(jìn)的計算機(jī)管理系統(tǒng)，其中也包含著先進(jìn)的管理思想，通過ERP信息系統(tǒng)，可以將己經(jīng)改進(jìn)過、完善的業(yè)務(wù)流程固定下來，用信息技術(shù)的方法使企業(yè)業(yè)務(wù)操作更加規(guī)范，使各崗位操作人員形成良好的習(xí)慣，從而規(guī)范了公司的管理。

總之，ERP與流程再造是不可分割的兩種管理思路，相輔相成，要想實施好ERP信息系統(tǒng)，就要做好流程再造工作，而流程再造完成以后，又要通過ERP信息技術(shù)手段將成果固化下來。

（二）財務(wù)業(yè)務(wù)一體化與ERP隨著企業(yè)ERP信息系統(tǒng)建設(shè)的不斷深入，企業(yè)己不能僅僅滿足于財務(wù)信息化，目前很多企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象是企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)大多都有各自的信息系統(tǒng)，但是無法將這些系統(tǒng)進(jìn)行有效對接，只是一些信息孤島，因此將信息化管理從財務(wù)環(huán)節(jié)向業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)延伸，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化集成管理，借助信息化的軟件平臺，實現(xiàn)信息無縫對接，信息資源共享，以助于提升企業(yè)的管理水平。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化就是集成數(shù)據(jù)處理和控制流程，主要模式包括業(yè)務(wù)事件、探測器實時獲取信息、分析器實時控制業(yè)務(wù)事件、通過動態(tài)會計平臺將合理正確的業(yè)務(wù)事件自動轉(zhuǎn)化為實時會計憑證、通過報告工具生成會計賬表。基本原理如圖1所示：

圖1 財務(wù)業(yè)務(wù)一體化原理

（1）業(yè)務(wù)事件，是指企業(yè)日常發(fā)生的經(jīng)營業(yè)務(wù)；（2）實時信息的獲取與控制，當(dāng)實際業(yè)務(wù)發(fā)生時，信息系統(tǒng)中的事件獲取模塊會實時抓取信息并保存結(jié)果至數(shù)據(jù)庫中；同時，系統(tǒng)中的控制準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)揮作用，對業(yè)務(wù)時間進(jìn)行控制，并自動設(shè)別出不符合標(biāo)準(zhǔn)與準(zhǔn)則的事件，加以控制。如此一來，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性得到了保障，而且大大提升了經(jīng)營效率；（3）系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)事件自動生成會計實時憑證，憑證模塊會自動生成實時會計憑證，并將結(jié)果保存在數(shù)據(jù)庫中；（4）實時提供動態(tài)報告，企業(yè)各部門業(yè)務(wù)人員根據(jù)授權(quán)，可以獲取一定的閱讀權(quán)限，并根據(jù)報告系統(tǒng)輸出所需的結(jié)果。

與流程再造一樣，企業(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是一種先進(jìn)的管理思路，是從優(yōu)化財務(wù)管理的角度提出的管理理念。企業(yè)在ERP信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，若僅是做到將手工記錄的工作以計算機(jī)技術(shù)進(jìn)行簡單的替代，不考慮應(yīng)用ERP信息系統(tǒng)建設(shè)的機(jī)會，將財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的工作進(jìn)行統(tǒng)一對接，那實施ERP很可能就是以失敗而告終。由于沒有實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化目標(biāo)，財務(wù)人員的工作并不會得到減少，反而會增加，其需要將業(yè)務(wù)部門送至財務(wù)的原始單據(jù)與ERP系統(tǒng)上的記錄進(jìn)行核對，同時需按照要求制作憑證。因此，若在實施ERP信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，采用了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理思路，將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的工作進(jìn)行無縫對接，使業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)傳遞至財務(wù)部門時，就能自動生成憑證，因此達(dá)到解放財務(wù)人員勞動力的目的，使其有更多的精力處理更深層次的管理問題。另外，企業(yè)如果不采用ERP信息系統(tǒng)，只是從手工賬的角度進(jìn)行財務(wù)業(yè)務(wù)一體化工作，并不能有效地減少財務(wù)人員的工作量，達(dá)不到實施財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的目的。因此ERP與財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是相輔相成的兩項工作，企業(yè)在ERP信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，必須應(yīng)用財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的思想對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理。

三、通達(dá)耐火集團(tuán)ERP信息系統(tǒng)建設(shè)

（一）案例介紹通達(dá)耐火集團(tuán)（以下簡稱通達(dá)集團(tuán)）始建于1981年，位于北京中關(guān)村國家自主創(chuàng)新示范區(qū)核心區(qū)，是行業(yè)綜合競爭力最強的科技先導(dǎo)型企業(yè)之一。主要產(chǎn)品為新型高溫窯爐用耐火材料，主要服務(wù)于水泥建材、石化、電力、冶金、垃圾焚燒、余熱發(fā)電、航空航天等領(lǐng)域。

通達(dá)集團(tuán)發(fā)展至今己經(jīng)從原始的單一工廠發(fā)展到今天的集團(tuán)化企業(yè)，另外，企業(yè)服務(wù)的行業(yè)多，涵蓋水泥、鋼鐵、石化、電力等幾大支柱產(chǎn)業(yè)。然而，由于企業(yè)發(fā)展過快，擴(kuò)張過快，企業(yè)的管理問題日益突出，如由于地域因素，分、子公司與總部的信息傳遞不順暢；由于歷史原因，企業(yè)流程繁瑣，效率不高，未能較好地發(fā)揮價值鏈的綜合優(yōu)勢，一些價值鏈的環(huán)節(jié)還有待優(yōu)化。再看企業(yè)的信息化建設(shè)，企業(yè)信息化水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展水平，信息化現(xiàn)狀己經(jīng)不能滿足企業(yè)的管理需要。主要表現(xiàn)為：（1）信息化水平低。雖然集團(tuán)一直以來都比較重視信息化工作，但是沒有一個系統(tǒng)的規(guī)劃。由于歷史原因，集團(tuán)總部的信息化沒有統(tǒng)一，不同的模塊是不同的軟件公司提供的，有的為市場購買的，有的是找軟件公司單獨開發(fā)的，另外，收購的子公司己經(jīng)存在原來企業(yè)使用的信息系統(tǒng)，這就造成信息系統(tǒng)各模塊之間無法進(jìn)行有效對接，單看每個模塊，都非常實用，但是無法進(jìn)行信息匯總和分析，形成了所謂的“信息孤島”。很多信息還得靠手工編制報表進(jìn)行傳遞，分、子公司之間的信息也無法得到共享。（2）財務(wù)分析水平不夠。目前的財務(wù)人員主要工作為收集信息、匯總編制報表、制作憑證、登記賬簿等基礎(chǔ)工作，很少有財務(wù)分析報告。眾所周知，財務(wù)分析為企業(yè)管理者和企業(yè)信息需求方提供的重要材料，通過財務(wù)分析，領(lǐng)導(dǎo)能掌握企業(yè)的運營情況，能及時有效進(jìn)行決策，目前通達(dá)集團(tuán)的財務(wù)部門只能提供普通的財務(wù)報表，分析也只不過是數(shù)據(jù)上的簡單分析，并未涉及造成數(shù)據(jù)變化的深層次原因，沒有發(fā)揮財務(wù)的管理職能。（3）計劃性與協(xié)調(diào)性不足。由于信息孤島的存在，公司的產(chǎn)成品在庫情況得不到及時反映，生產(chǎn)車間的在制品信息得不到充分掌握，另外，由于很多報表都通過手工編制，且沒有糾錯措施，難免有信息遺漏或者信息錯誤的情況出現(xiàn)，造成決策失誤或者安排混亂的情況發(fā)生，導(dǎo)致計劃性差，計劃完成率不高等情況發(fā)生。（4）管理層次多，管理者無法及時獲得信息。這是集團(tuán)化的企業(yè)普遍存在的問題，首先集團(tuán)總部存在管理職能部門，分子公司也存在各自的管理體系和組織結(jié)構(gòu)，這就導(dǎo)致總部領(lǐng)導(dǎo)層要想獲得基層信息，需要通過多個層級，無法及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)問題，造成問題積壓，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險增大。

綜上所述，信息化對于一個企業(yè)顯得尤為重要，通達(dá)集團(tuán)的以上問題都可以通過實施有效的信息化工作得以解決。因此，通達(dá)集團(tuán)決定全面實施信息化建設(shè)項目。

（二）項目需求與解決方案

第一，采購業(yè)務(wù)需求及解決方案。通達(dá)集團(tuán)的采購分為原材料采購和配套材料采購，其中原材料采購是指生產(chǎn)主材料的采購，是為公司生產(chǎn)采購原材料的唯一渠道；配套材料采購是公司不需要進(jìn)行再加工的一些配套材料或工程用材料。采購存在的問題及優(yōu)化建議如表1所示。

原材料采購流程解決方案，如圖2所示。

流程說明：（1）生產(chǎn)計劃員根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)情況結(jié)合庫存情況，通過生產(chǎn)協(xié)調(diào)會提出物料需求，并提交給采購部。（2）采購部采購計劃員根據(jù)庫存及資金情況及生產(chǎn)提出的物資需求制作采購計劃，采購業(yè)務(wù)員根據(jù)采購計劃與供應(yīng)商溝通采購事宜，采購合同管理崗在系統(tǒng)中維護(hù)“合同”并跟蹤評審。（3）原料采購主管根據(jù)采購合同進(jìn)行下達(dá)“采購訂單”分配給采購業(yè)務(wù)員。（4）如果需要預(yù)付款由采購業(yè)務(wù)員根據(jù)“采購訂單”直接生成“預(yù)付款單”打印業(yè)務(wù)主管簽字后提交財務(wù)部審批后出納付款，并在ERP系統(tǒng)對“預(yù)付款單”簽字。（5）物料采購部業(yè)務(wù)員跟蹤采購合同，到貨后通庫房管理員收貨。（6）貨物入廠后由庫房管理員和質(zhì)量監(jiān)控員進(jìn)行初檢，確認(rèn)重量和數(shù)量，初檢通過后原料放入待檢區(qū)，物資管理員在ERP參照“采購訂單”生成“采購到貨單”，完成到貨記錄登記。（7）統(tǒng)計員通知質(zhì)量管理部進(jìn)行物資檢驗。（8）檢驗員按照質(zhì)檢要求對采購回來的商品進(jìn)行檢驗。（9）合格后統(tǒng)計員將貨物從待檢區(qū)轉(zhuǎn)入合格區(qū)，技術(shù)質(zhì)量崗根據(jù)不合格處理方案（會簽單）在ERP系統(tǒng)參照“采購到貨單”生成“檢驗到貨單”，填寫合格數(shù)量。（10）審批通過后物資管理員參照“檢驗到貨單”生成“庫存采購入庫單”，按照ERP系統(tǒng)要求錄入并簽字，完成庫房入賬，讓后物資部將不合格處理方案（會簽單）掃描上傳至入庫單中。（11）實物入庫完成后統(tǒng)計員打印“庫存采購入庫單”，通知物資采購部業(yè)務(wù)員、要求供應(yīng)商開票。（12）發(fā)票到后統(tǒng)計員根據(jù)對應(yīng)的“采購入庫單”生成“采購發(fā)票”，將入庫單、采購發(fā)票確認(rèn)數(shù)量后交給財務(wù)部門進(jìn)行財務(wù)處理處理；轉(zhuǎn)財務(wù)核算流程。

表1 采購問題及優(yōu)化建議

圖2 原材料采購業(yè)務(wù)流程圖

第二，銷售業(yè)務(wù)需求及解決方案。銷售存在的問題與優(yōu)化建議如表2所示：

表2 銷售問題及優(yōu)化建議

圖3 自產(chǎn)銷售業(yè)務(wù)流程

北京總部自產(chǎn)的銷售業(yè)務(wù)解決方案，如圖3所示：

流程說明：（1）業(yè)務(wù)員向銷售部發(fā)送合同內(nèi)容，銷售合同管理崗維護(hù)系統(tǒng)“銷售合同”并跟蹤合同審批。（2）材料買賣合同直接由銷售參照合同填制自產(chǎn)“銷售訂單”，然后由銷售訂單進(jìn)行補貨安排而生成“生產(chǎn)訂單”。（3）生產(chǎn)計劃員對生成的“生產(chǎn)訂單”進(jìn)行維護(hù)，確定BOM信息和產(chǎn)品的型號。然后將己確定BOM的生產(chǎn)訂單進(jìn)行投產(chǎn)。再結(jié)合物料需求決定是否需要采購原料，如果需要則根據(jù)備料計劃生成“請購單”，相應(yīng)的流程轉(zhuǎn)入原材料采購流程。（4）班組長根據(jù)生產(chǎn)計劃安排領(lǐng)料生產(chǎn)。（5）物資管理部物資管理崗根據(jù)領(lǐng)料情況在系統(tǒng)填制轉(zhuǎn)庫單。（6）生產(chǎn)統(tǒng)計崗生產(chǎn)統(tǒng)計崗根據(jù)領(lǐng)料情況審核“轉(zhuǎn)庫單”。（7）生產(chǎn)統(tǒng)計崗根據(jù)生產(chǎn)完工情況填制生產(chǎn)報告單，然后根據(jù)生產(chǎn)訂單結(jié)合當(dāng)日產(chǎn)量做“倒沖發(fā)料”。（8）物資管理崗根據(jù)生產(chǎn)完工單及質(zhì)檢合格情況錄入“產(chǎn)成品入庫單”。（9）銷售發(fā)貨崗結(jié)合產(chǎn)品庫存情況根據(jù)銷售訂單填制“發(fā)貨單”，申請信用審核并協(xié)調(diào)運輸。（10）物資管理崗根據(jù)發(fā)貨單填制“銷售出庫單”，選擇本次出庫產(chǎn)品相應(yīng)的批號。（11）銷售確權(quán)崗將我方發(fā)貨信息和簽收信息進(jìn)行確認(rèn)，如發(fā)生途損，錄入途損單。接收確權(quán)單，在系統(tǒng)中錄入“確權(quán)單”，單據(jù)傳遞至應(yīng)收系統(tǒng)，財務(wù)審核“確認(rèn)單”。（12）財務(wù)收入崗審核確權(quán)單，形成公司收入同時確定應(yīng)收和確認(rèn)銷售成本，生成相關(guān)憑證。（13）銷售發(fā)票崗根據(jù)審核后的確權(quán)單填制“銷售發(fā)票”，填制后作為開票申請單等待財務(wù)審核發(fā)票，并由財務(wù)補全相關(guān)信息。（14）財務(wù)開票崗在開票節(jié)點審核發(fā)票信息并作開票處理。（15）銷售回款崗根據(jù)臺賬的債權(quán)余額下達(dá)回款計劃。如果銷售收到貨款，則填制“收款單”拆分收款對應(yīng)具體的合同，傳遞到財務(wù)部；如果財務(wù)收到貨款，則財務(wù)填制“收款單”，銷售對財務(wù)填制的收款單進(jìn)行拆分，對應(yīng)具體的合同，在應(yīng)收系統(tǒng)中進(jìn)行核銷。

通達(dá)集團(tuán)銷售的產(chǎn)品若涉及本部不能生產(chǎn)的產(chǎn)品需要分、子公司生產(chǎn)，合同評審需要分、子公司評審，產(chǎn)品下單由總部銷售下單，生產(chǎn)后以內(nèi)部交易價格賣給股份。

分、子公司銷售業(yè)務(wù)流程如圖4所示：

圖4 分子公司銷售業(yè)務(wù)流程

流程說明：（1）D集團(tuán)銷售管理部接收到業(yè)務(wù)員發(fā)送的合同，銷售合同管理崗在系統(tǒng)中維護(hù)“銷售合同”，需要分、子公司生產(chǎn)的合同，合同評審是時需要分、子公司合同審核人評審合同。（2）銷售下單員，填制“銷售訂單”，并根據(jù)銷售訂單生成“調(diào)撥訂單”。（3）分、子公司生產(chǎn)下單員根據(jù)調(diào)撥訂單生成“生產(chǎn)訂單”，分、子公司和D集團(tuán)總部生產(chǎn)流程一樣走相應(yīng)的生產(chǎn)流程。（4）公司銷售發(fā)貨崗結(jié)合產(chǎn)品庫存情況向分、子公司發(fā)送發(fā)貨通知單。（5）分、子公司生產(chǎn)計劃員接收到股份的發(fā)貨通知以后在系統(tǒng)中根據(jù)調(diào)撥訂單填制發(fā)貨單，并協(xié)調(diào)運輸。（6）分、子公司物資管理崗根據(jù)發(fā)貨單填制調(diào)撥出庫單，系統(tǒng)判斷客戶信用情況是否能夠發(fā)貨，如果超限則不允許審核。（7）分、子公司確權(quán)崗將發(fā)貨信息和簽收信息進(jìn)行確認(rèn)，接收確認(rèn)單傳遞至集團(tuán)總部。（8）分、子公司成本確認(rèn)崗對收到的確認(rèn)單進(jìn)行審核，審核無誤以后在系統(tǒng)中進(jìn)行內(nèi)部交易結(jié)算核算銷售成本，然后進(jìn)行內(nèi)部交易開票，生成發(fā)票。（9）公司確權(quán)崗接收分、子公司傳遞來的確認(rèn)單。根據(jù)收到的確認(rèn)單在系統(tǒng)中錄入確權(quán)單，單據(jù)傳遞至應(yīng)收系統(tǒng)，財務(wù)審核確認(rèn)單。（10）公司成本確認(rèn)崗審核確權(quán)單，形成公司收入同時確定應(yīng)收和確認(rèn)銷售成本，生成相關(guān)憑證。（11）銷售發(fā)票崗根據(jù)審核后的確權(quán)單填制“銷售發(fā)票”，填制后作為開票申請單等待財務(wù)審核發(fā)票，并由財務(wù)補全相關(guān)信息。（12）銷售回款崗根據(jù)臺賬的債權(quán)余額下達(dá)回款計劃。如果銷售收到貨款，則填制“收款單”拆分收款對應(yīng)具體的合同，傳遞到財務(wù)部；如果財務(wù)收到貨款，則財務(wù)填制“收款單”，銷售對財務(wù)填制的收款單進(jìn)行拆分，對應(yīng)具體的合同，在應(yīng)收系統(tǒng)中進(jìn)行核銷。

（三）ERP信息系統(tǒng)構(gòu)建后的效果經(jīng)過上述重構(gòu)后，通達(dá)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程得以再造：總部銷售部統(tǒng)一接受訂單，并由總部訂單管理部門在系統(tǒng)上根據(jù)訂單的行業(yè)、產(chǎn)品需求結(jié)構(gòu)、客戶地理位置、發(fā)貨時間要求等要求進(jìn)行訂單分解，實現(xiàn)訂單的統(tǒng)一管理，訂單通過系統(tǒng)分解到各生產(chǎn)基地以后，各分、子公司設(shè)置訂單接受部門，由訂單接受部門通過系統(tǒng)在各單位內(nèi)部安排訂單流轉(zhuǎn)，執(zhí)行生產(chǎn)計劃、原料需求計劃、生產(chǎn)配方等操作，并安排排程制造，生產(chǎn)完畢以后，通過系統(tǒng)進(jìn)行報產(chǎn)，形成生產(chǎn)日報，總部銷售部門和庫房部門可以通過系統(tǒng)了解各分、子公司的產(chǎn)品庫存情況，然后根據(jù)合同或訂單要求從系統(tǒng)上下達(dá)發(fā)貨通知，在通知時選定庫存單位，庫存單位可以是合同原始安排生產(chǎn)單位，也可以是其他生產(chǎn)單位，庫存部門安排裝車發(fā)運后，在系統(tǒng)上登記出庫數(shù)量等信息，如此一來，總部管理部門通過系統(tǒng)，就可以查詢到合同訂單的整個執(zhí)行狀態(tài)。另外，生產(chǎn)成本環(huán)節(jié)、產(chǎn)品入庫環(huán)節(jié)和出庫環(huán)節(jié)都要自動生成憑證，傳遞至財務(wù)部門，這樣就實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化目標(biāo)。

四、結(jié)論

本文研究了基于財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)集團(tuán)ERP信息系統(tǒng)的構(gòu)建，并以通達(dá)集團(tuán)實施ERP建設(shè)為例，展示了ERP建設(shè)策略在企業(yè)中的應(yīng)用。通過本文的研究，可以得出以下結(jié)論：（1）集團(tuán)企業(yè)實施ERP信息系統(tǒng)建設(shè)，不是一蹴而就的事情，需要企業(yè)有一個總體的規(guī)劃，然后按照總體規(guī)劃、分步實施的原則進(jìn)行建設(shè)；（2）企業(yè)ERP信息系統(tǒng)建設(shè)工作不是簡單地將企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和流程搬到軟件系統(tǒng)上，也不是從市場上買個現(xiàn)成的軟件就能實現(xiàn)的，而是要結(jié)合企業(yè)實際，通過信息系統(tǒng)建設(shè)的機(jī)會，應(yīng)用流程再造理論、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化理論進(jìn)行指導(dǎo)，對企業(yè)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，并配置符合企業(yè)實情的系統(tǒng)方案；（3）企業(yè)管理者，尤其是企業(yè)一把手要理解ERP信息系統(tǒng)的功能和作用，不能把ERP當(dāng)成萬能鑰匙，企圖通過ERP信息系統(tǒng)解決所有的企業(yè)問題。

［1］張瑞君、陳虎、張永冀：《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究——基于中興通訊集團(tuán)管理實踐》，《會計研究》2010年第7期。

［2］李有華、鄭厚清：《基于財務(wù)業(yè)務(wù)一體化信息平臺的會計集中核算模式研究》，《會計之友》2011年第7期。

［3］孫林敏：《財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實施淺見》，《經(jīng)濟(jì)師》2010年第12期。

［4］劉媛、劉楨：《財務(wù)業(yè)務(wù)一體化應(yīng)用的探討》，《中國管理信息化》2010年第17期。

［5］楊冬梅：《淺談財務(wù)業(yè)務(wù)一體化會計信息系統(tǒng)》，《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》2009年第24期。

［6］寧云才、蘇士勇：《也談ERP軟件中的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化》，《財務(wù)與會計》2009年第8期。

［7］嚴(yán)飛：《財務(wù)業(yè)務(wù)一體化設(shè)計研究》，《財會通訊（綜合版）》2010年第7期。

［8］吳延亮：《淺析電子商務(wù)對會計信息系統(tǒng)的影響》，《財會月刊》2012年第2期。

（編輯 杜昌）