基于價值鏈理論的國有企業重組

貴州職業技術學院經濟管理學院 袁靜

基于價值鏈理論的國有企業重組

貴州職業技術學院經濟管理學院 袁靜

面對日新月異的國際形勢，并購重組成為迅速提高國企競爭力的首要手段。本文基于價值鏈理論，結合寶鋼入主八一鋼鐵的實際案例，探討其在國有企業重組中的重要價值。研究表明，在重組過程中應用價值鏈理論可以避免忽視重組中需要重點關注的環節，為企業重組指明方向，提高重組效率。

價值鏈 并購重組 國有企業

一、引言

近10年來，中國國企的并購重組呈現出高速化的態勢，然而并購是一項復雜繁瑣、涉及面廣的系統工程，國有企業并購的成功不僅取決于無數交易要點的有效執行，更取決于并購后的整合，取決于能否激活國有企業的固有潛力，形成具有國際競爭力的品牌企業。而重組的最終目標是實現產業集中，增強競爭能力，推動企業轉型升級，防止無序競爭，推動企業穩定健康發展。另一方面，隨著經濟環境的變化，人們對經營方式的選擇、對經營目標的定位、對企業性質的認識、對日常經營管理方法的實施都有了開拓性的進展，如對企業經營目標的定位已經從企業利潤最大化發展為企業價值增值最大化，EVA考核成為國企考核的重要指標，可以看到價值管理已然成為企業管理的核心。價值鏈理論與國企重組升級同樣具有高度的契合性，國有企業的重組升級過程也是價值鏈理論的具體化形式。因此，本文試圖通過研究價值鏈理論在國企重組過程中的運用，發現重組中的缺陷及應對措施，總結其中的規律并在國企重組過程中加以推廣。這對于提高國企運營效率，做大做強國有企業，實現企業資源優化配置和形成企業的核心競爭力具有不可忽視的意義。

二、理論分析

（一）價值鏈理論價值鏈理論認為，企業包含大量價值活動，然而各個環節產生的價值并不相同，分為基本活動和輔助活動。一般而言，企業創造的價值與企業的主營業務活動相關，并帶有自己企業的鮮明特色。只有這些活動才能帶來價值，將這些活動稱作“戰略環節”。

核心競爭力是企業依靠技術創新、戰略規劃、生產制造、市場營銷、內部組織協調管理的共同作用來形成并保持競爭優勢地位。核心競爭力對企業的未來發展具有重要的影響，能夠幫助企業在客戶價值方面實現更大地發展。核心競爭力具有異質性、價值優越性、難于替代性，而這從根本上來源于企業的戰略環節，只有把握住企業的戰略環節，才可以塑造自己的核心競爭力。由圖1可見，企業優化價值鏈與塑造核心競爭力的關系。每個企業的戰略環節都各不相同，對于企業有重要意義的環節，企業要把它們牢牢控制在企業內部，而非戰略環節可以外包或者重新整合。因為企業資源有限，應盡可能地使用本企業以外的資源和能力，來降低成本、增強靈活性。

圖1 塑造核心競爭力與優化價值鏈關系圖

（二）價值鏈理論與國企重組升級的關系價值鏈理論的目標和國企改制重組的目標是契合的。企業價值鏈管理的對象就是價值活動及增值過程。企業的核心競爭力，歸根到底是其在價值鏈中戰略環節擁有的優勢，這為企業提供了源源不斷的競爭優勢。要想對價值鏈實現有效地管控，必須牢牢把握住上述重要環節，以此推動價值持續增加。作為現代國有企業發展壯大的一個有效方式，國企重組是圍繞企業的目標開展的，和企業的經營管理存在千絲萬縷的聯系，并借助對價值創造環節的控制來實現企業價值最大化。目前國企采用EVA作為價值衡量指標，目的在于確保國有企業能夠穩定持續發展。此外，還能夠強化和資本市場的聯系，從而構建實力雄厚、效率較高、成本較低的融資平臺，確保國有企業能夠借助并購來擴大規模，這正說明了兩者目標的一致性。

進行國有企業的重組升級的過程與優化價值鏈的具體環節是相一致的。任何企業都要從事產品設計、制造、銷售、服務等最基本的活動，還要從事會計、人力資源管理、技術創新、采購等支持性活動，這都能夠創造價值。在社會主義市場經濟中，企業為了增加績效，實現價值最大化而開展的活動，必須借助價值鏈優化才能實現。價值鏈中的價值活動能夠把上述環節進行有機的聯系，而企業的重組也在同步開展，這一切歸根到底都是為了推動企業價值增加，實現企業價值最大化。

如圖2所示國企重組與價值鏈管理有著密不可分的關系，兩者相互聯系、相互滲透。因此，可以發現價值鏈理論在國企重組應用中的廣闊空間，預測價值鏈理論應用給國企重組帶來的價值。

圖2 國企重組與價值鏈管理的關系

三、國企并購重組典型案例分析

（一）寶鋼入主八一鋼鐵的背景及過程寶鋼是國內鋼鐵企業最有競爭力的代表，從事高品質鋼材和其他鋼鐵產品的冶煉、加工和銷售。寶鋼鋼鐵的主業立足于生產高附加值、高技術含量的鋼鐵精品，產品暢銷國內外市場。經過十幾年的發展，寶鋼已成為位列世界第三的鋼鐵業集團，然而面對世界鋼鐵業產業不斷集中的趨勢和國家對鋼鐵業進行兼并重組的大力倡導，在新形勢下寶鋼再接再厲，力爭建設成為世界一流的鋼鐵王國。

八一鋼鐵雖然在行業內具有一定的優勢，但從全國來看其規模偏小，經營不盡理想，缺乏競爭優勢，如果單純的借助自身的力量是很難實現大發展的。自2005年以后，八一鋼鐵績效逐年減少。兩家鋼鐵企業若能實現成功并購和整合，優勢互補，將對雙方的生產經營產生積極的作用。為此，在2007年4月份寶鋼經過周密的準備，通過注資30億元持有八鋼公司69.56%的股權成為八一鋼鐵的控股股東和實際控制人。2010年9月，由于接受其它股東的股權，該企業的最大股東-寶鋼集團的持股比例從原來的69.57%增長到75.56%。

（二）寶鋼與八一鋼鐵價值鏈的優化整合與升級效應分析對于資本、資源密集型的鋼鐵行業，企業規模效益明顯。而并購重組正可以實現成本降低和收入提高的雙重協同效應。一方面，通過并購后的優化整合，寶鋼可將原有的一部分低端產能轉移給八一鋼鐵，增加其生產能力，降低單位生產成本，自身積聚資本進一步做強高附加值鋼材產品；而通過調整生產結構、明確分工，將進一步實現專業化，提高生產效率，雙方通過優化資源配置形成規模效應，從而實現成本降低的協同效應。另一方面，八一鋼鐵可以從寶鋼學習到先進的現代管理經驗，通過向寶鋼學習先進的生產管理技術和企業文化，優化企業的組織結構，提高自身的經營水平和市場競爭力；通過與寶鋼分享廣闊的市場銷售網絡，八一鋼鐵可以為自己的低端產品尋得更為廣闊的銷路，避免為了打通市場銷路產生的一系列營銷成本；此外，八一鋼鐵可以引進寶鋼的先進生產技術工藝，提高企業的生產能力和原有產品的質量，從而實現收入提高協同效應，寶鋼重組八一鋼鐵的價值鏈優化重點在于以下幾個環節（如圖3所示）：

圖3 重組價值鏈優化環節

（1）利用交叉營銷。寶鋼和八一鋼鐵的產品具有不同的特點，由于產品的差異性使得雙方產品存在著交叉營銷機會。由于產品線的擴張，兩家鋼鐵企業都可以向已經整合擴大后的客戶群提供產品和服務，交叉營銷使得兩家企業都有提高收入的潛力，公司的收入因此將得到提升。在提高收入這一點上，八一鋼鐵提升的潛力更大。八一鋼鐵在西北和西南地區擁有完善的營銷網絡體系，由于八一鋼鐵地處新疆一個相對封閉的市場，運輸半徑較大，所生產的鋼材大多面向新疆市場，在新疆地區的市場份額高達70%。由于新疆板材市場容量有限，多余的板材會運往西北和新南等省份，而這需要高昂的運費，所以板材的利潤率比較低。而加入寶鋼集團之后，因為寶鋼具有全國乃至全世界的知名品牌和一流的技術，同時又具備完善的分銷網絡，并購后的八一鋼鐵可以借助寶鋼業已形成的聲譽資源，擴張分銷網絡、提高研發能力，從而實現自身地快速發展。

（2）促進文化融合。企業文化是企業發展的靈魂，它代表了企業的行為標準和價值取向，是企業經營理念精華的匯聚，它激勵企業員工的工作熱情，推動著企業不斷前進。寶鋼以建設世界一流的國際公眾化公司為奮斗目標，堅持將鋼鐵產業作為核心產業，不斷加大力度培養創新文化，提高優秀文化的影響力，從而建設和企業發展相符的文化環境。在寶鋼對八鋼的重組過程中，企業文化的整合顯然是成功的。在頻繁交流中，八鋼企業員工均十分認可寶鋼的文化，寶鋼員工通過和八鋼員工相互交流，能夠互相學習借鑒。寶鋼員工到八一鋼鐵進行技術指導，對八一鋼鐵員工傾囊相授先進技術，并且從八鋼員工學到了自身缺乏的東西。自重組進行以來，寶鋼共計向八一鋼鐵企業輸送員工超過1萬人次，八一鋼鐵也派遣大量人員赴寶鋼學習。如此高密度的學習交流，促使兩家企業的文化認同感飛速形成。

（3）實現產能轉化。在生產作業上，自2007年寶鋼增資重組八一鋼鐵以來，八一鋼鐵的生產規模從年產300萬噸增長至如今的700萬噸，營業收入則從最初的100億元飆升至200億元，繳納的稅收從10億元增加到20億元，這是量的飛躍，更是質的轉變。八一鋼鐵自2007～2010年的主營業務收入與支出除因2008～2009年受金融危機影響市場需求下降導致下降外，這四年間的收入與支出總體處于上升趨勢，這說明八一鋼鐵的鋼鐵主營板塊正處于蓬勃發展之中。自中央對新疆發展做出全面部署之后，新疆進入了全新的發展階段，陸續興建了大量的公共設施和民生工程，這推動了鋼鐵需求的增長。對此，寶鋼集團增加了對八一鋼鐵的資金投入，改進了生產設施，提高了鋼鐵產量和質量，并且生產的鋼鐵種類日趨豐富，能夠滿足新疆經濟建設的需要。

（4）加強技術共享。在技術方面，寶鋼從業人員達108914人，包括倉儲、加工、運輸、維修整個價值鏈的員工，其中高技能職工占37.7%。寶鋼有完善的人才激勵制度，先后推出了技術創新人才貢獻累積金、科研人員等級工資制和假期制，并實現了科研人員在企業內部的合理流動，為企業的技術創新提供了良好的基礎。憑借寶鋼的先進技術，八一鋼鐵升級了高爐和生產線，并借鑒寶鋼的先進生產線，結合自身實際，改進了生產線并嚴格執行標準化作業。鑒于新疆經濟發展迫切需要中厚板鋼材，寶鋼和八一鋼鐵決定上馬中厚板項目，所以克服重重困難對中厚板生產線進行了整體移植，由此八一鋼鐵的中厚板在疆內闖出了一片新天地。到2014年底，寶鋼共向八一鋼鐵移植13種鋼鐵的生產線，產量也達到64.3萬噸，毛利潤高達3億人民幣。同時，高爐的利用系數也逐漸增加。

（5）實施協同管理。在管理水平上，自并購八一鋼鐵以來，寶鋼對八一鋼鐵啟動了大規模協同管理技術支撐。在管理上，協助八一鋼鐵建立了產銷一體化系統，自上線運行至今，管理效率得到了明顯提高。與此同時，為了縮小與寶鋼管理理念的差距，在繼承企業原有優秀文化傳統的基礎上，加快了與寶鋼企業文化的融合，促進了管理理念的轉變。從2012年開始，八鋼啟動了三年體系能力提升規劃，并認真付諸實施，八鋼管理體系運行狀況得到顯著改善。

（6）打造綠色鋼鐵。鋼鐵行業作為高能耗行業，其從采購到生產作業中的環境問題一直受到各方的關注。所以，環保也是寶鋼的發展目標之一。目前，寶鋼已經形成了可持續發展的模式，并著手在八一鋼鐵企業中普及“綠色生產”的理念。自寶鋼重組八一鋼鐵以來，就著力于對落后產能的技改淘汰。為了盡快實現綠色生產的目標，將鋼鐵能耗降至最低，減少廢棄物的排放，把寶鋼在新疆的發展和整個新疆環境建設的協調發展結合起來。寶鋼能源環保部副部長戴堅說：“對八鋼能源管理體系、制度、包括生產以及節能潛力進行全面的評價，對八鋼現有的節能潛力再進一步地挖掘，進行進一步必要的投入，提升八一鋼鐵節能減排的水平。”除了減少污染外，寶鋼集團還把一系列節能減排技術輸送到八一鋼鐵。2010年4月，由寶鋼設計施工的八一鋼鐵一期礦渣微粉生產線投入生產，總耗資將近1000萬元。該生產線能夠對八一鋼鐵高爐的水渣進行完全利用，年均減少1百萬噸二氧化碳。就當前礦渣微粉的價格來看，八一鋼鐵每年能夠獲得1.5億利潤。

（7）推進戰略合作。在戰略發展方面，2012年8月3日，寶鋼集團和新疆維吾爾自治區人民政府簽署了戰略合作協定。寶鋼承諾在5年內向八一鋼鐵投入資金300億人民幣，用于推動八一鋼鐵技術改革和產品的優化升級，同時向八一鋼鐵注入先進的生產技術和管理經驗，確保八一鋼鐵能夠在“十三五”內產量達到1000萬噸，發展成為我國西部地區乃至中亞首屈一指的鋼鐵企業。在新疆再次投資300億元，是寶鋼落實“兩角一邊”戰略的重要措施，也是寶鋼在新疆實施“一體兩翼”戰略的重要體現。“兩角”即寶鋼本部所在地長三角地區和寶鋼湛江項目所在地珠三角地區，“一邊”即八一鋼鐵所在地新疆。八一鋼鐵在新疆的目標是“最終形成以烏魯木齊為主體、南北疆為支撐、依托疆內、輻射中亞地區的‘一體兩翼'戰略發展格局”。

由表1可以看到，在合并前三年八一鋼鐵的凈利潤呈逐年下降的趨勢，而經過整合，2008年的凈利潤增長了近158%，在經歷2009年短暫下降后，2010年起實現飛速發展。雖然凈利潤由降至增并不能全部歸因于寶鋼和八一鋼鐵的合并，然而，就長期發展來說，兩企業的合并有利于推動八一鋼鐵管理的改善和市場競爭力的增強。

表1 八一鋼鐵被合并前與被合并后各年凈利（單位：萬元）

四、結論與建議

（一）結論

（1）價值是價值鏈增值環節與非增值環節的函數，增加企業價值，優化價值鏈的根本在于充分利用價值鏈增值環節、剔除非增值環節。在重組過程中應用價值鏈理論，可以避免忽視重組中需要重點關注的環節，為企業重組指明方向，提高效率。

（2）寶鋼作為價值鏈運用消化成熟的企業，在寶鋼重組八一鋼鐵的過程中，向八一鋼鐵灌輸了很多價值鏈的理念。具體體現在重組的結果上：在行業層面，中國鋼鐵的產業集中度在提升；在公司內部，寶鋼和八一鋼鐵不管是財務指標層面還是非財務指標層面都有極大程度的改善和提升，這是價值鏈應用突出體現的效果層面。而在八一鋼鐵向寶鋼學習價值鏈理論的過程中也在根據自身的實際將價值鏈理念融入到自己企業的特色，并未盲目照搬，而是針對性的彌補。

（3）企業的有效運轉并不僅是基于一個孤立的理論基礎，價值鏈理論以及與價值鏈理論相關的多種先進管理理念應融入企業管理中，利用其協同性進行綜合運用，可以對提高企業的綜合競爭力和企業價值起到事半功倍的效果。

（二）建議

（1）建設價值鏈實施的良好宏觀環境。政府出臺的法規應當滿足企業發展的需要。尤其是應當及時制定和價值鏈核算相適應的會計法規，采取激勵措施促使企業構建和自身發展相適應的會計核算體系。這有利于獲取企業價值鏈控制和管理的信息和數據，為提高價值鏈管理有效性提供保障。

（2）價值鏈的應用要量體裁衣。價值鏈理論和價值鏈的應用不是一蹴而就的，在企業硬件方面若企業的信息系統不配套、以及人力、財力、物力方面的匱乏則會導致價值鏈理論實施的困境，所以應該量體裁衣，分階段、有步驟的進行，運用不斷發展的眼光來發現潛在問題，使價值鏈處于動態的進程中，而非盲目跟風，導致價值鏈應用的“大躍進”。價值鏈管理作為一種管理模式，有效運用是它的生命，為此應該結合各個企業、各個行業不同的特點進行具體分析，發現其中固有的規律，并在企業中逐步貫徹，才能收到良好的效果。

（3）多種管理方法協同使用。企業的有效運轉并不僅僅是基于一個孤立的理論基礎，價值鏈的有效運用也是基于許多先進管理理念的協同使用，像核心競爭力戰略理論、流程再造、信息化理念等。國企重組要提高價值，實現重組后的升級，就需要綜合運用這些先進的理論，從整個價值鏈出發，優化價值鏈，才能保證企業價值最大化。

［1］許濤、張純娜：《基于價值鏈理論的國有建筑業企業再造》，《建筑經濟》2006年第12期。

［2］廖紅偉：《論國有企業戰略重組與產權結構優化》，《財會月刊》2013年第2期。

［3］馮亞明、張心一：《兼并重組企業文化融合及演變路徑研究——基于對立性價值框架理論》，《北京工商大學學報（社會科學版）》2012年第4期。

［4］湯吉軍、郭硯莉、陳俊龍：《經濟發展方式轉變背景下國有企業重組分析》，《管理世界》2013年第2期。

［5］戰則晧：《企業重組的路徑研究》，《會計之友》2009年第1期。

［6］史玄：《并購重組案例分析與啟示——以CSC公司為例》，《廈門大學學報（哲學與社會科學版）》2015年第6期。

（編輯 杜昌）