鐵路企業全面預算管理現狀分析及對策

齊淑卿

摘 要：全面預算管理是融合管控、評價、激勵、考核等功能為一體的綜合動態戰略管理工具，能指導企業管理層不斷改善和調整經營活動，幫助企業更好地實現戰略目標。全面預算管理作為整合內部資源、強化內部控制的重要手段，已成為了鐵路企業轉型發展和走向精細化、現代化管理的必由之路。

關鍵詞：鐵路企業；預算管理；現狀；對策

中圖分類號： F530.68 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）32-2-2

1 全面預算管理含義及特點

全面預算是企業以長期戰略性經營目標為基礎，對未來各項生產經營活動及結果的全面預測和計劃，并將各項指標的實際完成情況同預算目標不斷比較、分析，對預算的執行過程和結果進行控制、調整、分析、考評，從而達到動態監控的目的，指導企業管理層不斷改善和調整經營活動，幫助企業更好地實現戰略目標。可見，全面預算管理既是企業強化內控機制、提升經營效益的有效手段，也是防范經營風險、化解來自企業內部、外部危機的重要途徑。

全面預算，在延續和傳承傳統預算管理編制方法和卡控模式的基礎上，更加強調將預算管控貫穿于企業戰略經營管理的全過程，并且從最初的計劃、調節功能，日益發展為融合管控、評價、激勵、考核等功能為一體的綜合動態戰略管理工具。

2 全面預算在鐵路企業管理中的地位和特點

近年來，為順應國企改革大局，進一步完善內控機制，鐵路企業順勢引進全面預算管理模式。不同于傳統預算管理更加傾向于“定額管理”模式，鐵路企業全面預算管理強調和突出企業經營目標的綱領性、整體性、綜合性和全員性。通過預算的編制下達，使各部門明確企業經營目標；通過預算的執行和調控，使各部門實時了解企業經營現狀，并為決策層提供決策依據；通過預算的獎勵考核，充分調動各部門積極性，從而促進預算管理目標和企業經營目標的實現。歸納起來，鐵路企業全面預算管理體系主要有以下特點。

2.1 全面協調，分類管理

將企業擁有資源及與預算管理相關的各個單位納入全面預算管理體系，明確預算管理職責。通過預算的編制下達、執行分析、控制調整和獎勵考核，實現對企業經營管理戰略性規劃和全過程控制。各鐵路局正式預算應與鐵路總公司既定的生產計劃、任務指標及經營目標相協調；局屬各單位年度正式預算應與鐵路局下達的各項預算相銜接，從而實現上下級單位之間、部門與部門之間在預算管控和生產經營過程中的協調統一。

2.2 統籌資源，平衡預算

鐵路企業全面預算管理從本企業總體經營目標出發，全面分析所當前擁有的各項資源現狀、以前年度經營狀況、內部外部經濟政策的重大變動情況，根據國家和鐵路總公司有關規章制度、企業各項消耗定額、費用標準、內部清算辦法等，充分挖掘生產經營潛力，統籌各項資源，綜合平衡編制各項預算，從而達到利用有限資源，充分發掘生產潛能，實現低成本發展。

2.3 嚴格執行，全程監控

預算指標下達后，相關單位、部門必須嚴格執行。在預算執行卡控方面，各單位、各部門，尤其是基層站段立足現場成本寫實，開展預算管控、動態修訂、定期分析，保證預算管控的時效性。此外，建立經營工作分析制度，形成日、周、月、季四級經營分析模式，實現經營精細化發展。

3 鐵路企業全面預算管理存在問題

3.1 決策層理解存在偏差

一些主要管理人員片面地將“全面預算”等同于“財務預算”，認為全面預算就是由財務部門嚴格控制成本費用。尤其是在基層站段中，一些決策者和負責人對全面預算管理認識存在偏差，認為預算編制僅僅是財務部門的任務，而熟悉掌握現場生產情況、相關費用支出情況的現場管理人員和相關業務科室沒有參與到預算編制工作中來。財務人員對上級下達的預算指標進行分解，倒算出預算指標。這樣的指標既缺乏充分根據，又缺乏指導意義，與企業實際經營情況脫節，完全違背了預算的本意。此外，僅僅依靠財務部門無法充分發揮預算的約束力，最終將導致全面預算管理陷入困境。

3.2 預算編制方法僵化

目前，鐵路企業主要采用固定預算和增量預算兩種編制方法，即在上年實際情況基礎上，根據本年預期客、貨運輸任務量、檢修任務量、勞動用工等因素的變動情況，按一定比例進行加減，從而形成本年預算。在這種模式下，預算的準確性過多地依賴于編制部門及相關人員對于未來的主觀預期。但從目前來看，鐵路企業在編制預算時，尚不能完全根據市場變動進行相應調整，對市場和經營形勢的預測缺乏系統、有效、科學的調研體系和手段，導致預算管理靈活性欠缺。長此以往，企業所處的經營環境和形勢是不斷變化的，期初預期并不能夠全面完整地反映未來將要發生的實際變動，導致預算監督控制功能弱化、僵化。

3.3 預算指標缺乏剛性約束

在下達年初預算后，下級部門僅限于盲目執行，不結合本部門實際，對各項預算指標進行深入分析，不認真研究完成預算指標的有效手段和措施，一旦出現困難，就申請調整預算，導致預算失去了應有的剛性和嚴肅性。同時，部分決策者重預算編制而輕預算下達后的執行、控制、調整，而且沒有相關部門和職工的參與，導致預算下達后，得不到各部門及職工的有效支持。

3.4 預算執行的監督控制環節弱化

在預算的執行過程中，一些部門沒有對預算目標的執行進行全方位監督，沒有對涉及預算目標的各類事項進行有效控制，導致預算執行過程中出現各種偏差。預算管理人員不能經常深入生產車間和職工中進行調研實際情況，而是坐在辦公室聽匯報，無法真正了解生產中的真實情況，對預算的執行過程監控缺失，預算調整依據不充分，預算管理人員的作用不能真正發揮作用。

4 對鐵路企業強化全面預算管理的建議

4.1 正確認識全面預算管理工作

鐵路企業全面預算管理是一個綜合性的預算體系，預算內容涉及眾多部門，并非財務部門一家的責任。因此，全面預算管理工作的推進和作用的有效發揮，需要主要領導的重視和支持，需要各相關部門的協調、配合，需要全體干部職工的認同。鐵路企業，尤其是基層站段、公司負責人要牽頭做好預算編制、下達、執行、監督、分析、調整等各環節工作，為全面預算管理的實施奠定堅實的制度基礎。此外，要做好經營形勢的宣貫工作，將全面預算、節支降耗等觀念傳達到每一名干部職工，從而增加全員對于全面預算管理工作的認同感，提升廣大干部職工對于各級、各部門預算執行情況的監督能力。

4.2 完善預算編制方法體系和調研手段

在編制預算時，要充分考慮歷史數據、資料的有效性、合理性，科學分析企業所處經營形勢，深入一線調查研究，充分掌握自身實際。各單位，尤其是基層站段在編制預算時，要充分體現市場變化，統籌考慮安全運輸、提高服務質量的需求，不得編制缺口預算或對下下達缺口預算。運輸及運輸輔助單位預算的編制要切實做到向路局報備預算與對下下達預算一致、總量預算與分項預算一致、業務預算與財務預算一致，確保預算的協調一致、均衡統一。支出預算的安排，要和其所帶來的增運增收和未來支出的節約相匹配，要體現出通過不斷優化管理和采用新機制、新技術、新措施帶來的節支效果。

4.3 嚴格預算執行和調整程序

各單位、各部門在執行預算過程中，要將預算作為經營管理的行動指南，實際工作中突出先有預算后有支出，實現預算工作對經營活動的有效控制和剛性約束。同時，要切實將全面預算主要預算指標納入經營業績考核，并實行局屬單位工資總額與預算完成情況掛鉤制度、局屬單位負責人風險抵押金制度、業務部門勞動報酬與預算完成情況掛鉤考核制度，對未正確履行預算管理責任、違反預算管理規定的單位及相關人員，應嚴格按有關規定進行責任追究。

4.4 強化有關部門之間的溝通聯系

在預算管理過程中，必須明確相關部門的職責分工，并通過獎勵考核機制，調動每個部門、每個個人的積極性。因此，必須建立健全以企業負責人為主的決策機構；以財務部門、計劃統計部門為主的組織機構；以企業所有部門為執行機構的全面預算管理組織體系。由決策層親自牽頭并參與預算編制、審批和控制，從而樹立預算的權威性。由組織機構具體負責預算方案的編制、預算執行過程的控制與調整及預算執行結果的考評。執行層作為一個單獨的預算執行主體，必須承擔相應權利、責任和利益，具體實施各項業務，保證預算的順利實施。通過預算工作組和執行層的相互協調，促使全面預算管理滲透到生產的每個環節，延伸到每一個崗位、每個職工，從而做到預算自始至終可控，形成自控、他控、互控的預算管理立體體系，提升預算執行力。