企業集團財務管理體制研究

摘 要：企業集團是現代社會發展下的重要產物，同時也是市場經濟環境中的一種企業組織形式。由于我國國情限制，企業集團在我國的發展起步比較晚，但發展速度非常快。這也使得近幾年來企業集團的一些體制已經很難滿足其發展，其中最為重要的財務管理體制。在這種背景下，本文立足于歷史變遷和現代環境，綜述了目前我國企業集團財務管理體制在現階段下的模式選擇，以及如何有效的解決存在的各類問題。

關鍵詞：企業集團；財務管理；集權分權；風險管理

一、緒論

1.背景與研究

自我國改革開放以來，企業集團就隨著市場經濟的不斷推進得到了高速的發展。到了現在，我國市場上已經出現了很多具有較強規模和實力的企業集團。企業集團的財務管理實質上就是有計劃性和針對性的展開一系列財務活動。但企業集團不同于單一企業，其內部管理非常復雜，這些在財務管理中體現的非常直接。比如企業集團的財務管理應該采取哪一種管理模式，集權還是分權？另一方面，我國企業在近幾年來也開始通過不斷并購來擴大企業規模，但財務管理體制的不健全使得很多企業在并購以后出現了財務混亂，信息失真等問題，不利于集團整體戰略發展。因此有必要對現階段下企業集團的財務管理體制進行深入的研究。

2.研究的方法

課題在研究之前先使用了文獻綜述法，即通過中國知網、萬方數據中心、維普網等網絡平臺，查閱了課題相關的文獻。通過分析這些文獻，發展目前我國企業集團的財務管理體制確實存在各類問題，但多數文獻都沒有分析到重點上，研究成果還不全面，需要對其進行進一步的研究。課題在進行中還使用了分析總結法，即結合當前企業集團現行財務模式的發展歷程，再加上我國企業生存的環境，全面分析了其內部存在的各類問題，并結合自己所學知識，從集團的角度來解決這些問題。

3.相關概念

企業集團主要是指以一個或者幾個發展層次比較高的企業為基點，將其他相關企業聯合在一起。通常來說，發展層次比較高的企業為母公司，而其他企業則為子公司。子公司雖然受到母公司的片面控制和引導，但在法律角度上相對獨立。而集團本身的財務管理體制是從整個集團來考慮的，是服務于集團經濟戰略發展的上層建筑。對于企業集團來說，財務管理的內容涉及到方方面面，但最核心的就是財務管理權限的分配，具體到集團實際運營中就是母公司和子公司的財務權限分配。

二、我國企業集團財務管理體制的歷史變遷

目前，我國企業集團財務管理體制的歷史演變一共進行了四個階段。第一階段就是1980年到1987年的萌芽期。這個時期我國企業雖然有了較大的自主權，但依然附屬于政府。這個時候雖然集團內并沒有形成全面的財務管理體系，但是已經出現了一些萌芽。第二階段就是1987年到1990年。隨著我國相關法律文件的完善，產權制度逐漸成為了集團企業的關鍵所在，財務管理也在摸索中不斷發展。第三階段就是1990年到1997年。這個階段中我國相關法律法規不斷得到完善，特別是《公司法》的頒布，強化了企業集團的產權關系，從而使得財務管理更加民主和高效。第四階段就是1997年至今。這個時候，我國企業集團正式確立了母公司和子公司的發展體系，并且利用資本關系來連接各個公司，最終在國際市場中也形成了較強的競爭力。這個時候的財務管理基本上有了初步的體系，但是在戰略發展、財務預算、融資渠道、信息管理等各個方面還有待提高。總的來說，我國的財務管理機制目前還處于不斷發展的時期，還沒有徹底進入成熟期，但其完善速度卻滿足不了企業集團的需求。

三、我國企業集團財務管理體制的現狀

1.我國企業集團財務管理體制類型現狀

（1）集權式財務管理模式

集權式財務管理主要是將所有的子公司當成母公司的拓展部分，即所有的財務管理權限都被分配到母公司手中，公司運營的關鍵資本都由母公司控制。這種模式下的子公司也沒有投資權利，更像是母公司的一個分公司。集權式的管理模式能夠大大提高財務管理的效率，從而最大化的提高集團各類運營資源的使用效率。由于采用了母公司統一調配的決策方式，管理成本也會大大降低。但這種模式也使得子公司參與經濟活動的積極性大大降低，同時母公司經營管理更多的是考量集團長遠發展和戰略方向，跟子公司之間有著信息不對稱等一系列矛盾，從而難以實現對子公司的高效管理。

（2）分權式財務管理模式

分權式管理模式主要是將集團的財務管理權限分配到各個子公司中，母公司只有控股功能。這種模式對于子公司的約束性大大降低，財務管理呈現出一種獨立的態勢，并且子公司還具有非常強的決策權。分權式跟集權式有著本質的不同，因此在對集團影響方面也呈現出兩極化。即分權式管理能夠大大增加子公司的積極性，并且子公司對于周圍市場環境也更加敏感，能夠及時的抓住各類商機和機遇。但分權式管理使得集團在統一性和協調性方面有很大的欠缺，無法利用集團優勢來達到財務綜合調控職能。另一方面，集團也無法有效的控制企業風險，很容易出現子公司為了自身利益而各自為政的現象。

（3）集權與分權結合模式

集權式和分權式都有著顯著的缺陷，因此集權和分權相結合的模式開始受到很多企業集團的青睞。即通過側重集權或側重分權為核心，建立了兩種財務模式。集權為主的模式下母公司對于子公司的高層管理具有問責權和任免權，加強了母公司對于子公司的控制。分權為主的模式下母公司只在戰略發展方面具有較強的權利，主要體現在集團并購重組方面，能夠增強集團內部各個企業之間的協調性。

2.我國企業集團財務管理體制存在的問題

（1）財務管理人員素質偏低

在當今市場經濟環境下，企業集團的財務管理人員在素質上還有很多不足，主要體現在很多財務人員對于現代財務管理制度的理解還有一定的缺失，高素質高學歷的人才比例比較低，基層財務人員的流動性比較強。另一方面，集團企業目前對于財務管理人才的培訓機制還有很大的缺失，不能根據集團戰略發展方向有針對性的培養財務管理人才。在這種背景下，企業集團的財務人員很難形成較強的凝聚力和歸屬感，在工作中的積極性也有待考量，難以實現其本身的價值。

（2）會計與財務職能不分

在我國某些企業集團中，還存在著會計與財務職能不分的情況。即財務人員同時具有會計職位的職能，并且集團的財務和會計也混合在一起。這些企業集團通常是建筑裝飾等行業，其業務相對簡單，在形成集團以前一直采用的都是傳統會計模式。但這種模式在企業集團中并沒有較強的應用性，反而會因為模式缺乏必要的靈活性和規范性使得集團資金運作存在很大問題。一旦企業集團規模開始擴大，這些問題將會更加突出，會嚴重影響企業的發展進程。

（3）不重視成本管理

企業集團要想獲得較好的經濟效益和社會收益，就應該重視并積極推行成本管理。但目前很多集團的管理者對于成本控制不重視，集團的經營發展還停留在粗放式層面。這也使得很多企業集團的運營成本過高，極大的浪費了集團的共同資源。事實上，我國很多企業集團在成本管理方面還處于一個較低的層次，對于現代企業管理理念的應用不充分，沒有建立科學規范的預算體系。因此在下一步的發展中，企業集團應該重視成本管理，建立完善的預算體系，在戰略方向上提高集團效益。

（4）財務約束和激勵不明顯

目前我國企業集團的約束和激勵機制都不明顯，約束機制的缺失使得集團很難控制經理人，從而使得經理人為了自身利益而做出侵害公司權益的財務事件。比如利用自身權利制作虛假財務報告，欺騙集團投資人等。另一方面，很多集團對于子公司的激勵機制也不到位。這些機制的缺失使得集團企業很難充分利用本身的資源，經營懈怠性非常顯著。

（5）財務風險監管能力缺失

企業集團在運營過程中存在著很多的風險因素，使得經營活動有了很多的不確定性。如果集團的決策出現問題，就會使得集團潛在的風險源爆發出來，從而造成難以挽回的損失。但目前很多企業集團的財務風險監管能力都不高，沒有充分的分析集團在運作過程中所涉及的風險源，也就無從談起對風險源的監控了。很多財務風險都是等到爆發以后才被發現，使得集團經營處于被動的形勢。

四、我國企業集團財務管理體制的完善

1.我國企業集團財務管理體制的模式選擇

（1）集權為主適當分權的財務管理模式

企業集團的財務管理模式應該選擇更適合自身發展的模式，而不應該單純的評判每個模式的優缺點而選擇最好的模式。目前我國的企業集團還在高速發展時期，但整體發展還在初級層面，集團對于資金的缺乏比較顯著。因此，當前階段我國企業集團所建立的財務管理模式應該重視資金管理，保障資金能夠在各個企業之間進行科學的調動和充分的利用。因此，集權為主適當分權的模式更加適合我國的企業集團。另一方面也是因為目前我國很多企業集團都有著國有企業的影子，再加上我國企業的股份制改革并不徹底，很多母公司依然是國家控制的企業。這種股權分布也決定了集團應該建立集權為主的財務管理模式。

（2）合理分層財務機構

我國企業集團的內部管理層級非常多，管理職能的實現和傳遞比較復雜，因此財務管理也應該采用分層財務管理模式。總體來說，企業集團應該針對母公司和子公司設置雙層財務管理模式。母公司將財務核算下方到子公司，自身承擔集團財務發展的戰略決策指揮，同時建立信息化管理體系對子公司財務信息進行必要的監控，保障各項財務戰略計劃能夠清晰的傳達到各個子公司之中。比如我國鐵路總公司就使用了總公司、鐵路局、基層站點三層的財務管理模式，將集團的財務管理任務分發在三層機構中，從而促進了整個集團財務管理的有效性和高效性，同時也保證了集團資金的安全。

2.我國企業集團財務管理體制的問題解決

（1）加強財務管理人員素質建設

首先，企業集團應該重視財務人員的綜合素質。在社會招聘的時候，積極吸收一些高素質人才，補充集團財務發展的空缺。另一方面，集團企業還要完善財務人員的內部培訓體系，結合集團戰略發展方向來制定學習計劃，有針對性的完善財務人才儲備。為了更好的優化集團人才機制，企業集團可以跟一些知名高校共同建立校企合作基地，利用校企平臺來優選高校畢業生，從而更好的發掘高素質人才。其次，企業集團還應該重視績效考核機制，并針對各個財務崗位的工作特性而設立專門的考核指標，全面、深入、科學的對財務人員的階段工作進行評價。在績效考核上也應該附加必要的激勵機制，從而滿足財務員工的物質需求和精神需求，將其個人價值實現與企業戰略發展統一在一起。

（2）劃分會計與財務職能

對于企業集團來說，財務主要是對資金的使用與分配的管理，而會計則是對企業經營活動的監督，兩者在很多方面都有較大的區別。特別是在企業集團產權制度越來越明晰的背景下，會計與財務實現分離已經成了企業發展必須要經歷的過程。因此，我國企業集團應該設置專門的會計機構和財務機構，將兩個部門分離開來，并細化兩個部門的工作職能。其中財務部門主要負責企業的資金管理，融資流通、信用維護、股權利潤等，而會計部門則承擔會計記賬、報表編制、薪水發放、稅金管理等。這樣以后，集團的財務管理就會充分發揮其作用，同時也能進一步強化集團的產權制度。

（3）建立全方位的預算管理體系

我國很多企業集團已經建立了預算管理體系，但是很多集團的預算管理都沒有與子公司聯合在一起。具體來說，就是子公司的預算管理不能與集團的戰略發展相契合。很多子公司往往會站在自身利益方面去進行預算管理，損害了整個集團的利益。因此，企業集團應該建立全面預算體系，設立全面預算委員會，將其作為預算管理的最高機構。與此同時，利用這個機構來對各個子公司的預算管理進行一定的調控，跟各個子公司之間協調完成預算計劃的制定。

（4）完善財務約束和激勵機制

在約束機制方面，企業集團應該制定相對完善的內部管理和控制體系。特別是要逐步完善集團的法人治理結構，加強對于董事會的控制。另一方面也要加強對于集團財務管理的監管，避免集團財務出現盲目投資等不良行為。這也需要企業集團能夠落實財務管理制度，保障財務管理能夠規范化和科學化進行。在激勵機制方面，由于下屬企業本身的復雜性，因此集團公司應該采用多種激勵機制來調動子公司的積極性。在實際管理中，應該逐步建立現金激勵、榜樣激勵、尊嚴激勵、信任激勵、榮譽激勵等多元化的激勵體系，同時也要完善企業的業績考核機制，對企業不同層次管理者進行有效的績效評估，獎懲分明，構建公正的企業發展環境。

（5）改善財務風險管理體系

企業集團的財務管理活動本身就比較復雜，因此風險管理也應該是一個動態性和系統性的體系。這就需要集團首先明確財務風險管理所要實現的效果，從而集中企業經營業務中的風險區域進行集中監控。其次，為了清晰的展現集團經營的風險源，財務管理層應該針對集團財務發展進行必要的SWOT分析，并明確集團對于財務風險的承受能力，構建完善的風險甄別、風險評估、風險預案、風險解決的現代化財務風險體系，有目標的管理可能爆發的財務風險，保障企業集團健康有序的發展。

五、結束語

在當今社會背景下，我國企業集團應該使用集權為主的財務管理體制，并不斷加強財務人員的素質建設，完善財務機構和體制，從而滿足集團發展的需求。事實上，集團財務管理體制的優化和改善，應該跟企業集團本身的內外部環境聯系在一起，并能根據環境的變化進行必要的調整，從而正確的規避財務風險，做出最佳的戰略決策。

參考文獻：

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作者簡介：楊慶云（1994.12- ），女，山東省臨沂市，遼寧師范大學海華學院，會計專業，在讀本科生