關于提高加油站人均勞效的思考

劉姍姍

【摘 要】人均勞效指的是所有工作人員平均的勞動效率，一般來說，銷售額越高，員工數越少，那么人均勞效就會越高。人均勞效關系到員工對企業的滿意度以及企業所獲得的利潤，對于企業的可持續發展有著至關重要的意義。然而在當前的加油站中，往往雇傭了大量的員工，卻沒有合理設置工作崗位，致使人力資源被過度浪費，加油站因而遭受了巨大的經濟損失。本文將論述加油站人均勞效偏低的主要原因，并提出相應的解決策略，以供廣大企業參考和借鑒。

【關鍵詞】加油站 人均勞效 用工 薪酬考核

隨著科技的發展和人們生活水平的提高，車輛儼然成為了人們短途出行重要的代步工具，城市中加油站的數量越來越多，規模越來越大，用工數量也有了顯著的增長，加油站的日常開支異常龐大，與此同時，所獲得的收益與支出卻不成正比，企業的發展受到了一定的阻礙。為了改變這一現狀，需要從加油站的人力資源入手，科學設置工作崗位，有計劃的實施員工招聘和培訓工作，從而實現人力資源最大化的合理利用，以提高人均勞效，使加油站更好的為人們提供服務。

1 加油站人均勞效偏低的原因分析

1.1 控制用工思想認識上不到位

為了提高服務質量，部分加油站增加了用工數量，認為員工數量越多提供的服務就會越到位，加油站的效益也會越好，殊不知這種想法過于片面，給加油站經營帶來的弊端遠遠大于盈利。員工數量的增加雖然在一定程度上解決了服務問題，加油站的服務效率顯著提高，客戶等待的時間因而被大幅度的縮減，在單位時間內可以為更多的用戶提供服務。但是暴露出的問題也十分明顯，比如說員工數量較多，崗位分配卻不合理，很多員工沒有參與排班，無形中這部分人力資源就發生了浪費，同時員工數量過多也為管理工作增加了難度。

1.2 缺乏標準的薪酬考核體系

以往加油站在考核員工績效時，通常只是考察了銷售量，包括商品和油品共同的銷量，而沒有將人均勞效納入考核標準，使得績效考核無法為加油站的管理工作提供依據，失去了其原本的意義。同時，加油站在編制員工薪酬時將便利店主管和發卡員摒除在外，這兩個崗位往往需要單獨計算，不僅不利于人均勞效的統計工作，而且抑制了各個班組的良性競爭以及班組內部的有效合作，員工的工作積極性較差，服務態度也會受到影響，進而造成了加油站競爭力的大幅度削弱。

1.3 用工手段較為落后

雖然加油站實行的是24小時營業，但是加油站的銷售高峰期在早7點到晚9點，其余時段的客流量較少，銷售額較低，如果在高峰期之外仍然按照滿員編制，那么就會造成人力資源的浪費，人均勞效的降低，因此必須根據加油站的客流量合理排班。然而多數加油站在夜間仍留有較多的員工值班，員工的勞動強度增加，薪酬卻沒有相應的提升，員工必然會產生不滿情緒。此外，加油站沒有定期組織對員工的培訓，部分員工缺乏對基礎設施的了解，不能夠正確使用設備，給加油站帶來了巨大的安全隱患。

2 提高加油站人均勞效的思路

2.1 樹立控制用工觀念

要想切實提高加油站的人均勞效，首先應樹立科學的用工觀念，控制用工數量，對現有的人力資源實施合理利用。同時優化加油站的組織結構，根據員工人數制定管理策略，在加油站的運營過程中不斷優化管理方案，提高管理的經濟性和實效性，最終實現對加油站的全面管理。管理人員要加強各個部門之間的指揮和協調，解決企業的內部矛盾，提高企業的凝聚力和向心力。除此之外還要向員工灌輸減員提效的重要性，通過提高員工的工作效率，減少員工數量來達到提高人均勞效的目的。

2.2 完善薪酬考核方法

薪酬考核中，對零售部門、片區、加油站的考核指標進行調整，增設人均零售量指標，賦予相應考核權重，這樣既考核了零售量又考核了用工。根據企業的零售目標任務和控制用工數，確定片區、加油站人均零售量，并以此作為考核系數1，同時實行人均零售量指標與變量薪酬掛鉤，達到核定的人均零售量，汽柴油按規定的噸油標準計提，低于核定的人均零售量，同比例核減噸油標準。鼓勵加油站內部挖潛，主動減少用工，實行“減人不減工資”的激勵辦法，引導加油站對便利店營業員、發卡員等工作量不飽和崗位實行兼職，崗位優化后節省的人員工資全部發放給加油站，提高一線員工收入。

2.3 科學規范崗位設置

對加油站的現有崗位和人員進行整合，設置站經理、綜合崗、加油員三個崗位，實行一崗多職制。站經理負責管理和客戶開發，綜合崗負責統計油品和商品的銷售量、管理票據、日常開支、編制財務報表等，加油員負責加油、物品銷售和充值，在此情況下員工之間會保持密切的合作，相互幫助以解決實際問題，員工之間的情誼也會更加深厚，這樣不僅可以保證加油站的正常經營和管理，還能夠提高加油站的整體服務水平。

2.4 調整營業時間，優化排班

根據加油站所在區域的客流量調整營業時間，必要時可在凌晨時段歇業，實施16小時工作制。同時，現有員工也要安排倒班，一般設置兩班或三班，各個班組的薪酬與績效掛鉤，以促進員工的良性競爭。對同班組人員，高峰期全員加油，低谷期錯開休息，使加油站員工每月能休息10～12天，人均勞動工時基本控制在160小時/月內。

2.5 加強員工技能培訓

加油站屬于高危行業，對員工的素質和技能有著較高的要求，必須定期組織對員工的技能培訓，使其了解加油站的基礎設備，熟悉加油操作，能夠靈活處理加油過程中遇到的各類問題，所有參與培訓的員工都要參加考試，為合格者頒發證書，員工必須持證上崗。對于在工作中表現優異者要提供內部晉升機會，幫助員工實現其職業規劃，并解決其在工作和生活中遇到的各類困難，消除員工的后顧之憂，使員工全身心的投入到加油站的工作中。

3 結語

加油站的人均勞效關系到員工自身的利益以及加油站的長遠發展，因此提高人均勞效已經刻不容緩。加油站應積極推動改革策略，制定科學的薪酬考核制度，同時優化崗位配置，控制用工人數，合理排班，做好員工的入職和培訓工作，確保加油站的各項管理工作落實到位，從而提高加油站的人均勞效，促進加油站的可持續發展。

參考文獻：

[1]袁慧娟.用工優化增效又增收[J].中國石油石化，2014（02）.

[2]河北鋼鐵集團公司.以優化人力資源結構為抓手大力提高勞效水平降低人工成本費用[J].冶金管理，2013（10）.

[3]付建朝.深化薪酬分配機制建設 提升人力資源集約化水平[J].東方企業文化，2014（22）.