渠道“積重”也要“返”

■ 趙艷豐

渠道“積重”也要“返”

■ 趙艷豐

在現階段，企業的渠道形態變得越來越多，除了傳統渠道外，電商渠道、微商渠道相繼進入我們的視線。這是個產品與產能處于過剩的年代，市場越加細分，銷售的品類越多，市場的競爭便會越加劇。每一種新渠道的出現都是消費者對于產品購買途徑的嶄新選擇，也是對購買成本要求進一步降低的結果。渠道的多樣化使得廚電廠商對于營銷渠道的管理變得愈加復雜，相應的管理問題也就接踵出現了，很多企業管理者也是窮于應對。本文以M公司為案例來談談廚電廠商渠道管理的“積重”難題。

M公司是業內較有名氣的廚電生產廠家，其憑借深度分銷的渠道模式，一直處于廚電行業的區域領導者地位，尤其在三四級市場的渠道占有率處于絕對優勢。但是最近兩年，隨著市場競爭的加劇，M公司的渠道管理問題層出不窮，已經嚴重破壞了原有健康的渠道體系，公司的業績也大幅下滑，這一現象亟需整治。

渠道管理難題造成的失衡

新型渠道發展緩慢。

廚電行業的渠道發展沒有其他捷徑可走，電商渠道、微商渠道等的出現只是營銷渠道方式發生了變化而已。目前行業缺乏的是運營情況良好的互聯網化的終端門店，單純的線上的渠道平臺模式容易給消費者帶來不安全的感覺。

每種渠道形態都有它的生命周期，如果能快速進入另一個新興的渠道就能輕易占據新的市場熱點。反之傳統的品牌廠商如不能很好的適應新的渠道形態，就會開始逐步走向衰退。

M公司在開拓市場前期，由于推廣與銷售能力較弱且考慮到需要在全國范圍內鋪設營銷渠道網絡，因此其將整個市場劃分為不同區域并招攬當地渠道商進行維護，M公司負責將產品配送到當地銷售區域。隨著公司業務飛速擴張、銷售額節節攀升的情況下，M公司逐漸在全國啟用深度分銷的營銷渠道模式。

顯然，M公司的深度分銷模式是建立在對傳統渠道的掌控之上，對電商、微商等新型渠道的的適應性不足，無法很好的支撐新型渠道的發展。同時當前線上購買、線下體驗的O2O模式逐漸火爆，而廚電行業是消費者對現場咨詢要求很高的行業，O2O的玩法非常貼合顧客的實際需求。M公司急需要在線上網絡渠道與線下門店中制定O2O的營銷渠道模式，以滿足用戶的消費升級需求。

渠道結構過長。

M公司當前的渠道結構較長，由營銷總部、子公司、經銷商、代理商、分銷商等多個層級組成。M公司銷售產品的價值較高、成交金額較大，產品的單位利潤較高，顧客在購買產品時通常需要進行詳細地咨詢。

在渠道結構較長的情況下，M公司對渠道商及終端門店的掌控力較低，無法將品牌形象與產品相關知識對終端進行有效貫徹執行，導致顧客在購買時無法詳細了解產品特點，無法做出有效的判斷。同時渠道結構較長，渠道商的價差也較小，對產品的推廣意愿也會降低。在長渠道的結構下，公司對分銷商與終端門店的現場活動與投入的促銷費用也無法很好地監控，因此M公司必須要改良渠道長度結構，要對整個渠道鏈具備絕對的控制力，同時也要考慮到渠道商的進貨意愿與消費者的購買成功率。

渠道關系嚴重失衡。

在M公司的營銷渠道關系中，渠道商與品牌商是一個利益聯盟體，但因當前多渠道通路共存的情況下市場的竄貨現象逐漸增多，雖然M公司已制定了銷售政策限定渠道商的市場活動區域，但某些渠道商為了資金周轉等自身利益還是采用了竄貨行為，嚴重沖擊了整個區域市場的產品正常銷售。此類行為還破壞了區域內統一的價格體系，而在渠道通路中產品的價格體系是維系渠道商利益的重要手段，使得正常銷售的渠道商的合法利益得不到保障，產品獲利逐漸降低，渠道商的合作意愿與對品牌廠商的忠誠度也開始逐步下降。

以上渠道關系失衡問題是M公司業績下滑的重要原因。

渠道考核體系缺失。

渠道商通常有行為短視的缺點，認為在當地市場銷售M公司的產品是其自身行為，不會很好的維護渠道的良好運作規則。當有渠道商破壞市場而沒有被處罰時，區域內其他渠道商也會采用同樣的方法擾亂市場。當渠道商在完成廠商給予的銷售任務時，對其激勵若沒有跟上，那么渠道商的銷售熱情也會大大降低。針對以上情況，M公司必須要制定一套渠道考核體系，對各個渠道的獎懲進行細化并落實執行。

渠道成員培訓缺乏。

M公司在做市場培訓時，通常是將各個區域內的業務代表召集至總部或者當地子公司進行新產品及市場活動的培訓，業務代表在結束培訓課程后趕赴各個所負責的代理商進行市場政策的宣貫。但通常在對代理商的銷售人員進行培訓后，代理商在對下級渠道商人員傳達產品知識與市場政策會失真，培訓的效果大打折扣。

每當M公司在做一檔全國性大規模的市場活動時，因時間有限，業務代表通常在代理商培訓時間不會超過一天，代理商的銷售人員如沒有完全領會相關政策時，在對下轄分銷商培訓時效果沒有達到，分銷商再對所屬終端門店貫徹政策時就執行不到位，最終門店端的銷售轉化率也就不可能達到預期目標，因此對渠道商的人員進行集中培訓非常重要。

“三提升”破解難題

通過對上述渠道問題的分析，筆者建議M公司遵循“提升渠道的快速反應”、“提升渠道的穩定程度”、“提升渠道的優勢發展”三大思路，構建適應當前互聯網時代發展并體現廚電行業特點的新型營銷渠道體系。

提升渠道的快速反應。

在當前產品嚴重過剩、渠道定位重疊的時期，廚電廠商在設計產品需要考慮是吸引消費者的手段，產品如何呈現特點，產品的目標消費群的是哪類人群，如何讓渠道商積極的配合廠家進行有力的市場推廣。廠商應通過有效的方式把新產品迅速推向目標用戶、驗證產品功能是否能滿足市場需求、同時將價格體系等產品屬性在市場中進行快速驗證。當消費群對產品產生的興趣后，就要根據工廠的生產能力，物流干線的運輸區域，當地營銷分子機構的的支持狀況等因素來快速進行渠道布局。

在一切準備妥當的時候，廠商就有足夠的能力來快速擴張市場。

提升渠道的穩定程度。

作為廠商需要考慮針對多個渠道所售賣的產品，開發出適合不同渠道的專賣款，招募合適的渠道商，更好的解決線上線下的渠道沖突。

首先，要考慮渠道商的經商理念是否與廠商一致；

其次，要考慮渠道商是否會跟廠商一起積極開拓市場；

再次，探訪本區域的一些終端門店對渠道商的看法，同時也要考慮到渠道商的倉儲物流配送能力、售后服務支持能力，以及在當地市場的口碑。

最后，需要驗證渠道商的資金的實力和整個業務經營團隊的素質等因素來招募合適的渠道商，進一步增加渠道的穩定度。

提升渠道的優勢發展。

在營銷渠道體系管理方面，M公司應穩定原有的基本渠道體系，加大區域子公司直營的力度，對公司直營的終端門店采取聯合體等運營管理模式來進行運作。

面對市場占有率日漸增加的電商渠道，需要成立熟悉電商的專業化職能機構來運營。同時在市場營銷推廣方面，加快終端信息化的建設工作，建立導購銷售客服的績效評價體系，強化門店的可視化陳列管理，并結合市場營銷推廣活動在線下有效引入客流，鞏固行業市場份額。

在消費者咨詢服務方面，在全國各個主要地區進行咨詢推廣會議，通過呼叫中心、微信等觸點導入行業專業化的咨詢服務，提高顧客忠誠度。根據全渠道融合模式，將各個渠道的顧客需求進行整合優化。

實際上，渠道問題可以說是整個家電行業的通用性問題。目前也沒有任何一家企業可以做到百分之百的渠道科學化、規范化、標準化管理。中國家電市場與國外相比，具有非常的復雜性和多元性，這就決定了渠道管理在廣度和深度上的難度。這與整個中國家電市場體量的龐大相關，但同時也給廣大家電廠商提供了更多元的操作空間。可以說，能夠把渠道管理好、培訓好、耕耘好，是一項長期的課題。在這個過程中，需要企業不斷完善、改進，并根據市場的變化、經銷商的變化進行時時調整。其中，渠道穩定和渠道的反應速度是關鍵，也是基礎。本文以M公司為例，指出了渠道當中存在的現實問題，也以M公司的改制和改革為例，給出問題的解決辦法。或許這些問題和辦法在其他企業也出現過、或者相類似的情況。還有更多方案和解決的辦法，未完待續。

（責編 白洋）