抓住廠商合作中的共同利益點

■ 本溪市慧翼商貿有限公司董事長 高冰

抓住廠商合作中的共同利益點

■ 本溪市慧翼商貿有限公司董事長 高冰

我公司是迅達、美的、萬家樂本溪市廚衛代理商，也是迅達遼寧省代理商等，同時還經營海爾、老板、帥康等產品，今年又合作了萬家樂壁掛爐產品，擴大了規模，降低了成本，改變了渠道。作為傳統代理商，而對目前的市場環境，從思想上經歷過嘗試、逆反、無奈的過程，但不能去抱怨，要去應對市場的變化。

整合資源 擴大銷售規模降低運營成本

目前，從產品角度來看，線上銷售的產品無論是價格還是型號，不可能覆蓋所有消費者。因此，作為傳統代理商只要認真的去對待產品的差別，在經營上再有一定的差異化，一樣可以做好市場。在我公司，壁掛爐產品既是一個新增的品類，同時又擴大到省內去做。此外，還代理科沃斯機器人，智能鎖，通過智能鎖帶動智能家居產品的銷售。目前，智能鎖利潤較高，廠家和商家大家蜂擁而上，很多品牌都在找我們，我認為未來智能鎖可以占領高地，但這時要選擇有產品研發能力的企業，有持續發展能力的品牌合作。

其它一些品類，也擴大了代理區域，個別產品還做了幾個省市的代理，很好的提升了公司的銷售規模。作為多品牌運營商，我發現每個廠家的操作模式不同，對市場的運營和觀點也不同，但只要是基于適應消費群體的需求，適應目前的渠道變化，抓住工廠和商家的交叉點，就能適應不同的工廠。我們雖然是多品牌運作，但品類上是互補的。例如從市場定位上，不同的品牌定位也不同，需要通過不同層級的市場，不同的合作客戶去消化不同定位的產品。

如老板電器沒有熱水器，也不會有低端的產品。而燃熱產品，以萬家樂最為專業。通過產品的價位段，和工廠的優勢品類，很好的做到了對當地市場的控制，化解了廠家抵觸代理商多品類經營的思想。

因為我們仍然可以滿足工廠和客戶的需求，讓上下游很滿意，并且很好的滿足消費者的多元需求。就像養兩個孩子，只要讓兩個孩子都感覺到沒有區別，自然每個孩子都是歡喜的。因為可以讓每個品牌的區域市場都運作得很好，而且廠家和我公司合作后，銷量更高，成本降低，廠家也就接受和認可。

畢竟代理商多品類經營，才能提升銷售規模，降低經營成本。如果只做單一品牌的代理，在目前的市場環境下，一是風險大，二是有一定的限制。市場的變化趨勢是客觀的，當受到沖擊，利潤無法保證代理商的生存時，就必須通過尋找新品類，或者經營模式的創新來轉型。

初期階段我們采取多品類經營，是為了更好的把控市場資源，更好的保障自身利益。一路走來，我們發現也正是因為多品牌運作，才有效的降低了代理商操作市場的難度，提升了代理商的核心競爭力。更重要的是，本溪城市場較小，其次還有很多歷史遺留問題。因此，多品類代理就成為必然。因為做得較早，目前已經有了一定的市場資源。

掌握市場資源和整合市場資源的能力很重要，只要做到非你莫屬，獨一無二，價值點自然就出來了。

創新渠道合作模式

改變和創新渠道中最強而有力的理由在于滿足分銷客戶的期望與需求。企業之間的攜手合作漸漸地成為分銷客戶的基本要求與期盼。供應鏈上企業之間的伙伴關系進入了一個更新的層次，結合力量創造更多的市場價值，為整合市場創造全新的貢獻。企業之間結合彼此的核心競爭力，經合作共同創造的新市場價值，更為結為伙伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。

在與經銷商的合作上，我們今年采取全包，半包，合伙人，承包人等多種合作模式來化解來自市場的壓力。通過擴展協作互助的伙伴關系，共同開拓和擴大市場份額，實現雙贏。

如果一個分銷商，從總代那里拿產品，總代需要加成本，只要一層層的加費用，產品價格就上來了。因此我們采取全包的模式，如果分銷商每年交納一定的加盟費，就可以以廠家的價格給到分銷商，以激勵分銷商把銷量做起來。因為銷量越大，成本越低。這種全包的模式因為分銷商一開始拿的價格就低，因此就會盡力的去做市場。因為利潤高，對市場的心態自然就不同。

如果是我直做的某個終端類商場，有經銷商對這個商場有想法，那么也可以把這個終端直接包給分銷商，由經銷商出錢，把庫存全包給他做。如果分銷商有運營這個終端的能力，但沒有資金，那么我可以出錢，這種模式是半包。

作為工廠如在當地設立辦事處，一是對廠家遠程管理的能力有要求，二是成本不可控。我們就說服廠家將辦事處轉化成代理公司，一方面可以做到與廠家無縫對接，另一方面可以提高效率。

對公司員工的管理采用合伙人模式，把員工直接變成合伙人。因為公司有自營，有工程等渠道，原有的渠道商也可以變成股份合作。當然，分銷商要交一定的加盟費，由于有加盟費，分銷商就會全力以赴。

在銷售上，我們采取推高，賣貴，賣新的方法，跟著工廠研發的節奏，會提升中高端產品的銷售。畢竟國家也在提消費升級。

由于采取了種種措施，使得公司今年的銷售有所增長。

天時，地利，人和直接成就一個人的事業。在市場的大潮中，尋找到屬于自己的領地很重要。其實作為區域市場的代理商，某種意義上也是在行使廠家的職能，貴在打造良好的廠商關系。當然，為了利益，廠商之間有一些摩擦和矛盾，但要找到雙方共同的利益點，并很好抓住利益點。

把服務打造為產品經營

在產品同質化日益嚴重的今天，售后服務作為市場營銷的一部分已經成為眾廠家和商家爭奪消費心智的重要領地，良好的售后服務是提升消費者滿意度和忠誠度的主要方式，是樹立企業口碑和傳播企業形象的重要途徑。售后服務做的好，若能達到顧客提出的要求，顧客的滿意度自然會不斷提高。

以前，銷售的利潤較高，但隨著市場競爭激烈程度的加劇，需要依靠售后帶來增值銷售，因為售前的利潤無論如何也支撐不了售后的成本。我們通過抓服務，抓人員的培訓，增加增值產品及其銷售。但增值產品目前與企業有一點矛盾，一是一些企業的產品直接把增值產品固化為產品的某個功能。二是當和顧客因為增值產品產生矛盾時，工廠采取的做法是多一事不如少一事，直接否認增值產品，不再允許我們銷售增值產品，而不是去客觀分析背后的原因。但隨著市場的變化，廠商之間在方方面面都要達成一致。

未來市場的競爭，將是顧客滿意度的競爭，誰獲得了顧客的青睞，誰就能夠獲得持久的市場份額，誰就能夠立于市場的不敗之地，這是放之四海而皆準的道理，而良好的售后服務，就是企業決戰市場，決勝市場的尖兵和利器。其實，做好產品的售后服務工作，不僅可以維護好品牌的信譽，也可以帶來潛在的客戶和拉動間接的銷售。那么，我們如何去做好產品的售后服務工作，怎樣通過售后服務延伸經濟效益呢？

我們公司售后的變革多年前已經開始，無論是被動的轉型，還是主動的轉型，售后是勞動密集型企業，有管理層，有信息員、施工師傅，但只要做好增值產品的銷售，售后的利潤更高。如10月份，我們售后公司掙了14萬元，達成了共贏。目前，公司200多人，其中售后人員有60多個人。在本溪這個城市，正常的人均工資在2000元左右，而我們售后的平均工資都在五千元，工資過萬的有四、五個。

當然，在管理機制和產品品類上今年也做了一定的調整，如很多小電類的維修售后我們也直接包出去，因為這些工作會降低人效。

我們對售后的管理是采取半包方式，讓一些分銷商做售后，交一定的保證金，因為公司多品類代理，公司所有產品的售后業務和利益都給到他，這些業務保證了其基本的生存，同時在增值業務上會下任務，既承包又有約束。售后公司也是作為公司的分銷商，把服務當做產品去做?？梢杂凶约旱拈T店，也可以定制一些售后類產品的代理。

客觀地講，優質的售后服務是品牌經濟的產物，要想持續地占領市場，占領顧客的心，就必須采取更好的售后服務，只有把服務的水平提升上去，企業才能打動顧客心中那最柔弱的一部分，才能讓顧客感動，從而構建競爭壁壘，占領市場最大化的銷售份額。

在整個鏈條中，代理商服務的職能已經不可或缺。

（責編 邱麥平）