能力賦予代理商選擇發(fā)展的權利

■ 白洋

能力賦予代理商選擇發(fā)展的權利

■ 白洋

新時代，傳統(tǒng)代理商的定位和職能發(fā)生了很大變化。在這場變化中，有被淘汰出局、無奈退出者，而迎難而上、識時而變者有之。代理商的發(fā)展取決于對市場變化的洞察、敏銳的反應，而對傳統(tǒng)家電代理商來講，多年累積的人脈、渠道、經(jīng)驗和在此基礎上形成的達練，是一種經(jīng)過時間和實踐鍛造的能力，這種能力賦予了代理商在變化的時代有更多可能和選擇的權利。

品類調(diào)整下專項職能被放大

從廠家層面來看，廠家對代理商的要求確實提高并有變化。

過去，代理商主要承擔三方面的銷售工作，一是批發(fā)給下級中小商戶。二是做連鎖終端，派導購員；三是自己開專賣店或者指導其他加盟店開店并提供培訓銷售知識。

從代理商角度來看，目前家電代理商、尤其是小家電代理商的日子不好過。傳統(tǒng)商家已經(jīng)有轉型的概念和想法，但依然有部分商家遲遲下不了決心，習慣的思維方式下已經(jīng)形成一套管理模式、包括團隊的動作習慣，轉起來確實不容易。但現(xiàn)在該到了非下決心不可的階段。目前形勢下，極端點說傳統(tǒng)小電商家有兩種選擇，或者離開家電、不做批發(fā)代理，或者認真并真正的轉型升級。

在下定決心的前提條件下，第一個轉型關鍵詞是品類，一定要做安裝服務類產(chǎn)品。如果是一般的生活電器、廚房小電、甚至是環(huán)境電器，轉型到這個領域都不可行，這些領域可以說是電商的天下。

安裝類電器最大特點是服務性非常強，特別需要方案設計、需要專業(yè)安裝，固有一套管理模式和商業(yè)模式。因為受線上和大零售終端左右小，代理商有自己的用武之地，代理商轉型瞄準安裝服務類產(chǎn)品，這是肯定的。而在安裝服務類產(chǎn)品中還要對產(chǎn)品進行排序，優(yōu)先的是凈水、新風和采暖三大中央系統(tǒng)。

可以肯定的是，具有絕對服務能力的傳統(tǒng)代理商在轉型過程中更具優(yōu)勢。以熱水器產(chǎn)品為例，在經(jīng)過十余年的市場沉淀中，熱水器單品銷售成一定規(guī)模的代理商在相應的領域有了自己的一套服務體系和客戶積累，在引進新品類中，同樣具有服務性質(zhì)的半安裝產(chǎn)品很容易融入整個產(chǎn)品線中，例如凈水、煙灶等品類，隨著品類的擴充，職能的演變，傳統(tǒng)代理商的概念已經(jīng)發(fā)生變化，其中表現(xiàn)最明顯的是過去以批發(fā)為主的業(yè)務模式已經(jīng)轉為現(xiàn)在的系統(tǒng)化、多元化并存。

南京的陳總和山西的張總就是傳統(tǒng)商家轉型的典型案例。一位過去以熱水器單品為主，一位以傳統(tǒng)凈水器為主。2014年，陳總在原有基礎上引入中央凈水，張總在原有單品凈水器基礎上引入中央凈水和中央空調(diào)。在公司內(nèi)部結構和改革上，在按照品類成立事業(yè)部之后，分別加大了服務板塊的投入。尤其值得一提的是加大了服務人員的培訓力度。

過去，由于品類單一，服務技師的服務內(nèi)容相對單一。在增加了品類之后，新品類的服務依然由原有技師承擔，如果在培訓之后原有技師能夠承擔全線產(chǎn)品的服務，收入自然也水漲船高。“部分技師在經(jīng)過培訓之后無法勝任工作，則考慮調(diào)配到其他部門。因為我們倡導用戶購買套系產(chǎn)品，相應的也要為對方提供一條龍服務。”

經(jīng)過兩年的時間運作之后，張總成立了單獨的公司，專門運營中央空調(diào)和中央凈水，今年再次引入中央新風和中央采暖系統(tǒng)。可以說，其身份已經(jīng)由代理商轉為舒適家居集成商，而其過去的渠道開拓和批發(fā)職能也轉變成服務，對象從原來的分銷客戶變成了個體用戶。

如果說在過去的渠道中，分銷客戶是主體，那就決定了渠道話語權很大一部分在分銷客戶手中；如果連鎖賣場是主要銷售通路，那么話語權又掌握在終端賣場手中。這兩種是過去代理商的渠道和銷售主流，所以在流通環(huán)節(jié)，無論面對廠家還是終端市場以及最終消費者，代理商的話語權多少有限。而在直面終端之后，商家則有了更多的可操作和選擇空間，這種權利是職能演變所賦予的。其中，在自建渠道中，專賣店首當其沖。

賦權 專賣店是最好的自建載體

今天，在變革形勢下代理商對專賣店應有更深刻的認識。當專賣店形成一個體系和網(wǎng)絡之后，廠家才會形成對代理商的依賴和信任，代理權才能夠鞏固。而有了專賣店之后，代理商才有可能在電商時代需要服務的產(chǎn)品類別上有自己的生存之地，形成一定的經(jīng)營能力。線上的關鍵點和難點都在落地上，落地業(yè)務的類別中主要是服務落地難，但是因為具有難度，擁有專賣店和服務能力的代理商在電商時代才更有優(yōu)勢和價值。

同時，專賣店可以提升商家的盈利可能。現(xiàn)在，在大連鎖或者一些地方性的連鎖賣場中，如果細算賬，代理商已經(jīng)不賺錢，如果開設專賣店的租售比、即專賣店租金/銷售額的比例低于商場各種費用，那專賣店就是盈利的，就可以經(jīng)營下去。專賣店可以有效的平衡各類零售終端，弱化對大連鎖的依賴性，與大連鎖相比，專賣店的投入產(chǎn)出比要更為理想。

另外，專賣店還有一個更實際的意義。實際上在互聯(lián)網(wǎng)時代、線上線下、營銷服務中，專賣店是一個樞紐點、關鍵點。首先，可以實現(xiàn)線上線下O2O的連接點、銷售和服務的連接點，同時還是營銷和推廣的連接點，專賣店有這樣的一個傳達價值。

傳統(tǒng)線下代理商的銷售模式中，廚衛(wèi)類產(chǎn)品更適合開設專賣店。有的是品牌專賣店，有的是品類專賣店，應該鼓勵代理商把專賣店的事兒做好。品牌、品類比較單一不好做。品類少、品牌小做成專賣店之后，第一難以支撐；第二品牌小、拉力小，銷售少，加之房租高，很難循環(huán)起來。如果牌子大、產(chǎn)品線豐富，代理商應該承擔開品牌專賣店的職能。而且這塊業(yè)務大有發(fā)展空間。或者，代理商承擔特約專賣店的指導、培訓等職能。這方面的要求比過去更高。

如果品類單一、品牌密度不夠的情況，專賣店有兩種途徑嘗試著拓寬：同一品類不同檔次的品牌不妨多做幾個，以2～3個為宜，進行檔次和用戶群的細分，使之沒有過高的重合度。另外，多嘗試不同類型且互相關聯(lián)的品類，包括煙灶消整個廚衛(wèi)品類的產(chǎn)品系。

廠家政策支持、軟支持要加大，比如專賣店的各種政策以及培訓的標準化指導，服務也是同理，包括費用上的支持。另外，廠家不能太亂價。如果網(wǎng)上銷售價格過低，網(wǎng)上零售價比供貨價還要低，傳統(tǒng)代理商將非常難做。如果過于亂價，代理商可以不做專賣店，如一定要做，可以重點做其他沒有亂價的幾個品類，例如廠家沒有涉足商用市場，商家可以針對商用市場做體驗店、展示店，針對本區(qū)域的特點和自己的實際情況做精準營銷。或針對老用戶、沒有網(wǎng)絡購物習慣用戶群的二次營銷，這種定位稍好。

確定專賣店項目上馬之后，就要在新建小區(qū)社區(qū)店、建材市場的店中店、商圈店中店這三種常見的專賣店類型中進行選擇。其中值得注意的是，如果新建小區(qū)裝修完畢后會影響專賣店銷售，那么也要規(guī)避。小區(qū)裝修完畢繼續(xù)經(jīng)營專賣店有一個條件，以張總經(jīng)營的凈水產(chǎn)品為例，新小區(qū)變成老小區(qū)之后，現(xiàn)有用戶群足夠多且給張總提供了二次銷售、類似換芯或銷售關聯(lián)產(chǎn)品的機會。隨著中央凈水、中央空調(diào)和中央新風等配套產(chǎn)品的加入。加上其服務、營銷、推廣相結合的能力，團隊利用微信等方式搭建與新老用戶直接溝通的橋梁，直擊目標消費群。

“專賣店對多數(shù)城市代理商而言，主要承擔推廣、銷售的職能，即集客和引流作用，讓更多消費者進門，然后提高轉化率、成交率、提高客單價。加大大單在銷售當中的比重，例如三件套、四件套、五件套。以及提高老客戶的二次購買率。做好這樣的工作要求代理商在選址、開店、門頭、裝修以及專柜上下一些功夫，同時要走出去做主動營銷，請客上門，這年頭等客上門恐怕是行不通了。現(xiàn)在有很多終端都是‘暗終端’，并非擺在明面上，很多產(chǎn)品通過裝修系統(tǒng)、品牌聯(lián)盟的推廣銷售出去。這種情況下，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，代理商要學會利用一切資源和工具‘請客上門’。當然，具體講，代理商做好專賣店有很多因素，幾個關鍵的因素組合在一起，方能做好。第一，品牌要好；第二，要獲得廠家支持；第三，對專賣店定位要聚焦，實現(xiàn)銷售；第四降低租售比，如能降低到20%以下，就大力去做，這是增加市場話語權一個非常重要的載體和途徑。”《現(xiàn)代家電》總編傅教智在對專賣店模式進行調(diào)研中得出這樣的結論供代理商朋友參考。

賦能 服務是商家手中的王牌

電商出現(xiàn)后，代理商應該能夠適應新的變化為廠家在電商銷售以后的快速配送，快速安裝服務、快速保養(yǎng)服務做得比以前更好。廠家應該給代理商增加這些基本職能。

如果不被淘汰并參與市場變化大潮，代理商應承擔線上銷售以后在線下的幾大功能。

在線下銷售方面，以廚衛(wèi)類家電產(chǎn)品為例，由于需要涉及多種售前、售中和售后服務。實際上，現(xiàn)在消費者也有了高要求。即便在線下操作，用戶的高要求、產(chǎn)品的復雜性、零售體系的多樣化決定了代理商需要承擔更多服務職能，同時，任務也更重，需要廠家更多的指引和支持。

廠家出于線上線下一盤棋的統(tǒng)籌考慮上、協(xié)調(diào)上做文章。把線上推廣能力、銷售成交能力與線下服務相結合起來。按照這樣的任務進行代理商職能、尤其是服務職能的調(diào)整。

服務體系實際上包括了服務管理和商業(yè)模式兩方面的內(nèi)容。服務體系建設難度、管理難度都很大，因為服務鏈條長、環(huán)節(jié)多，不僅要求技術上的專業(yè)性、還要有管理上的專業(yè)性。通常，輔之以好的信息平臺。一定要學習他人經(jīng)驗，盡早初步的將服務體系建設起來，以適應第一種品類轉型的需要。

而電商到目前為止，其長處還在于銷售上，以及物流配送、結算、支付和推廣管理，在服務產(chǎn)品的銷售上目前做的并不理想，雖然目前電商平臺要延伸到線下，包括服務業(yè)務，大連鎖也參與到這個過程當中。過去一直強調(diào)服務本身具有品類差異性，這些對于傳統(tǒng)代理商來講，有很大的機會。要做的工作是建設、完善、優(yōu)化服務業(yè)務體系，在這個過程當中，適時拓展服務業(yè)務。服務的品牌可以不限于傳統(tǒng)的代理品牌，可以擴展到其他品牌，甚至可以適當?shù)臄U展品類。例如，過去做某品牌的服務，現(xiàn)在可以嘗試承接更多品牌的服務，當然最好能夠聚焦到某一品類，有條件的可以適度擴展到其他具有安裝性質(zhì)的品類。具體來講，這類產(chǎn)品包括以上涉及到的凈水系統(tǒng)、新風系統(tǒng)、采暖系統(tǒng)，傳統(tǒng)的衛(wèi)浴、整體廚房和空調(diào)系統(tǒng)。這類產(chǎn)品的服務特點非常強，適合于在品牌指導下開專賣店。

實際上，在電商的沖擊下，傳統(tǒng)代理商的業(yè)務范圍已經(jīng)收縮并集中到安裝服務類產(chǎn)品上，其中也包括銷售。在市場變化和渠道裂變中，代理商要有自己的一席之地，一定要有“守土”的能力，并在此基礎上“拓市”。可以說，如果有服務這張王牌在手，無論是電商、還是廠家，亦或是最終消費用戶，都要為之買賬。正因為做服務并把服務做好有難度，才能夠賦予代理商抗風險、增強競爭力的素質(zhì)，同時也有了更多選擇的權利和發(fā)展的空間。