組織成員對組織文化認知的失當(dāng)行為探究

檀 陽

(首都師范大學(xué) 管理學(xué)院，北京 054000)

·社會組織研究專題·

組織成員對組織文化認知的失當(dāng)行為探究

檀 陽

(首都師范大學(xué) 管理學(xué)院，北京 054000)

組織文化是一個組織區(qū)別于其他組織的文化標(biāo)記，不但對組織成員的行為具有導(dǎo)向作用，同時也約束著組織成員的行為，并通過組織內(nèi)部共同的認知和價值觀念使組織更具凝聚力，對組織績效產(chǎn)生積極的正面作用。然而，在現(xiàn)實中，組織文化作用的實現(xiàn)受制于組織成員對組織文化的接受程度和認同程度，如果組織中的個體與組織文化的價值取向有較大沖突，反而不利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，往往會產(chǎn)生個體、群體間的沖突，產(chǎn)生反生產(chǎn)力的工作行為。組織成員對組織文化的認知失當(dāng)可以從個體和組織兩方面來分析，從個體來看，組織成員的個人素質(zhì)、價值觀與世界觀的差異可能使其對組織文化的認知產(chǎn)生扭曲；從組織來看，組織文化與組織亞文化沖突、組織管理制度設(shè)計不當(dāng)、組織文化宣傳方式失當(dāng)也易造成組織成員的認知失當(dāng)。而規(guī)避組織成員對組織文化認同失當(dāng)也應(yīng)從這兩方面著手，提高成員素質(zhì)，加強組織內(nèi)部的溝通，強化制度安排，同時發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者和榜樣的模范力量。

組織成員；組織文化；認知失當(dāng)

一、組織文化落地與組織文化效用

在組織文化的形成與內(nèi)化方面，有學(xué)者認為，組織文化落地實際上是員工組織社會化的過程，即員工需要對自己的工作態(tài)度、在組織中的行為和價值觀念進行調(diào)整，來適應(yīng)組織的價值體系，實現(xiàn)對組織目標(biāo)與組織文化的認同，有效融入組織，該研究進而依據(jù)組織社會化過程中企業(yè)文化落地的預(yù)期、磨合和轉(zhuǎn)化三個階段，從組織和個體兩個層面分析了組織文化落地的路徑選擇[1]。

從組織文化效用方面來看，組織文化即企業(yè)核心競爭力，組織應(yīng)當(dāng)重視“以人為本”的企業(yè)文化發(fā)展方向，促進企業(yè)與員工的良性互動和共同發(fā)展。組織文化的導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能和調(diào)試功能使組織的運轉(zhuǎn)更加有序，也促進了組織目標(biāo)的實現(xiàn)，組織文化是組織發(fā)展的精神動力和智慧源泉。陶建剛(2016)等人從組織文化和組織績效關(guān)系的視角出發(fā)，探討組織文化給企業(yè)帶來的正面變化[2]；黃愛華(2012)等人采用定量分析方法，證明了組織文化認同度與組織績效的正相關(guān)性[3]。組織文化對組織績效的正相關(guān)性，可以促進組織和組織成員的共同發(fā)展，而組織成員個人與組織文化的匹配程度和認知程度是組織文化有效作用于組織績效的關(guān)鍵因素。

二、組織成員對組織文化認知失當(dāng)?shù)脑?/h2>

組織成員由于個人思想文化素養(yǎng)、世界觀、價值觀的差異，對組織文化的接納和理解程度必然有所不同，如果組織不能合理設(shè)置制度安排并對組織文化加以宣傳，很容易使組織成員對組織文化的認知產(chǎn)生扭曲，同時，組織文化與組織亞文化之間的沖突也會加重這種認知失當(dāng)。

(一)組織成員對組織文化認知的扭曲

以某地零售企業(yè)為例，其企業(yè)文化確定為“家”文化，企業(yè)管理者擬為組織員工營造親情文化以增強組織凝聚力和穩(wěn)定性，從而在其經(jīng)營及服務(wù)工作中，使員工充分發(fā)揮工作積極性，提高組織在當(dāng)?shù)胤?wù)行業(yè)的競爭力，為企業(yè)贏得更多的利潤。而在員工經(jīng)過學(xué)習(xí)、內(nèi)化組織文化之后，卻產(chǎn)生了不一致的行為，有些行為甚至有悖于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。比如，在基層員工進行服務(wù)過程中，產(chǎn)生了兩種不同的傾向，一種是員工盡力為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以打造良好的企業(yè)形象，贏得顧客的好感，使企業(yè)在市場中更具競爭力。這類員工在顧客提出一些額外要求的情況下，往往會盡量滿足顧客。而另一類員工在這種情況下，則會一概拒絕顧客的要求，其理由為組織文化中的“家”文化意指員工為企業(yè)“當(dāng)家做主”，員工理應(yīng)為企業(yè)節(jié)省開支，甚至?xí)S意口頭篡改經(jīng)營制度，對顧客的要求提出收費，而實際上顧客群所普遍提出的要求成本往往近乎為零，這類員工的行為無疑會為企業(yè)帶來負面影響，使企業(yè)形象遭受輿論質(zhì)疑。這種行為的產(chǎn)生源于其對組織文化認同的扭曲，雖然員工在組織環(huán)境中得到了身份認同感，也以組織文化作為行為導(dǎo)向，但實際上組織文化的積極作用卻并沒有得到發(fā)揮。

(二)組織管理制度設(shè)計不當(dāng)

組織制度是組織文化的在組織內(nèi)部的具體體現(xiàn)形式，也是組織文化發(fā)揮作用的保障，既產(chǎn)生于組織文化，又保障了組織文化的穩(wěn)定性和標(biāo)準(zhǔn)化。同時，組織制度又因為其規(guī)范性和程序化，可以有效避免員工行為與組織文化、組織目標(biāo)的沖突。即使員工對組織文化的認同存在偏誤，這種主觀上偏差也完全可以通過客觀存在的制度來處理和解決。組織制度同組織文化一同規(guī)范組織成員的行為，并通過長期的、群體性的規(guī)范，不斷加強和鞏固組織文化，使員工行為出現(xiàn)趨同性和慣性，使員工通過不斷地履行制度，將制度變?yōu)榱?xí)慣，在習(xí)慣中理解組織文化，進而將組織價值觀與自身價值觀融合起來。如果組織制度設(shè)計與組織文化契合度低，則會導(dǎo)致價值觀與行為準(zhǔn)則的偏離與割裂，因為價值觀中包含著組織目標(biāo)，制度的不科學(xué)，將使組織目標(biāo)的實現(xiàn)失去規(guī)范化保障。此外，即使制度設(shè)置契合組織文化，但卻不能嚴(yán)格執(zhí)行，就仍是一紙空談，不但會使員工滋生懈怠情緒，還會降低組織管理者和組織文化的權(quán)威性。

(三)組織文化宣傳方式失當(dāng)

組織文化是關(guān)于組織歷史傳統(tǒng)、價值體系、道德規(guī)范的一種觀念形態(tài)，我國學(xué)者描述其為一種知覺、一個描述性數(shù)據(jù)[4]，一種具有企業(yè)特色、能夠長期推動企業(yè)發(fā)展的群體意識和行為規(guī)范[5]，組織文化是抽象的，如果僅通過宣講企業(yè)精神、開辦學(xué)習(xí)會議或者硬性要求員工背誦工作條例等方式，不僅枯燥乏味，難以理解，而且還有可能使員工產(chǎn)生逆反心理。同時，如果組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在工作中，并沒有注意以組織文化作為行為導(dǎo)向，也會在無形中起到負面宣傳作用，降低企業(yè)文化在成員認知中的重要性。組織文化是組織成員的共同價值體系，在員工認同組織文化過程中，僅將其看作一個學(xué)習(xí)和被學(xué)習(xí)的環(huán)節(jié)是不恰當(dāng)?shù)模M織文化與處在組織中的每個成員息息相關(guān)，割裂組織文化與組織成員內(nèi)在的精神聯(lián)系，也難以真正使成員產(chǎn)生身份認同感和文化認同感。

(四)組織文化與組織亞文化沖突

組織內(nèi)部除了組織文化，還存在著其他未被納入組織文化中的共識，它們普遍具有模糊性，被一些學(xué)者稱為組織“亞文化”。在一個組織內(nèi)部，不同部門的內(nèi)部共識也與其他部門存在差異，這些共識雖然衍生于主文化卻又不同于主文化。如上述例子出現(xiàn)在企業(yè)的不同部門出現(xiàn)了不同群體性的特征，該企業(yè)處于繁華路段、平均消費較高的門店，基層服務(wù)人員往往表現(xiàn)出第一種行為特征，他們待客友善，并不計較蠅頭小利；而那些地處偏僻地區(qū)，消費水平不高的店面，服務(wù)人員往往體現(xiàn)出第二種行為特點。這兩種不同的現(xiàn)象在同一企業(yè)中的共存體現(xiàn)了組織文化與亞文化的融合與差異，這兩種行為的產(chǎn)生也是組織亞文化對行為產(chǎn)生影響的結(jié)果。那種背離組織目標(biāo)的行為，其背后反映出組織文化與亞文化的沖突，這些部門在訂立規(guī)則的時候，更多受到了亞文化的導(dǎo)向，影響著部門內(nèi)部的道德氣氛和成員的行為。同樣的，組織上下級之間也會存在著不同的亞文化，依據(jù)IRIC進行的一項關(guān)于組織亞文化的調(diào)查結(jié)果分類，上述文化屬于客戶接口亞文化，而此種文化往往與包括高層管理人員的專業(yè)人員亞文化存在著相反的文化特點[6]。

三、組織成員對組織文化認知失當(dāng)?shù)暮蠊?/h2>

組織成員對組織文化的認知失當(dāng)，會使他們的工作價值觀和行為取向偏離組織文化的核心內(nèi)涵，導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，個體與群體之間的沖突會破壞組織的凝聚力與向心力，組織成員的逆反心理或消極情緒會使他們產(chǎn)生反生產(chǎn)力的工作行為，使組織的績效目標(biāo)難以實現(xiàn)。

(一)認知差異導(dǎo)致個體、群體間沖突

組織成員個體之間存在性格和學(xué)習(xí)能力上的差別，加上受教育水平不同，也就使素質(zhì)存在差異，同時，不同的成長環(huán)境使他們的價值體系、文化觀念也不可能完全一致，因此，他們對組織文化的接受和認同程度自然不同，而以組織文化為準(zhǔn)則產(chǎn)生的行為也會存在差異。當(dāng)個體內(nèi)在的文化認知差異通過外部語言或行動表現(xiàn)出來的時候，個體之間的沖突就產(chǎn)生了。組織文化往往體現(xiàn)一個組織的凝聚力，同時也會加強一個組織的凝聚力，如果個體間的差異與沖突較為嚴(yán)重、波及面較廣或者難以調(diào)和，所產(chǎn)生的結(jié)果就會違背設(shè)計組織文化的目的，因為解決內(nèi)部沖突會損耗組織的資源與精力，降低組織效能。由個體間的沖突，又可以進一步引申到群體間的沖突，而群體間產(chǎn)生沖突的原因除了權(quán)責(zé)分配以及競爭關(guān)系外，還涉及核心人的價值取向與群體成員的個性差異。由此可以看出，特別個體對組織價值不認同或不一致，可能影響一個群體的行為，盡管組織多元化會增強組織的活力與創(chuàng)造力，但是較多的沖突只會阻礙組織公民行為的產(chǎn)生，增加組織成本，降低組織凝聚力。

(二)反生產(chǎn)力工作行為

組織成員個體對組織文化認同失當(dāng)，會影響其在組織中的工作行為。由于其沒有通過組織文化真正理解組織目標(biāo)，當(dāng)自身利益與組織利益發(fā)生沖突時，個體往往會選擇維護自身利益，出現(xiàn)消極怠工、拒絕與其他成員合作的現(xiàn)象，工作進程會受到干擾，甚至產(chǎn)生一系列反生產(chǎn)力的工作行為，如惡性競爭、言語不當(dāng)、行為不當(dāng)?shù)取＿@樣就導(dǎo)致組織文化不能發(fā)揮對組織成員行為的引導(dǎo)作用，員工和組織價值觀不一致所產(chǎn)生的利己行為會傷害到組織和其他員工，對組織績效與組織目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。

(三)任務(wù)績效難以實現(xiàn)

有時組織成員會難以完成自我崗位的任務(wù)績效，原因除了績效標(biāo)準(zhǔn)過高、不可抗外力因素、員工工作能力較低外，還包括員工由于對組織文化的錯誤認知而產(chǎn)生的不當(dāng)行為，與環(huán)境、能力、激勵等因素?zé)o關(guān)，屬于員工主觀認知存在缺陷而產(chǎn)生的一種行為偏差，導(dǎo)致績效目標(biāo)難以實現(xiàn)。比如服務(wù)行業(yè)，員工沒有完全認同組織文化，就會對實現(xiàn)組織目標(biāo)的方式存在質(zhì)疑，將自身感受直接表現(xiàn)在服務(wù)工作中。如將存在于組織內(nèi)部的文化向外延伸到服務(wù)對象身上，此時員工的行為不僅不能代表組織的工作作風(fēng)或者特點，還有可能因為顧客對組織文化的不了解，導(dǎo)致組織內(nèi)部和組織目標(biāo)群體產(chǎn)生沖突。在員工面對這種沖突時，其行為又有可能轉(zhuǎn)化為一種情緒，情緒往往難以控制，帶有情緒的工作態(tài)度會對組織帶來負面影響，此時不但員工的任務(wù)績效難以實現(xiàn)，還會影響到組織的外部形象。相反，有學(xué)者研究表明，如果員工對組織文化產(chǎn)生認同，會為了組織目標(biāo)的實現(xiàn)在情緒工作中付出更多的努力，使工作效率得到提高[7]。

四、組織文化內(nèi)化的途徑選擇

解決組織成員對組織文化認知失當(dāng)?shù)膯栴}，實際上是如何有效地將組織文化內(nèi)化的問題。從組織來看，要加強組織成員在學(xué)習(xí)中的互動與交流，以集體監(jiān)督的力量避免認知失當(dāng)；同時也要設(shè)置合理的制度安排，作為組織文化發(fā)揮作用的硬性保障。從個體來看，一方面應(yīng)當(dāng)注重組織成員自身素質(zhì)的提高，另一方面也要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和榜樣的帶頭作用，將抽象的組織文化個體化、人格化，更有利于組織成員對組織文化的接納吸收。

(一)加強組織學(xué)習(xí)中的交流與溝通

在員工學(xué)習(xí)組織文化的過程中，組織管理者應(yīng)當(dāng)注意對員工的指導(dǎo)與溝通，隨時跟蹤員工的學(xué)習(xí)進展，如在各部門內(nèi)部建立統(tǒng)一的溝通平臺，收集員工對組織文化的問題和反饋，及時糾正員工的認知偏差，使其在學(xué)習(xí)組織文化的過程中減少認同阻力。這可以從源頭上降低員工歪曲、過度理解組織文化的風(fēng)險。在組織成員對組織文化產(chǎn)生了強烈認同感，并將其內(nèi)化為個體認知后，管理者應(yīng)當(dāng)進一步加強與員工的互動與交流，并通過觀察員工行為，檢驗其是否已經(jīng)正確地認同和理解組織文化。當(dāng)組織成員的行為明顯與組織目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生沖突時，管理者應(yīng)當(dāng)馬上與員工進行深度溝通，了解其行為產(chǎn)生的心理因素，是因為對組織文化認知的簡單化或偏差化，抑或是因為自身價值觀念與組織文化差異過大，導(dǎo)致與組織文化難以融合。

(二)組織制度的合理設(shè)置

組織軟文化需要制度的硬保障，組織制度需要和組織文化保持高度一致，才能使雙方的作用都得到充分實現(xiàn)，因此，制度必須要根據(jù)組織內(nèi)部和外部市場的變化不斷進行調(diào)整，使其能夠滿足鞏固組織文化、實現(xiàn)組織目標(biāo)的要求。組織制度的制定需以組織文化和組織價值觀作為指導(dǎo)思想，采用科學(xué)合理的方法進行設(shè)置，比如聘請專業(yè)人員設(shè)定制度、讓員工參與制度建設(shè)等，既能保證堅持組織文化的總體方向，又能調(diào)動員工的積極性，使制度的執(zhí)行和落實更加順暢。在制度執(zhí)行過程中，對那些違背制度的行為必須要進行嚴(yán)格懲罰，以體現(xiàn)制度的嚴(yán)肅性，發(fā)揮制度的強制力，因此相應(yīng)的監(jiān)督與獎懲措施也必須設(shè)計到位、執(zhí)行到位。同時，配合有效的評估機制，可以將制度、文化、行為與收效緊密結(jié)合在一起。

(三)提高員工個體水平

盡管組織成員在加入組織之前都經(jīng)過篩選和崗位匹配，可是由于組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，不同級別、不同崗位的組織成員素質(zhì)勢必良莠不齊，個體間的種種差異不能忽視，因此，組織不可能僅依靠統(tǒng)一設(shè)置的培訓(xùn)宣講使員工完全接受組織文化，必須根據(jù)員工的情況進行特殊培訓(xùn)。要想提高整體員工的素養(yǎng)，必須先提高個體員工的水平，對于一些接受能力和學(xué)習(xí)能力較差的員工，組織應(yīng)進行重點培訓(xùn)，此外，還可通過讓其與優(yōu)秀員工溝通學(xué)習(xí)、鼓勵其參加演講等形式，為員工在組織和工作中營造組織文化氛圍，避免員工陷入以自我為中心的不良境況。

(四)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)與榜樣作用

培訓(xùn)和制度是員工接受、學(xué)習(xí)組織文化的正式途徑，往往停留在理論、形式和硬性要求層面，是一種較為刻板的方式，而通過觀察和學(xué)習(xí)他人的行為，更易使組織文化真正滲透到精神層面。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者和高層管理者的行為是最受組織成員注意的，因此，他們的行為也就更具導(dǎo)向性，更易起到潛移默化的模范作用。同時，在成員之中樹立榜樣，宣傳那些能夠體現(xiàn)組織價值取向的員工和事跡，對全體組織成員的行為進行引導(dǎo)，不僅可以起到激勵作用，同時也可以使其他員工通過對比來進行自我審視，修正錯誤。

五、結(jié)語

組織文化是影響組織績效和組織目標(biāo)實現(xiàn)的重要力量，但是在現(xiàn)實中，一些組織的內(nèi)部文化非但沒有發(fā)揮作用，反而由于成員的認知失當(dāng)，產(chǎn)生了組織發(fā)展中的阻力，組織成員對組織文化產(chǎn)生認知失當(dāng)主要由個體差異、制度設(shè)置、宣傳方式、文化沖突等因素造成，可概括為組織與成員兩方面原因，因此矯正這種認知失誤應(yīng)當(dāng)從組織和成員兩方面入手，組織一方面要發(fā)揮集體的作用，通過集體行為加深成員對組織文化的正確認知，一方面要完善制度安排，通過硬性手段保障組織文化發(fā)揮作用。組織成員應(yīng)當(dāng)既有學(xué)習(xí)意識、又有榜樣意識，在不斷提高自身素養(yǎng)、學(xué)習(xí)榜樣的同時，也要注意發(fā)揮自身的影響力和榜樣作用，共同促進組織文化的內(nèi)化。

[1] 蔡成喜,劉越. 企業(yè)文化落地路徑新論——基于員工組織社會化視角[J].中國人力資源開發(fā),2013,(13).

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[3] 黃愛華,陸娟.組織文化認同度與組織績效關(guān)系研究[J].商業(yè)時代,2012,(1).

[4] 朱筠笙. 跨文化管理：碰撞中的協(xié)同[M].廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2000.

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[7] 丁越蘭,駱娜. 組織支持、組織文化認同和情緒工作作用機制研究[J]. 統(tǒng)計與信息論壇,2013,( 2).

〔責(zé)任編輯：屈海燕〕

2016-10-21

檀陽(1993-)，女，河北邢臺人，碩士研究生，從事行政管理理論與實踐研究。

F270

A

1000-8284(2017)02-0036-04

國情國策研究 檀陽.組織成員對組織文化認知的失當(dāng)行為探究[J].知與行,2017,(2):36-39.