高新技術企業(yè)人力資源管理中的工作分析

[摘 要] 工作分析是人力資源管理工作中最基礎、最重要的工作。通過工作分析的過程不僅可以在企業(yè)內(nèi)部開展自我診斷，分析的成果更是為人力資源管理系統(tǒng)功能模塊提供了執(zhí)行的科學依據(jù)，從而幫助企業(yè)達到自我修復的目的。以高新技術企業(yè)為研究對象，分析知識型員工和創(chuàng)新型工作的特性，討論工作分析在高新技術企業(yè)人力資源管理工作中面臨的問題及改善方法。

[關 鍵 詞] 工作分析；人力資源管理；高新技術企業(yè)；知識型員工

[中圖分類號] C93 [文獻標志碼] A [文章編號] 2096-0603（2017）15-0158-02

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要方面。從字面理解，人力資源管理即是對企業(yè)中“人”這一特定的資源進行管理，不同于“物”，人是復雜而多變的群體。因此，與機械生產(chǎn)制造管理相比，企業(yè)在人力資源管理中會面臨更多、更困難的問題。如何在企業(yè)的管理中最優(yōu)化地使用人力資源，真正做到人盡其才、才盡其用、用盡其能？雖然越來越多的企業(yè)將人力資源管理作為企業(yè)管理的重要部分，企業(yè)人力資源管理部門也投入了大量時間和人力，但從深層次看，收效甚微。在實際工作中，人力資源管理工作的重心常常放在人員招聘、員工培訓、薪酬福利、績效考核這些模塊的基本工作上，忽略了各模塊之間的內(nèi)在聯(lián)系，更缺乏人力資源管理中最重要的基礎工作——工作分析。

一、高新技術企業(yè)員工和工作特性

高新技術企業(yè)以其知識密集型產(chǎn)品為核心競爭力。而為企業(yè)提供這種核心優(yōu)勢的員工即知識型員工。知識型員工擁有較好的學歷背景、較高水平的專業(yè)能力，能從事研究型或創(chuàng)造性的腦力工作。

（一）知識型員工的特性

由于知識型員工具有學歷背景和專業(yè)技術上的優(yōu)勢，相對而言更容易找到薪酬較高的工作。因此，根據(jù)馬斯洛需求層次理論（Maslow’s Hierarchy of Needs），知識型員工會更重視精神層面上的“生存”而非自然界意義上的生存，即更注重個人的社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。

1.社會和尊重的需求高

知識型員工偏好輕松、平等、和諧的工作氛圍，注重獲得同事和領導對其的尊重、信任和認可，也更加重視能否在工作上獲得成就。

2.自我實現(xiàn)的需求高

這種類型的員工自主性強，有較強的工作主動性，學習動機強且有較高的自學能力，注重個人技術和能力的培養(yǎng)，注重綜合素質水平的持續(xù)提高。同時，他們會在工作中不斷審查是否實現(xiàn)自我。因此，知識型員工更習慣于自我管理，不愿受制于人，更不愿被條條框框所限制。

3.職業(yè)選擇權較高

知識型員工擁有專業(yè)水平高的優(yōu)勢，對社會、尊重和自我實現(xiàn)的需求高，且容易找到較滿意的工作，在職業(yè)選擇權上占主導地位。這也導致了他們不斷追求挑戰(zhàn)和自我超越，向更有成就感、更能實現(xiàn)自我價值的職位和企業(yè)流動。

（二）高新技術企業(yè)工作特性

1.工作富有創(chuàng)造性

與傳統(tǒng)工作有著天壤之別，高新技術企業(yè)多屬于研發(fā)、設計等創(chuàng)造性工作，富有多變性。

2.工作過程監(jiān)管難

創(chuàng)造性工作不同于傳統(tǒng)工作那樣有著規(guī)范嚴謹?shù)臉藴什僮鞒绦颍⊿tandard Operating Procedure，簡稱SOP）。員工的工作風格和方式有著極強的個性化和靈活性，管理者很難對工作過程進行監(jiān)管。

3.工作成果評價難

創(chuàng)造性工作從構思到實驗、從設計到做成最終的成品，通常是以團隊合作的形式完成，跨組織、跨部門、跨專業(yè)的成員組成團隊。除此之外，創(chuàng)新的過程中存在的較多不確定因素會導致工作周期長；創(chuàng)新產(chǎn)品的價值因社會環(huán)境、市場環(huán)境和時間因素而難以估量。因此，工作成果難以直接評價和衡量。

二、高新技術企業(yè)工作分析存在的問題

（一）缺乏重視

不少高新技術企業(yè)高層管理者重視新技術的研究勝于人力資源管理；重視企業(yè)經(jīng)營效益勝于人才的留用；重視人力資源管理模塊的功能勝于工作分析。工作分析需要企業(yè)，投入大量人力、資金和時間成本。而分析成果被認為作用不大，因此得不到管理者的重視。

（二）片面化

在部分高新技術企業(yè)的管理中，工作分析被片面的理解為對崗位的說明書，工作分析成果和招聘的崗位介紹沒有太大差別。

（三）缺乏戰(zhàn)略性

高新技術企業(yè)的工作分析常立足于現(xiàn)階段職位的工作要求，缺少對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的參考和衡量，這種現(xiàn)象在中小型企業(yè)中尤為突出。

（四）靜態(tài)化

企業(yè)會在組織新成立時，或新增職位時開展工作分析。然而，在組織結構發(fā)生變化時，企業(yè)進行戰(zhàn)略調整時，新技術、新系統(tǒng)引進導致工作發(fā)生重要變化時，企業(yè)卻忽略開展工作分析的需求。

（五）分析人員能力有待提高

人力資源管理是一項專業(yè)性工作，從業(yè)人員需要接受專業(yè)的培訓，也需具備一定的實踐經(jīng)驗。工作分析雖然是人力資源管理中一項基礎工作，卻復雜繁瑣。分析人員需要考慮例如如何開展工作分析，如何與員工溝通，如何組建分析小組，如何制訂工作計劃，分析方法的選定等各方面的問題。缺乏專業(yè)培訓、缺少實踐經(jīng)驗或對工作分析缺乏了解的從業(yè)人員會直接影響工作分析的效果和質量。

（六）分析工具缺乏創(chuàng)新

知識型員工與知識密集型工作的特性是高新技術企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的最大不同之處。高新技術企業(yè)新穎的管理模式和較難衡量的工作對傳統(tǒng)的工作分析方法而言是具有挑戰(zhàn)性的。在傳統(tǒng)工作分析中近乎完美的工具并不一定完全適合高新技術企業(yè)。

（七）缺乏有效溝通

企業(yè)計劃開展工作分析時，員工會產(chǎn)生恐懼心理，不愿配合甚至抵觸，會出現(xiàn)各種誤解。例如，員工會誤認為是企業(yè)在為裁員做準備，是對自己的不信任，是對自己工作態(tài)度的否認。另一方面，有的企業(yè)管理者認為，工作分析理所應當由人力資源部承擔并完成，其他的部門不需要提供協(xié)助。這是因為缺乏與員工以及其他部門的溝通。

（八）分析成果缺乏有效利用

經(jīng)過大量人力、時間完成的工作分析成果不僅沒有與人力資源管理的各功能聯(lián)系起來，僅為企業(yè)電子版或紙板資料保存歸檔工作作出貢獻。

三、高效實施工作分析

（一）結合企業(yè)戰(zhàn)略，給予政策支持

管理者應予以重視，在明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎上，從管理和政策的角度對工作分析給予支持。企業(yè)的戰(zhàn)略不僅是企業(yè)發(fā)展方向的指引，也是人力資源管理工作的指導方向。管理者應站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，結合企業(yè)文化、管理模式、崗位設置，通過工作分析體現(xiàn)出職位在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用。同時，雖然工作分析的成效很難在短時間發(fā)揮出來，但企業(yè)管理者仍需要有長遠的眼光，對此給予政策支持。

（二）及時發(fā)現(xiàn)變化，不斷修訂

工作分析是長期性工作，需要不斷根據(jù)工作變化進行修訂。企業(yè)管理人員需要對給工作造成變化的因素敏感，在組織變革、流程調整、內(nèi)容變化、職責變更、環(huán)境變化等方面，及時開展工作分析，更新分析結果，并運用至人力資源管理的各模塊中。為避免工作疏忽，也可以定期（或每年）對工作描述和工作說明書審查、更新。

（三）完善的準備

好的開始是成功的一半，開展工作分析的前期準備工作是至關重要的。為高效實施工作分析，提高信息收集的質量，在準備階段，需要對參與工作分析的人員進行篩選，組成分析管理小組，小組成員應包括高層管理者、人力資源專業(yè)人員和熟悉該部門工作的人員，也可聘請外部專家進行指導。此外，需要為對工作分析缺乏經(jīng)驗和了解的成員提供培訓。其他需要準備的包括：

1.確定工作分析的目的

2.確定分析的方法（如觀察分析法、訪談分析法、問卷調查法等）

3.加強與員工的溝通，消除員工的恐懼和抵觸心理

4.確定調查分析的對象和樣本，以及樣本應具有普遍性，而非特例

（四）全面的分析

在企業(yè)人力資源管理中進行工作分析應包括宏觀分析和微觀分析兩個方面。分析人員從宏觀上對組織、結構、崗位設置進行分析；微觀上對員工任職要求、心理要求（包括觀察能力、理解能力、創(chuàng)造力、語言表達能力、決策能力、氣質、領導力等）、工作活動分析、工作環(huán)境（包括物理環(huán)境和社會環(huán)境）進行分析。

（五）善于創(chuàng)新

高新技術企業(yè)創(chuàng)造性的工作特性對分析人員提出了更高難度的要求——創(chuàng)新。企業(yè)個性化的工作方法，先進的管理模式使傳統(tǒng)的分析方法不再適用，分析人員需要結合企業(yè)管理模式和運營特色，找出適合的分析工具，適用的分析方式，創(chuàng)新、科學地實施工作分析。

（六）分析成果用于人力資源管理系統(tǒng)

工作分析是人力資源管理中至關重要基礎，為管理工作提供支持。因此，把工作分析與人力資源管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，使分析成果成為各模塊功能執(zhí)行的科學依據(jù)，最大限度地發(fā)揮其功效。

四、結束語

本文以高新技術企業(yè)為研究對象，分析知識型員工和創(chuàng)新型工作的特性，討論工作分析在高新技術企業(yè)人力資源管理工作中面臨的問題及改善方法。工作分析是人力資源管理的基石，不僅為員工明確了工作標準和要求，更為企業(yè)人力資源規(guī)劃、人員招聘與在配置、培訓、績效考核和薪酬管理的執(zhí)行提供了科學的依據(jù)。此外，工作分析是企業(yè)自我診斷的工具，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理問題，并達到自我修復的目的。為高效實施工作分析，需要高層管理者站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎上，從管理和政策的角度給予支持，及時在工作發(fā)生變化時進行修訂、更新，加強企業(yè)內(nèi)的溝通，聘用人力資源專業(yè)人員開展全面的分析，最終使分析成果在人力資源管理工作中發(fā)揮最大效用。

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