坐言起行

如何在復雜紛亂的市場競爭環境中應對挑戰者？如何在中國政策大背景下為旗下的大型醫療設備生意尋求長期持續的增長空間？如何在分級診療的浪潮中渠道下沉探求新的業務增長點？如何在人工智能化的未來趨勢中布局以發揮自身的優勢？如何為一家百年跨國企業轉型為健康科技公司注入新的血液？

一年前，當新任的荷蘭皇家飛利浦（以下簡稱“飛利浦”）大中華區首席執行官何國偉上任時，眼前可能是飛利浦入華以來最為復雜的局面。首先，大中華這個飛利浦全球第二大市場自2015年起進入新常態，醫療設備行業也由原先的高速增長進入中低速增長階段。其次，以邁瑞、東軟、聯影為代表的本土企業開始高調入場；其三也是最重要的，飛利浦全球正在轉型從一家多元化企業逐步剝離一些業務，聚焦于醫療健康科技這個需求巨大但又復雜的領域。

這個時間節點上，考驗的是掌舵者對于大趨勢的把握能力，對于組織架構調整的平衡能力，以及對于新業務增長點的敏銳嗅覺。

一年之后，2016年底在飛利浦中國上海總部，當E藥經理人記者詢問架構調整成效如何時，何國偉答：“初見成效。2016年合同的簽署量符合預期的增長率，而數字健康平臺的開拓有了許多新進展，更重要的是我們正在打造新的企業生態，事實上，飛利浦正在針對心血管、腫瘤、呼吸、優生及母嬰護理領域發展從消費者、患者和醫療機構實際需求出發的整體解決方案。”

重塑健康

飛利浦多年來一直自視為一家“非常獨特的多元化公司”，這種獨特在于它的悠長歷史，其在中國的發展史也追隨著時代和行業進程。接下來，飛利浦在中國不僅僅要依循此前的戰略，還要打破原有市場和競爭格局，固本求新。而這一切需要從重塑自身產品和業務結構開始。

E藥經理人在身邊做了一個小數據樣本的調查：第一個問題：“你用過飛利浦的產品嗎？”這個問題的回答是100%“用過”。第二個問題：“產品是什么呢？”就開始出現千萬種答案：“空氣凈化器、電視機、電腦、剃須刀、電動牙膏、空氣炸鍋、母嬰產品……”

比較遺憾的是，小樣本調查中沒有一位類似說：“我昨天照的CT用的是飛利浦的影像設備。”而實際上，在飛利浦中國目前的業務版圖里，大型醫療影像設備的業務構成比已經占據一半，在國內的高端醫療設備市場中地位舉足輕重。

這樣的反差傳遞兩個信息：其一，飛利浦個人健康的品牌影響力已經傳遞到了非常廣泛的消費人群；其二，專業醫療市場業務的品牌影響力尚未被更廣大的消費人群所認知。

如何重塑？“以前我做全世界最好的CT出來，我就賣CT給你。但是現在不是這樣，我們要從客戶的角度出發。”何國偉說，“圍繞著專業醫療市場和個人健康市場，我們重新戰略布局和規劃，針對四個健康領域，包括心血管領域、腫瘤、呼吸、優生及母嬰護理，從五個環節，如個人健康、精準診斷、引導治療、互聯關護、健康信息化和咨詢服務等，通過互聯互通的技術和手段，進行橫向和縱向的打通。”

長期以來，飛利浦是一家以研發、生產、銷售單一產品的設備廠商，在個人和家居領域，提供單個產品，滿足人們對優質和健康生活的需求；在專業醫療領域，提供超聲、CT、MR、病人監護儀、血管造影機、AED 等各種設備，滿足醫院設備科的采購需求。

但是隨著公司的轉型，聚焦的是從“健康的生活方式”、“疾病預防”、“疾病診斷”、“疾病治療”到“家庭護理”的健康關護全程。飛利浦正在連接健康關護全程的各個環節，其中信息技術是實現這一目標的關鍵。目前飛利浦仍然以銷售單個產品為主，但未來方向是為消費者和客戶提供整合了硬件、軟件和服務的整體解決方案。

從單一的產品向解決方案轉型，從單一產品需求向臨床需求轉型，將個人健康消費和專業醫療服務進行連接，從而形成飛利浦自己的產業鏈閉環，是此番飛利浦業務轉型的核心。

在產品技術引領一切的時候，飛利浦依靠其在影像醫學方面的技術優勢占據市場優勢地位，更強的功能，更快、更清晰的成像，更好的技術參數是打動醫院客戶的法寶。但如今傳統的以醫療產品為銷售形式的業態面臨越來越多的挑戰：市場不確定性增強，品牌同質化嚴重，價格戰大行其道. 如果囿于此道，將不得不在銷量與利潤間做抉擇。

飛利浦必須通過創造新價值來改善狀態。飛利浦大中華區副總裁，中國整體解決方案事業部總經理陳勝裕說：“我們現在提的理念是，圍繞著生命周期的需求，在四大健康領域，提供新價值或者是增值服務，這里面會出現很多跨越不同的時空、地點、人群的場景。”

解決臨床痛點

假設一個場景，一位做完心臟支架手術的患者，在術后三個月、六個月、九個月時均要有隨訪。不僅如此，做過這樣重大手術的患者，術后必須要隨時隨地知道體征狀況，并且應該依照醫囑遵守一些特定的指導性建議。但現在國內和國外的現實痛點是，患者離開醫院后可能就很難知道自身體征情況。

如今透過互聯互通的手段和設備有辦法解決這些難題。同樣是一位患者，做完心臟支架手術之后，在醫院里從急救到手術室、到恢復室、病房，再到離開醫院以后，借助移動穿戴設備和相關的APP可以把相關信息打通，了解自己是否按照醫囑吃藥，提醒自己的身體體征狀態，血壓是否該注意，健康狀況等。

這些信息可以隨時隨地把患者、醫生、護士，或健康管理師通過最新的技術打通，在患者沒有主動意識到的時候，其它人就能知道要特別注意，并提早介入采取一些預防的措施。

而現在，這樣的場景正在北大醫院做實際臨床的試運行，接近300個患者，正在通過智能設備，進入現實應用中。

“2016年11月，我們上市了一款肺管家。我們現在正在試運行的疾病領域，心血管方面的居多，包括COPD、心衰、甚至糖尿病，其它我們會一塊一塊慢慢的加進來。”陳勝裕說，“我們先開始做這些的原因，是因為這些是臨床路徑最復雜、最難、最不容易搞清楚的，包括房顫、胸痛等等，而這些復雜的疾病解決方案正是我們的長處。”

這種場景假設并不鮮見，幾乎國內所有大型醫械企業都希望能搭建起這樣一個生態圈。但難以見到現實場景的原因有二：其一，醫院信息孤島的問題，許多臨床信息和數字，沒有結構化，也無法標準化；其二，臨床大夫的執行性和患者的依從性問題。

為了更好地為中國市場提供解決方案，飛利浦中國研發中心創建了中國數字創新中心，聚焦為大中華區開發或加速數字化解決方案，實現以患者為中心的健康關護全程。飛利浦大中華區副總裁，中國區CTO王熙說：“單獨的CT＼MRI產品解決不了所有的需求。但是針對中國特色需求的集成式解決方案是目前我們研發中心的重要方向。”而在心臟、呼吸等幾個疾病領域的相應方案開發，飛利浦已經開始深度探索。

目前飛利浦中國研究院與中國數字化創新中心主要從事兩大領域的研究：醫療科技與健康生活。醫療科技部著重研究一系列針對專業和個人醫療市場的技術和應用。創新的重點是：成像技術/臨床應用、智能醫療信息系統與服務、患者關懷以及疾病研究等。健康生活部的目標是通過創新解決方案，滿足消費者的需求和促進中國和全球市場的可持續增長。其研究領域包括：呼吸系統健康中空氣傳感和控制技術研究、營養健康烹飪廚房電器技術的研究、中國大眾保健技術研究、亞洲本土特色的創新研究等。

轉型DNA

1891年，杰拉德·飛利浦在荷蘭埃因霍恩創建公司，研發生產了全世界第一只白熾燈，從而為飛利浦這家百年老店打下基石；1928年，飛利浦在美國開始生產最早的醫學X光設備，從而踏足醫學影像行業。

“飛利浦是跨國企業中唯一一個將中國稱為‘第二故鄉’的公司。另一個不同是從總部到各層級的經理人，對中國的理解、了解，和支持意愿，都與其它公司很不一樣。”飛利浦大中華區健康生活事業群總裁鐘鳴說，“飛利浦一百多年來有產品創新領先的獨到之處，但最獨特的地方是，它膽子很大，往往在業務還很不錯的時候把它分離出去，或者賣掉，轉而聚焦在未來更有遠景，更具挑戰的領域。”

2014年，飛利浦全球決定把公司業務一分為二，建立獨立的照明解決方案企業，同時將個人健康生活業務和醫療保健部門合并為一家獨立的估值150億歐元的健康科技企業。將發家的、有120年歷史的照明業務分拆開，這種大分家對于任何一個大型商業組織來說都堪稱冒險；但飛利浦歷史上還多次嘗試過，將做熟的業務，利潤還不錯的業務賣掉或者剝離，例如賣掉手機業務、剝離液顯電視等白電業務，然后跨足不確定的領域，往往還都能轉型成功，為什么？

何國偉說：“任何公司都有它成功的地方，都有它的DNA。作為飛利浦，我覺得有幾個東西是很重要的，第一選擇的方向要確實是消費者的基本需求，這是沒錯的，比如向醫療健康轉型是全球各國政府都頭疼的問題。第二個，轉型需要在自己的強項上做文章，雖然我們把一些不錯的業務剝離出去了，但核心、根本的強項還在，再加上未來的潛力，集中優勢兵力打殲滅戰，而不要為了短期利益忘記長遠目標。第三是執行上抗風險能力較強，除了技術，我們在其它方面的發展也較均衡，在服務、產品、消費者的營銷綜合能力上都比較強的公司確實不多。”

2016年是飛利浦轉型的關鍵一年，只有良好的業績基礎才能支撐公司的轉型愿景。好消息是飛利浦中國區的業績捷報，何國偉說：“目前全年業績還沒有出。就我收到的關于2016年第三季度的市場份額匯報，我們絕大部分產品都有市場份額的增長，包括CT、MRI、超聲機、監護儀等等。”

但是簡單銷售數字的增長對于飛利浦不是全部，原因在于實現下一階段的愿景需要具備與前一階段的業務運營模式完全不同的能力，更重要的是對下一階段競爭戰略的布局和業務運營能力的準備。

醫療行業的分散化現象嚴重，這不僅體現在整個行業中，也體現在飛利浦內部。飛利浦目前的組織架構從某種程度上還沒有完全改變以產品為導向格局，各個業務部各成孤島，交流和協作不充分，而在向解決方案轉型的進程中，飛利浦首先需在觀念上打破格局，主動整合資源，更好的滿足客戶需求。

變化的不僅僅是飛利浦，整個中國醫械商們都面臨生態系統的變化。目前，大多數大型跨國醫械企業均已完成了平臺積累期，在這個平臺上有足夠多的核心產品或業務單元，正是依托這些才生長出平臺，再到生態系統的構建。

艱苦求新路

如何保持一個商業組織的持續長線增長？簡單的表述可能是這樣的：優秀的產品力，良好的品牌影響力，以及站在風口上。

風口在哪里？“互聯網+”概念正在把互聯網和各行各業結合，在新的領域創造一種新生態。就健康科技領域而言，經濟型需求正在推動醫療健康行業的變革—從追求數量到實現價值；從被動治療到主動預防；從間斷性治療到持續健康管理。醫療健康與其他行業一樣，擁有海量的數據，包括基礎健康數據、臨床數據、實驗室數據、急救中心數據等。

但是另一個側面是，在“互聯網+健康醫療”方向上，飛利浦并非首家拓荒者，而且在中國當前的大環境下，在這一領域開拓并不容易，幾乎可以說，還沒有企業敢說自己是成功的。在全行業的“開荒”階段，愿意拿出財力、人力為希望注入力量的企業和人，都顯得難能可貴。

何國偉的看法是：“第一點我不懷疑這個方向；第二點這個路途是艱苦的，我從來沒有低估這個艱苦的程度，但是艱苦不代表我們不往前走。”

在他看來，很多人習慣于待在舒適區，但是一個有競爭能力的、能看得長遠的企業應該預見未來，做前瞻性的事情。“我們愿意這樣做，在通過資源優化后能夠拿出部分資源，投資在一些未來的事情上。這些海量的、游離的醫療數據加以專業和有效的分析及應用，會對醫療健康行業的發展產生深遠的影響，我們希望憑借自身在醫療臨床和消費者健康領域的專長，在其中起到關鍵的先驅推動作用。”

“世界的變化快到不可想象。IT行業10年前最喜歡賣服務器、存儲器，從某年開始，你會發現買服務器的人少了，因為服務器的資源都在云里面了。智能手機出來后顛覆了所有人的行為。10年前我們沒有手機都可以，現在如果有一天突然丟了手機，我保證你的心跳會加速。”何國偉以現實場景舉例。

團隊和工程師文化

在飛利浦還能很強烈的感覺到傳統電子企業的基因，無論是其中國總部的建筑布局、區域分布，還是其高管團隊的人員構成，都有很強的工程師文化，與傳統概念中的“醫療企業”有明顯的差異性。

什么是工程師文化？飛利浦大中華區副總裁、人力資源部主管劉淑貞解釋：“我們是一個工程師的公司，我們的員工會非常專注在自己所做的專業事情上，有他們自己的語境。所以我們需要用他們的語言，讓大家溝通更多，了解公司目前所做的轉型，清晰未來的方向，這就是我們現在做的事情。”

2015年8月，何國偉加盟飛利浦，擔任全球執行副總裁，并于2015年11月按原定計劃接任飛利浦大中華區首席執行官。其后，何國偉再被任命為皇家飛利浦全球執行委員會委員，并陸續組建起高管團隊：飛利浦大中華區副總裁、公共事務部主管朱海鸞，飛利浦大中華區副總裁、中國區CTO王熙，飛利浦大中華區健康生活事業群總裁鐘鳴，飛利浦大中華區醫療事業部總裁王皓，以及飛利浦大中華區人口健康管理業務、戰略及新業務發展部主管、高級總監梁建球，等等。組建后的整個高管團隊有著多元化的行業背景，有來自英特爾、摩托羅拉、諾基亞、IBM等IT行業，也有來自輝瑞、西門子、GE等醫藥及其他行業。這些跨界的人才團隊為公司和業務的轉型做好準備。

與此同時，飛利浦中國與全球同步進行重大組織架構調整，將旗下主要業務模塊重新劃分為三大事業群：個人健康事業群、診斷治療事業群、互聯醫療健康信息化事業群。

“這個時期對于飛利浦是非常關鍵的時期。”何國偉說，“我們在市場上不斷找，不斷在人選里看，找到從飛利浦的角度覺得他最勝任的為止。我們正處于業務轉型期，業務的復雜性比較高，我們需要綜合素養比較高的管理人員。”至于有沒有醫療背景？是不是偏向于IT背景？“沒有偏向性，這跟我IT背景沒有關系。招募級別比較低的，看專業技能；招募級別比較高的，領導才能是最重要的。”

眼下，飛利浦中國的轉型正在路上，原有的業務單元重拾增長，新業務單元整裝待發。不過，挑戰猶在。例如組織架構的磨合，產品解決方案的落地執行。生態系統階段與前期的平臺競爭已經截然不同，平臺期企業之間比拼的是規模和開放度，這些更傾向于業務層面，而生態系統之間比拼的是產品的豐富度和依賴度，更多的需要一些保障性基礎設施，比如信息技術平臺、研發中心。這些基礎性技術只有與業務架構形成合力，才能推動整個生態系統的成長。

“我很幸運，能夠在這個科技高速發展時期帶領團隊，協同合力打造一個更有價值的健康生態系統。”何國偉充滿自信地說：”我相信2017我們的市場會更有序、我們的生活會更加健康，我們每個置身其中的從業人員能夠不斷突破創造價值。”