星巴克在中國賣的不只是咖啡

中國不是個(gè)可以輕易打開的市場，然而經(jīng)過16年耐心培育后，星巴克毫不費(fèi)力地攻陷了中國的咖啡市場，并不斷衍生出新的生意。

“星巴克在中國的市場規(guī)模未來將超過美國本土成為全球第一大市場。”星巴克創(chuàng)始人兼CEO霍華德·舒爾茨在日前舉行的星巴克全球股東大會(huì)上首次對外宣布。

這也從側(cè)面表明，在擁有數(shù)千年飲茶歷史和強(qiáng)大茶文化的中國，越來越多的人著迷于喝咖啡，尤其是坐在星巴克里喝咖啡。

闖入中國市場

“霍華德·舒爾茨把咖啡磨成了金子！”美國《財(cái)富》雜志曾如此評價(jià)這位星巴克咖啡公司掌舵者。

一旦被問及成功秘訣，霍華德·舒爾茨會(huì)自豪地說，“只要叫上一杯星巴克的咖啡，你就可以享受異國情調(diào)，可以完成社會(huì)交際，也可以讓自己在浮躁的社會(huì)空間中獲得片刻的喘息。”

在他看來，全球的人們都需要這樣一杯令人回味且來自于星巴克的咖啡。

只是，當(dāng)星巴克在上世紀(jì)90年代選擇進(jìn)入中國時(shí)，不少人懷疑星巴克不可能獲得成功，起碼很難獲得傳統(tǒng)且喜歡喝茶的中國人的青睞。

然而，星巴克并沒有讓這種質(zhì)疑阻礙自己的腳步。

一份市場調(diào)查顯示，中國中產(chǎn)階級的興起為星巴克提供了將西方咖啡體驗(yàn)引入中國的機(jī)會(huì)。這也似乎印證了霍華德·舒爾茨的說法——中國的不少消費(fèi)者在星巴克里實(shí)現(xiàn)了既能喝著自己喜歡的飲料，又能舒服地玩著社交或談生意。

星巴克確實(shí)創(chuàng)造了這種需求。如今，在中國一、二線及沿海城市的一些主要街道上，都可以找到星巴克咖啡店，它正逐步改變著中國人的觀念，使他們喝起了咖啡。

星巴克將其飲料高度本地化，以迎合中國消費(fèi)者的口味。星巴克對中國消費(fèi)者的口味進(jìn)行了大量分析，創(chuàng)造性地糅合了東西方口味。星巴克甚至允許每家分店在其多樣化的飲料組合中進(jìn)行靈活選擇，以滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味。

合作本地化中國不是個(gè)同質(zhì)市場，而是有很多個(gè)“中國”。中國北方的文化與東部有很大差異。內(nèi)陸的消費(fèi)能力也無法與沿海城市相比。為了解決中國市場的這種復(fù)雜性，星巴克挑選出了三個(gè)區(qū)域性合作伙伴，這是其擴(kuò)張計(jì)劃的一部分。

在北方，星巴克與北京美大咖啡公司組建了一家合資企業(yè)。在東部，星巴克與臺(tái)灣統(tǒng)一企業(yè)展開合作。在南方，星巴克的合作伙伴是香港美心食品有限公司。每個(gè)合作伙伴都具有不同的優(yōu)勢和當(dāng)?shù)刂R(shí)，有助于星巴克了解當(dāng)?shù)刂袊M(fèi)者的口味和偏好。

“星巴克”模式

其實(shí)，星巴克在中國采取的市場進(jìn)入策略十分精明。其廣告宣傳沒有讓中國人覺得他們的飲茶文化受到了威脅，而是致力于選擇可見度高、人流量大的區(qū)域位置來樹立品牌形象。

實(shí)際上，它恰恰是充分利用了中國消費(fèi)者的飲茶文化，推出了使用綠茶等本土流行配料制作的飲料。這個(gè)策略有效地將潛在的障礙變成了優(yōu)勢。中國消費(fèi)者迅速喜歡上了星巴克咖啡，這也是16年前，星巴克毫不費(fèi)力地攻陷了中國咖啡市場取得成功的基本原因。

對于星巴克而言，中國不是個(gè)可以輕易打開的市場，需要長期努力才行。一個(gè)重要的策略是在員工身上投資。其實(shí)在當(dāng)下的中國咖啡市場內(nèi)，出現(xiàn)了不少星巴克的勁敵，像太平洋咖啡、COSTA等等，相較而言，星巴克的員工招募和培訓(xùn)工作十分突出。

星巴克深知知道其國際化品牌的價(jià)值，還采取了多項(xiàng)措施來維持品牌完整性，其中最好的方式之一就是把他們在已確立市場的最好咖啡師派往新市場并培訓(xùn)新員工。這是一個(gè)雙贏的策略，員工是向顧客提供“星巴克體驗(yàn)”的核心，他們成為星巴克最好的營銷大使。另外，而長達(dá)16年的耐心培育市場，為星巴克贏得了不小的客戶忠誠度。

采取正確策略、迎合當(dāng)?shù)厥袌鲎龀鲩L期努力，是實(shí)現(xiàn)星巴克開拓中國市場這一目標(biāo)的重要步驟。不出其右，星巴克逐步使自己在中國市場成為了一個(gè)令消費(fèi)者向往的品牌，不斷賣出高檔價(jià)位。

《華爾街日報(bào)》曾特意估算過星巴克在華的銷售價(jià)格構(gòu)成：其中租金支出占比最大達(dá)26%，其次是利潤占比18%，日常經(jīng)營支出占比15%，原材料占比13%，人工占9%，管理費(fèi)占6%，稅占5%，設(shè)備占比4%，其他5%。據(jù)分析，星巴克在中國采買咖啡等材料的價(jià)格與在美國相差無幾，而成本飆漲的原因在于中國國內(nèi)的流通環(huán)境。以北京星巴克為例，從哥倫比亞進(jìn)口的咖啡豆到天津的價(jià)格與哥倫比亞到美國洛杉磯的價(jià)格持平，而從天津運(yùn)抵北京的成本就攀升了不少，再附加名目繁多的稅。

另外，再以一大杯拿鐵為例，在中國的星巴克內(nèi)要 27 元人民幣，而同樣一杯拿鐵在美國只要約5美金，按國民收入來說，美國平均國民收入是中國國民平均收入的5.5 倍，價(jià)格懸殊之大，甚至讓不少外國消費(fèi)者感慨，“中國的星巴克咖啡真貴！”

照此推理，中國的星巴克如此高的價(jià)格，應(yīng)該門可羅雀才對，畢竟其他咖啡館低價(jià)運(yùn)營。然而現(xiàn)實(shí)正相反，中國的星巴克從來不缺客人。

不只賣咖啡

在中國一些城市的高級寫字樓附近的星巴克內(nèi)，不少自詡“精英”或者精英中的人群的消費(fèi)范圍就鎖定了星巴克。

值得一提的是，向顧客提供獨(dú)特的體驗(yàn)，成為星巴克頗為重要的市場策略之一。雅致的內(nèi)部裝修、舒適的休閑椅和悅耳的音樂不僅使星巴克區(qū)別于其他競爭對手，還強(qiáng)烈吸引了年輕一代，他們把西方咖啡文化視為現(xiàn)代生活方式的象征。很多人去星巴克不只是為了喝上一杯咖啡或星冰樂，還為了感受那種使他們覺得很酷很潮的“星巴克體驗(yàn)”。

自從星巴克創(chuàng)立以來，除卻咖啡的影響力，由此而來的相關(guān)衍生品在消費(fèi)者中的需求度也在持續(xù)增強(qiáng)。盡管星巴克鮮于在中國做任何廣告營銷，然而作為“外來人”，卻十分懂得在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)革新的浪潮中借勢發(fā)展。

那邊是線下旗艦店門庭若市，這邊是線上官方旗艦店也在顯露不容小覷的影響力。雖然線上平臺(tái)并不銷售星巴克的咖啡豆、速溶咖啡、馬克杯等核心產(chǎn)品，只銷售電子卡、實(shí)體卡和咖啡兌換券三類虛擬產(chǎn)品。對比星巴克線上產(chǎn)品和門店產(chǎn)品后會(huì)發(fā)現(xiàn)，除了少數(shù)定制款產(chǎn)品，星巴克天貓旗艦店的大多數(shù)商品都可以在實(shí)體門店中購買到，價(jià)格也幾乎相同。

這顯然不是星巴克中國在線上業(yè)務(wù)的全部底牌。“星巴克正在借助電商渠道，實(shí)現(xiàn)自己未來O2O模式的落地。”業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，星巴克要想在中國更上一層樓，只能從電商切入，慢慢引導(dǎo)顧客在線上支付、購買衍生品、送禮，然后分享，主動(dòng)地為其做品牌口碑傳播。星巴克在天貓邁出自己在中國市場電商的第一步，相信星巴克會(huì)擴(kuò)大線上的產(chǎn)品線，以及與線下的聯(lián)動(dòng)營銷，這對星巴克中國的業(yè)績會(huì)有很大的促進(jìn)作用，想象空間很大。