關于企業全面預算管理的思考——以湘潭電機股份有限公司物資貿易分公司為例

文/田谷豐

關于企業全面預算管理的思考——以湘潭電機股份有限公司物資貿易分公司為例

文/田谷豐

文章結合湘潭電機股份有限公司物資貿易分公司的全面預算管理實際，提出了要從宣傳造勢、建章立制、預算指標等方面采取一系列措施以此來確保全面預算的順利實現，從而促進公司發展。

全面預算；管理控制；措施

全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。正如著名管理學家戴維?奧利所說的：“全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。本文就是以湘潭電機股份有限公司物資貿易分公司的全面預算管理為例，闡述如何采取一系列的措施以確保全面預算的順利實現。

一、宣傳造勢，營造全面預算管理全員參與的氛圍

(一)通過公司各種學習和宣傳平臺，宣貫全面預算管理的基本知識，讓員工了解全面預算管理、以及實施全面預算管理的重要性、必要性。

(二)公司以專題講座形式，對公司員工分層次進行全面預算管理知識培訓，確保每個部門、每個崗位明確自己在預算管理中的職能職責以及作用。

(三)各部門設立專兼職預算管理員，通過對預算管理員的專業培訓，確保各部門預算執行不走樣。

二、建章立制，執行考核有理有據

(一)制訂物貿公司全面預算管理措施細則，各部門制訂適合本部門特點的預算管理管控措施。

(二)編制全面預算表及各部門預算表，將預算指標層層分解到各相關責任部門并掛鉤考核，做到指標明確，責任清晰。

(三)定期用數據統計和分析各項全面預算指標的執行和完成情況，建立預算預警和監督長效機制。

三、集思廣益，確保預算指標達成

(一)銷售收入方面：立足集團，做好市場的調研分析，確保現有市場不流失，并逐步向外部市場延伸，不斷提高產品市場份額的占有率；不斷深化材料貿易的市場調研，在穩定老客戶的基礎上，進一步開發材料貿易新客戶。同時通過多方努力，成功取得湖北黃石力興薄板有限公司在湖南的區域代理，此舉可實現銷售收入2900萬元；根據余廢料銷回收價格走勢，財務科協同回收科對余廢料銷售價格在去年基礎上提高100元/噸，此措施可增加銷收數百萬元。

(二)材料成本控制方面：不斷規范完善招標流程，確保通過招標降低采購成本。貨比三家，引入競爭，發揮供應商的博弈機制。通過招投標，選擇最符合自身利益需求的供應商。通過材料購進價格上下調采購價格的舉措，減少原材料購進成本的支出。通過取得湖北黃石力興薄板有限公司在湖南的區域代理，大大降低了主要原材料矽鋼片的采購價格；通過完善材料定額，力爭在原材料定額在原有的基礎上下降3％左右，另一方面通過技術工藝改進和創新，節約材料成本55萬元以上。

(三)著力對生產過程進行嚴格控制：不斷降低人財物的耗費，達到提高公司效益的目的。首先對產品的每一道工序，每一個加工環節嚴格把關，優化工藝、管理流程，縮短物流，提高效率，降低成本；其次是嚴格執行限額領料制度，杜絕現場材料浪費，提高材料利用率；通過量、本、利的分析我們測算每一個產品的利潤情況、通過對每一個加工方案的剖析，從中選擇最優方案來指導生產。

(四)采取積極有效的措施降低資金成本：利用集團公司資財部的融資平臺有效融入資金，提高資金的使用效果，確保公司資金正常運轉。繼續堅持余廢料貨款先存押金，然后采用現款打預付款、現款提現貨的辦法來保障公司資金的正常運轉，有力地降低財務資金成本；為了降低財務費用，在承兌匯票貼現方面與多家銀行聯系、溝通，全面調查金融市場，實行哪家銀行貼現率低就在哪家銀行貼現的辦法，同時，公司財務科利用集團公司資財部的融資平臺有效融入資金，為公司節約財務貼現費用；財務科通過與矽片供應商和其它外協產品供應商協商，貨款支付改變了原來的用現款支付而采用承兌匯票支付，此舉節約大量財務費用。

(五)質量成本控制方面：嚴格產品過程控制，確保各工序合格后流入下工序，杜絕批量質量事故，降低質量成本；嚴格執行質量損失追責制度，責任事故全部由責任人賠償，公司不買單；做好產品質量問題的鑒定工作，顧客反饋的質量問題，必須進行認真透徹的分析，確實是我公司的產品問題則承擔損失，非我方原因造成的，要據理力爭，決不蒙冤承擔損失；做好質量預警、技術交底工作，提醒工作者警惕質量多發環節，避免質量事故發生。

(六)變動費用控制方面：在全面實施財務預算管理的基礎上實行部門費用目標管理考核，進行嚴格的費用預算控制，節約各項費用開支，做到事前有比價，事中有控制，事后有分析，從而有效降低成本消耗；各項費用指標已經分解到各責任部門、責任人，超支部份將在部門工資中扣除，確保變動費用在去年基礎上下浮30％-40％；明確費用控制責任主體，落實考核要求，確保考核到位。

(七)存貨資金控制方面：財務科會同各相關部門將所有的原材料、備品、備件、模具、產品、庫存商品等進行清理，摸清家底，有的放矢；分類處理，有效釋放庫存，減少庫存資金占用，加速資金周轉。存貨資金力爭達到集團預算在去年的基礎上下降15％的目標。

(八)應收賬款控制方面：將貨款回收任務落實到人，堅持誰訂貨誰負責貨款回收的原則，嚴格考核；加強對合同的管理，對于運作不規范，信譽不好的客戶采取措施降低公司的風險；加大貨款催收力度，加強應收帳款的管理；針對我公司應收帳款高居不下的現象，我們將對應收帳款帳齡結構進行分析，每月對應收帳款帳項逐筆清查核對，分析形成的原因，對癥下藥，及時催收貨款回來；制訂以貨款回收為標準作為銷售人員的費用提取依據的銷售政策，提高銷售人員貨款催收的積極性，加快貨款回收速度，提高應收賬款周轉率，確保應收賬款在去年的基礎上下降15％。

四、結束語

綜上所述，企業的全面預算是建立在運營規劃基礎之上的，運營規劃完成之后，企業便掌握了與預期銷售額、生產、改進和新產品相關的諸多有用信息，根據這些信息以及對企業價值流所涉及的相關成本的了解，才能更好完善全面預算管理的指標體系，實現對企業經營成果的事前預測與實時監控。

另外，全面預算要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

[1]郭穎.我國集團企業全面預算管理研究[D].首都經濟貿易大學學位論文，2012.

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[3]劉桂霞.企業實行全面預算管理存在的問題及對策[J].中國商貿，2014(32).

[4]嚴冬霞.我國企業全面預算管理與控制存在的問題及對策[J].當代經濟，2008(07).

[5]白夏平，李世新.我國企業預算管理現狀與創新[J].企業經濟，2011(09).

(作者單位：湘潭電機股份有限公司物資貿易分公司財務部)