新形勢下中小城市國有企業(yè)內部控制的問題與探討

文/鐘李芬

新形勢下中小城市國有企業(yè)內部控制的問題與探討

文/鐘李芬

內部控制在現(xiàn)實企業(yè)運營的實踐與發(fā)展告訴我們，有效的內控系統(tǒng)，是公司高效運行的基礎，同時也是企業(yè)轉型升級得以順利運作的基礎。反之，失效的內部控制給企業(yè)經營與發(fā)展帶來的風險與損失也是巨大的，乃至最終釀成企業(yè)難以存續(xù)的敗局。2016年是國有企業(yè)改革、轉型升級的關鍵之年，本文就中小城市國有企業(yè)的內部控制現(xiàn)狀入手，分析了其中所存在的一些問題，對完善內部控制建設提出一些構想。

國有企業(yè)；內部控制；法人治理結構；控制要素；監(jiān)督

中小城市的國有企業(yè)紛紛效仿上市公司或發(fā)達城市國有企業(yè)建立內部控制，對完善國有企業(yè)內部管理，推進經濟實體的有效運營，發(fā)揮了一定的作用。另一方面這種單純的抄襲模仿，沒有結合企業(yè)實際經營管理特點，其效果并不明顯。2016年是國有企業(yè)改革、轉型升級的關鍵之年，分析目前內部控制存在的問題，完善內部控制建設，助推企業(yè)轉型升級。

一、中小城市國有企業(yè)的內部控制存在的問題

（一）公司法人治理結構不完善，內部控制乏力

規(guī)范的公司法人治理結構是國有企業(yè)內部控制有效執(zhí)行的基礎，但是，我國國有企業(yè)受長期計劃經濟體制的影響，分權制衡意識淡薄，使法人治理結構存在很多缺陷。一是董事會產生不規(guī)范。目前很多中小城市國有企業(yè)的董事會成員由政府部門直接任命，納入政府序列管理，董事會成為執(zhí)行政府部門傳達指令的機構，失去了應有的功能。二是監(jiān)事會監(jiān)督泛力。監(jiān)事會成員大部分都是兼職人員或者國資委派專職監(jiān)事，他們對企業(yè)的經營動態(tài)了解有限，對決策過程、決策執(zhí)行的監(jiān)督自然無力。三是經營班子與董事會成員高度重合。很多中小城市國有企業(yè)的經營班子與董事會一樣由政府部門直接任命，甚至與董事會成員高度重合，這樣董事會失去了監(jiān)督作用，經營班子成了公司的決策機構。

（二）內部控制意識薄弱，制度保留在方案層面

隨著《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及配套指引的出臺，中小城市國有企業(yè)紛紛效仿上市公司或發(fā)達城市國有企業(yè)建立內部控制，從形式上完成內部控制建設，形成以內部控制框架、組成要素、統(tǒng)一的業(yè)務流程控制為主要內容的內控制度。實際上每個企業(yè)的業(yè)務流程都不盡相同，各有特色，沒有將內部控制與企業(yè)實際業(yè)務流程相融合，就不可能實現(xiàn)由內部控制推動行為習慣的養(yǎng)成，形成企業(yè)組織文化。只會導致內部控制體系有形無神，最終內部控制失效，阻礙企業(yè)發(fā)展。

（三）內部控制職能部門不明確，各自為政

內部控制要求企業(yè)董事會、管理層和全體員工共同參與實施一系列的控制活動。即內部控制是對企業(yè)組織一切業(yè)務活動的全面控制，而不是局部性控制。但目前很多中小企業(yè)仍然將內部控制與內部會計控制混淆，誤認為內部控制就是財務部門的事，沒有將內部控制提升到整個企業(yè)全面管理的高度，將控制職能落實到財務部門，各業(yè)務造成控制活動單一、各部門之間各自為政。各部門之間缺乏信息交流，沒有形成企業(yè)系統(tǒng)的信息傳播和利用，內部控制脫離了信息對稱的基礎。

（四）沒有形成風險意識，缺少風險防控系統(tǒng)

新經濟下，市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)風險呈多樣化趨勢。中小城市國有企業(yè)的風險意識方面都還是比較薄弱，基本上都停留在財務風險的防范上，對于管理方面以及風險控制的意識十分薄弱。沒有對企業(yè)的生產經營流程實施全過程風險防控，缺乏風險識別、風險評估、風險應對體系。對國有企業(yè)特有的違規(guī)違紀風險、失職瀆職等風險主要依賴于政府部門的監(jiān)管，沒有建立全面的、系統(tǒng)的風險防控制度。

二、完善中小城市國有企業(yè)的內部控制建設的措施

（一）完善法人治理結構，優(yōu)化控制環(huán)境

國有企業(yè)是“企業(yè)”和“國有”的統(tǒng)一體，首先是企業(yè)，不能完全采用傳統(tǒng)的管理黨政機關的模式來構建國有企業(yè)的治理結構，要遵循企業(yè)治理的一般規(guī)律。同時，國有企業(yè)的“國有”性質決定它又不同于一般的市場主體。承擔著提供公共產品和服務，城市基礎設施建設，引導技術創(chuàng)新，促進經濟轉型升級等政府職能，因此，需要積極探索黨管干部原則與運用市場機制相結合的具體途徑和方法，把忠誠于黨和政府事業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)家配置到國有企業(yè)。 在處理好“國有”與“企業(yè)”統(tǒng)一關系基礎上，健全國企法人治理結構，需進一步明確權責邊界，健全責任體系。一是明確國資委、董事會、監(jiān)事會和經班子之間的權責邊界。各司其職，各負其責，權責邊界清晰了，責任也就明確了。二是規(guī)范組織機構的工作流程。重點要規(guī)范董事會、監(jiān)事會、經理層的議事規(guī)則和辦事程序，使法人治理結構的運行制度化、具體化、流程化。規(guī)范工作流程和程序，不是簡單地解決“誰說了算”的問題，關鍵是解決“誰說得對”的問題。通過規(guī)范工作流程，使董事會能夠科學決策，經理層能夠高效執(zhí)行，監(jiān)事會能夠有力監(jiān)督。

（二）用“木桶理論”齊抓內部控制各要素，完善內部控制體系

內部控制包括五大要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。這五要素企業(yè)經營管理過程緊密聯(lián)系，適用于各類企業(yè)，中小城市的國有企業(yè)內部控制的應用可能不及上市公司，但若能用“木桶理論”將內控五要素有機結合，也能取得理想成效。內部控制五要素平頭共進。從會計內部控制發(fā)展到現(xiàn)在內部控制制度，說明了內部控制的重心由單一個體向系統(tǒng)整體發(fā)展，在這個系統(tǒng)中，

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