我國企業內部控制問題及對策研究

文/陳宏慧

我國企業內部控制問題及對策研究

文/陳宏慧

內部控制是企業管理的核心部分，是其他工作展開的重要保障，它關乎到企業的生死存亡，在企業的管理環節中有著舉足輕重的地位。隨著社會改革的深入，我國大多數企業也在順應社會的潮流，將改革進行到底，不管是管理方式還是管理形式，都在探索更有效得的模式。在我國，很多企業的內部控制存在一系列問題，嚴重的阻礙了企業的發展，因此加強內部控制勢在必行。本文根據企業管理實際情況，闡述了加強內部控制的重要意義，分析了當前我國企業內部控制存在的主要問題和成因，并提出一些改進的措施和建議，以期能改善我國企業的內部控制現狀。

企業；內部控制；意義；問題和成因；措施和建議

內部管理得好與壞直接影響著企業的發展，隨著改革的深入和市場經濟的發展，內部管理也顯得越來越重要。然而，我國很多企業在改革或轉型的過程中，作為管理中的核心部分，內部控制存在一系列問題，致使企業發展受到阻礙，競爭力被削弱，經營存在一定風險，所以加強我國企業的內部管控是一件迫在眉睫的工作。

一、當前我國企業內部控制存在的問題及成因

（一）法人治理結構不完善

良好的公司治理結構為企業內部控制體系的有效運行提供組織保障，而作為企業核心制度的法人治理結構，則是現代企業制度中最重要的組織構架。企業所有權與經營權相分離是現代企業制度的主要特征，這種分離管理企業的形式使得企業管理的范圍不斷的增大、層次不斷的增多、管理職能也在逐步的細分解，根據以上的敘述，可以看出一個相對合理的法人治理結構是可以更好的保障所有者、經營者以及債權人等一系列利益相關者合法的權益。然而，我國正處于現代企業制度的變革時期，相關法律法尚不完善，給一些企業的違規行為提供了便利，尤其是在公司治理結構方面被不法企業扭曲的非常嚴重，甚至還有一些公司連公司治理結構中一些最為基礎層面的要求都沒有達到，還存在一些企業雖然按照規定建立了跟企業相關的法人治理結構。但是這種結構卻成為了擺設，只有現代企業的外殼，國家想要通過結構來達到的內部權力相互制衡的效果卻沒有達到，甚至離目標相差很遠。這其中最為典型的表現就是內部人為操縱現象十分普遍，企業的董事會作用嚴重的弱化，監事會的相關權力成為了虛置，股東大會也只是流于形式沒有起到真正的作用。

（二）缺失有效的內部控制培訓，管理層的風險意識不強

我國企業的很多管理者的觀點認識存在偏差，認為內部控制只是財務部門的事情，由財務部門來完成，內控人員配備不齊。在培訓方面，僅要求財務人員進行培訓，其他領導及人員不需要參加。由于公司管理層的認識偏差，認為只要在本崗位的人員就應當有本崗位的能力，在這個業務發展變化，科技不斷更新，知識不斷更新的時代，不支持員工學習，對此部分的資金投入微乎其微，使得員工對內部控制的認識不到位，涉及到的行為方面也沒有約束力。

同時我國部分企業未設立專門的風險評估機構或委員會，對風險評估基本是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的狀況。有的企業對風險管理，參照其他企業的制度進行照搬，與自身企業實際情況不符，使得制度寫在紙上，不能落地，從而不能有效控制風險。

（三）內部審計機構缺乏獨立性，導致監督缺失

內部審計的獨立性決定了其的特殊性，它是企業內部監督的重要形式，同時也作為內部控制的一種形式而存在。雖然在我們國家很多企業都相繼成立了與內部審計相關的監督機構，也按照要求制定了相應的內部審計監管制度，但是這些建立的內部審計機制都不是十分的健全，缺乏它們應該具備的獨立性，這就致使在內部審計制度的整個執行過程中出現了很多不容小視的系列問題。因為我們國家內部審計的形式是直接受到企業的總經理或者分管企業的財務副總經理的領導，并不能夠直接的監督它的上級甚至是同級，工作質量直接受單位領導的制約。因此，企業內部審計無法在地位上實現獨立，也不能很好地發揮其監督作用，對于高層管理人員更是無能為力。另外一個重要的原因，內部的審計人員在人事歸屬層面上是屬于本單位，其切身利益嚴重的受到所在單位的控制，這樣的約束進一步的制約和影響了企業內部審計機構的獨立性。所以，內部審計機構也就不可能發揮它應該具備的約束力和監管力。

二、加強我國企業內部控制的措施和建議

（一）完善法人治理結構

治理結構即企業內部治理層面的組織架構，是與外部主體發生各種經濟關系的法人所必備的組織基礎，它可以使企業成為在法律上具有獨立責任的主體，從而使企業能夠在法律許可的框架下擁有特定權利、履行相應義務，以保障各利益相關的基本權益。企業法人治理結構設置應根據國家有關法律法規的規定，按照決策機構、執行結構和監督機構相互獨立、權責明確、相互制衡的原則，明確董事會、監事會和經理層的職責權限、任職條件、議事規則和工作程序等。

企業首先應在確立實現自身的組織目標的基礎之上科學、合理地劃分層次和單位性質，責權一致，對相應職位委以責任時要配置相應的權利，使自身的各項權利受到積極地監督和約束，而且指揮統一，既不能越級也不能多頭指揮。其次要確定真正適合企業自己的組織架構以及相關的基本模式；根據目標功能建立標準的系統分析模型，結合企業自身的經營規模和行業性質分析確定各個系統目標所擔負的工作量；并根據工作量的大小，結合內部制衡的原則，設置各級職能部門以及工作崗位職責；平衡各部門工作人員自身的工作量使管理跨度實現合理化；確立下級對口部門；繪制組織架構圖，明確管理層級；擬定企業系統分析文件，明確各部門的功能與職責權限；撰寫

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