EVA導向下的電力企業全面預算管理體系的構建

文/周　晶

EVA導向下的電力企業全面預算管理體系的構建

文/周晶

伴隨著國民經濟的持續快速發展，電力需求也在同速增長，要求電力企業經營管理水平不斷提升，本文將經濟增加值（EVA）導入電力企業全面預算核心指標體系，對企業全面預算編制、執行與考核過程進行探索。

電力企業；全面預算；經濟增加值

近年來，電力企業的投資規模和業務范圍快速增長，基于此引入了全面預算管理，實現了資源配置的優化。但是在實施過程中出現了指標不適應行業發展、考核機制約束不力等問題。而經濟增加值（EVA）指標體系從2011年以來一直為國家推行用于企業績效考核，實質上EVA是以價值增值戰略為導向，綜合考慮投資融資的資本成本等問題，豐富了全面預算的經濟內涵，提升預算管理水平。

一、全面預算管理的有效性制約

（一）全面預算未按企業戰略高度部署

企業戰略是企業宏觀層面的規劃與設計，預算工作是服務于服從于企業的發展目標的，但由于以前企業多將全面預算工作實施層級和部門劃歸為財務部門，沒有完善的組織體系予以支撐，降低了全面預算工作的視野和權限，導致在編制預算時短期行為嚴重，輕長遠重眼前，阻礙企業長期發展，影響了全面預算作用的發揮。

（二）全面預算控制力和約束力不足

預算的約束力體現在全面預算的實施和執行過程中，但由于電力企業預算的基礎性工作受管理體制的影響，生產指標、消耗指標、價格指標、效益指標等對預算的影響非常大。同時在預算的實施中缺乏統籌和監控機制，全面預算不“全面”，不能聯系起經營的各階段，專注于成本費用的控制，強調利潤預算的意識，缺乏虧損預算的思想，在一定程度上影響預算管理的效果。

（三）全面預算考評機制不完善

全面預算的考評機制中應包含完善的考核指標、考核方法、獎懲激勵，有的企業考核指標基本建立，但考核主觀性過高，考核周期不明確，考核中以結果考核為主，對過程考核不予重視，缺乏激勵機制，考核工作形式化嚴重。

二、EVA導向下的全面預算改進

（一）經濟增加值指標的內涵

經濟增加值（EVA，Economic Value Added）起源于米勒的公司價值模型，由美國著名管理咨詢公司思騰思特發明，并運用于財務管理、決策和激勵機制。經濟增加值是經營所得支付所有成本后的剩余收益，所有成本也包括經濟活動中投入資源的成本（機會成本或者資本成本）。因而如果以經濟增加值作為全面預算的核心指標，預算目標就不僅注重利潤收益的增長，還要兼顧投入資本的成本這一要素。經濟增加值的計算公式為：

EVA=稅后凈營業利潤-投入資本的成本

其中稅后凈營業利潤是會計利潤，會受到會計政策和會計方法選擇的影響而失去客觀性，在電力企業使用EVA指標核算時，根據行業性質對其進行會計調整，可將稅后凈營業利潤調整如下：

稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項）×（1-稅率）

第二部分是投入資本的成本，投入資本包括負債資本和權益資本，資本成本包含債務成本（利息）和權益成本。

投入資本的成本=負債總額×債務成本率×（1-所得稅率）+權益總額×權益成本率

將EVA作為全面預算的起點，可使用零基預算的原理，解析EVA的構成要素，類似于杜邦分析的細化方法，將各細分指標逐級落實到各責任中心。EVA指標的臨界值是0，表示企業的資本收益與資本成本相同，沒有形成價值的增值；EVA＞0則實現了價值創造； EVA＜0表示企業的價值受到侵蝕。

（二）EVA導向的全面預算編制

全面預算的起點是業務預算，EVA的核算中將會計利潤進行了調整，更加突出主營業務收益情況，編制預算時分別主營業務和非主營業務對預算單位的影響，并將其納入預算編制。還有研發支出，在會計中分別予以資本化和費用化，在傳統的全面預算的費用預算中體現，在EVA導向下符合資本化條件的調整為類似于企業的長期投資并攤銷，這對于企業從事新技術的研發有積極的導向作用。對于投資預算，由于電力企業投資規模大，項目多，運用EVA標準，預算時可以不僅考慮投資收益，還要減除投入資本的成本，得到之后的剩余收益，今后企業對內或者對外投資時，需要運用EVA標準進行可行性分析，根據預測結果進行判斷。

（三）EVA導向的全面預算執行

預算的執行是預算目標實現的保障，在全面預算管理中，執行過程貫穿著預算控制和預算調整相互作用。基于EVA的預算控制指標是剩余收益，預算執行中的控制可以在費用預算的控制、資金預算的控制和風險控制。費用預算中有生產成本和期間費用，可進行歸口控制，可將費用分為變動費用和固定費用，變動費用主要是控制變動比率，固定費用依靠定額預算。

（四）EVA導向的全面預算考核

企業進行定期考核應與預算細分周期一致，對責任中心考核按月分析執行情況、按季度預考核和年度總考核。傳統的考核指標主要是生產指標和費用指標兩方面，EVA導向下考核指標對比EVA分解指標，定性與定量結合，對預期值達標情況進行分析。最后的預算考核的結果與責任單位的獎懲和員工的薪酬等進行掛鉤，調動部門和員工的積極性，促進全員參與。

三、結論

EVA導向的全面預算電力企業應對新的發展機遇，加強基礎管理，提高經濟效益的選擇，EVA指標體系注重資本的使用效率，平衡了企業的利益取向，避免了部門之間、上下級之間的權利博弈。電力企業實施EVA導向的全面預算最關鍵的難點是建立適合本行業性質和發展階段的指標體系，這也將是今后工作中探索的問題。

［1］宋良榮.基于經濟增加值的企業全面預算管理研究［J］.技術經濟與管理研究，2014（01）.

（作者單位：國網山東省電力公司物資公司）