探索傳統企業O2O轉型的落地路徑

連曉衛

在從“制造”向“智造”的跨越過程中，針對互聯網所帶來的技術和社會變革重構企業經營模式，成為家電企業轉型的一個重要維度。2014年初，TCL提出“智能+互聯網”、“產品+服務”的“雙+”戰略轉型，并將產業結構調整為新的“7+3+1”結構，即七大產品業務領域、三大服務業務領域以及創投及投資業務，共11個業務板塊。

惠州酷友網絡科技有限公司是TCL集團的全資子公司，在TCL的產業結構調整中，酷友科技承擔著TCL各產業線上線下銷售、配送和服務等業務，涵蓋十分到家（服務網）、速必達（物流網）、電商（虛擬網）、體驗店（實體網）四大業務板塊，購成了TCL的O2O公司，是TCL實施互聯網轉型最重要的驅動力。

2015年10月，曾任職于聯想及小米公司的單曉鵬進入TCLO2O公司，出任副總經理，2016年9月，被委以O2O公司總經理的重任。在O2O公司近一年磨練中，有著傳統企業和互聯網企業兼具從業經歷的單曉鵬，對傳統制造企業的O2O落地過程中所面臨的一系列問題會采用什么樣的措施，本刊記者采訪了這位80后的實戰派干將。

企業的O2O轉型核心在于是否能夠贏利

“傳統制造企業的O2O轉型，是對原有銷售渠道、服務渠道、物流渠道及用戶關系維護渠道的再次改革，涉及到財務流、業務流、信息流的打通，但其核心在于是否贏利，能否讓廠家、渠道商、分公司等原有體系的主體在新的O2O模式中都能獲得相應的價值是轉型順利推進的前提。”單曉鵬如是說。

在單曉鵬看來，傳統企業的O2O轉型落地，首先是解決整體的財務流，也就是價值鏈的合理分配。假如傳統模式下產品從制造端到零售終端的費用是30多個點，通過O2O的模式可以降低到20個點，那么，節省的10個點，企業就可以反補給用戶、合作伙伴，或是投入到產品研發等，這些才是O2O有價值的地方。

其次是圍繞著價值鏈趟業務流。早期線上與線下渠道是博弈關系，經常會聽到線上打亂線下價格體系的抱怨。現在可以看出，行業主流品牌在通過線上來打全年的銷售節奏，從線上要規模，從線下要利潤，這樣可以讓O2O有一定的可行性。但其實施的核心是線上線下產品的銷售結構、定價、渠道占比、傳播方式等一體化的業務流支撐，也包括在物流環節，對庫存一體化的打通，來改善用戶的體驗。

第三是做服務的提升。一是用戶口碑的建立。例如，將全渠道用戶投訴整合到一起，系統化管理用戶的投訴，對用戶的投訴進行分類，并自動派到相應職能部門的對接人，在承諾的時間給出解決方案。同時，設立專職部門給用戶打電話確認服務解決方案的有效性等。二是推進服務的社會化。

第四是用戶運營。在消費者認識品牌、產生銷售、物流、服務等過程中，通過提供給用戶的各種權益及關懷，使顧客從認知品牌，變成購買產品的用戶，再到把用戶變成粉絲。例如，O2O公司今年形式多樣的鐵粉節，使用戶真切體會到被重視的感覺。

解決人的問題打造出有戰斗力的團隊

單曉鵬說，在過去的近一年間，他用大量的時間在做人的工作，當人的問題解決之后，團隊整體的戰斗力明顯提升。即，用懂互聯網的人和懂傳統模式的人進行組合，建立互補型團隊，在TCL內部稱之為人才1+1模式，目前來看是很有效的模式。

例如，在新的業務體系搭建過程中，必須要考慮未來幾年真正的O2O的模式下產品怎么搭配，定價怎么定，渠道占比如何搭配，比重多少合適，如何去推廣，線上推廣與線下推廣各占多少比例等，涉及很多的動態平衡。TCLO2O公司原來的IT經理是老員工，很懂傳統家電企業的業務體系，知道業務之間的關鍵問題點在哪里，再配一位新招的技術負責人，很懂互聯網技術，兩者結合，由懂傳統業務模式的人給出整體的模式設計思路，新的技術負責人來貫穿到系統中。

當然這種人才組合模式，管理都者自身要做好言傳身教，能夠平衡好新老團隊成員之間的關系，并且要進行大量的溝通，讓員工領悟，在共同的愿景和目標之下，合作干成一件事情才是最重要的。同時，也配合激勵機制的調整。例如，線上產品銷售涉及大量的圖片設計，原來的設計人員只是完成技術設計交付使用就可以，其考核不與銷售的結果或用戶體驗的結果有關。但未來，設計部門的核心KPI也會與相關業務部門綁定在一起，形成聯動。

由于TCL的涉及的產業眾多，在推進O2O的發展過程中，必然涉及到整合問題。在整合的過程中，各產業不可避免會出現相互博弈。所以，單曉鵬到TCL之后做了兩大調整，以銷售和用戶為導向實現各產業的連接。一是成立整合營銷中心，從銷售的維度把各產業的銷售、物流、服務整合到一起。二是成立用戶體驗中心，從用戶的投訴開始，進行分類，給到不同的業務部門，并跟蹤監督解決方案的落地。

利益捆綁讓合作伙伴參與到O2O生態圈中

在TCLO2O公司一年多期間，單曉鵬經常到一線走訪市場，看到很多傳統廠商在轉型中所存在的問題。他建議企業的O2O轉型，一是找試點，小范圍試錯，模式可行之后再去復制輔開。二是在整體的架構設計之初就必須想到能有幾種贏利模式，在趟模式時再進行不斷的調整，而不是在趟模式時再去想贏利模式。三是轉型時不易大量起用新人，而是要基于架構設計提前培養人才。除此之外，“抱大腿“也非常關鍵，這一點對于經銷商尤為重要。

因為，任何的轉型變革都不可能不痛不癢就能夠成功，一定會是優勝劣汰的過程，這期間不僅會涉及到品牌商自身的人員，更包括眾多的經銷商。但互聯網轉型，并不是把所有的中間環節都去掉，這期間會產生很多新的業務模式，TCL的解決方案是利益綁定，無論是渠道、物流還是服務環節，在推進社會化發展時，會和經銷商共同投入，包括TCL分公司的人員，都鼓勵進入到新的公司當中。

比如，整體家電前后服務市場有萬億的規模，真正與家電相關的服務在600多億左右，雖然市場空間很大但很分散。TCL是把零散的服務商通過十分到家的平臺集合到一起，實現規模化發展，在區域市場中，經銷商或服務商可以入股到十分到家，共同來推進形成全國性的服務品牌。當然，這并非一兩年就能夠做成功，可能需要幾年的時間。而一旦形成規模化，十分到家在資本市場就會有很好的發展。

通過利益機制綁定，把規模做大及品牌化發展的思路，在銷售、物流等其他環節的發展中都會采用這種模式。

但，僅有利益捆綁并不解決問題，還涉及企業機制等一系列問題，如，在庫存一體化打通時，對于愿意配合企業做庫存透明化的試點，要給以政策支持。對支持庫存信息透明化且運營良好的經銷商，還要從價值鏈的角度切割更多的業務給這些經銷商，幫助經銷商把規模做大。

可以說，企業推進O2O轉型的過程也是識別物流、銷售、服務合作伙伴的過程，未來服務和銷售一定會有重疊。過去講專業性，服務商和銷售商會分開，隨著對用戶的重視，品牌、體驗、銷售、服務一體化的趨必不可少。當然，篩選合作伙伴的過程中也要掌握好平衡，不是合作伙伴的數量多，而讓每個合作伙伴都賺錢，同時要淘汰部分不合格的合作伙伴。

傳統的廠家和商家是以訂單為中心，但互聯網的操作是以用戶為中心，TCL在向以用戶為中心轉型的過程中，O2O發展路徑已經越來越清晰，會通過做透試點市場的方式按步驟進行探索，明年趟出模式之后，2019～2020年就可以進行快速拓展。目前來講，很難說TCL的O2O轉型是成功的，但至少在發展路徑、戰略方向、組織模塊和轉型的路徑是清晰的，只要堅定不移的執行下去，一定會有回報。對此，單曉鵬非常有信心。