抓住 做好新風商機與市場

白洋

伴隨著空氣凈化器的熱銷，一直處于家用市場邊緣的新風系統也開始抬頭，并且以更優化的空氣質量解決方案，被欲求轉型的傳統家電代理商所關注，而且這種關注目前已經轉化成實際的代理和操作行動。但對于傳統商家來講，在操作新風市場的過程中，依然需要打破固有思維和模式的短板。

傳統代理商需具備服務能力

河北毗鄰北京，在享受作為京津冀地區一體化發展成果的同時，也不可避免的受到環境、尤其是空氣質量的影響。動輒連續幾天的霧霾讓王總看到了空氣凈化產品的商機。

作為傳統廚電代理商，王總在河北市場的布局主要以終端賣場和渠道客戶為主。對自己資源有著很強自信的王總在接觸了空凈行業一段時間之后，代理了某品牌的新風系統產品。“當初在進行產品對比之后，我們覺得從產品的試用效果上來看，新風系統呈現出的空氣質量各方面的檢測值更理想。”在看到更為實際的效果之后，王總開始進行產品的推廣。

然而市場所帶來的現實遠比理想要骨感。在前期銷售了十幾套產品之后的三個月內，有一半的用戶給王總打電話，要求撤機。

原來問題出在安裝和用戶的使用上。由于新風系統需要專業的人員進行安裝，而習慣了由廠家負責廚房小家電售后的王總來講，并沒有形成自己獨立的服務團隊。這批新風產品的安裝和后續服務王總是與一家第三方服務公司達成的合作。一方面，傳統服務公司對新產品的熟悉度不夠，專業度也不達標；另一方面，服務沒有回訪，質量管控存在難度。這兩個原因造成安裝了新風的用戶家庭出現漏風、不美觀、效果不明顯、噪音大等種種問題的反饋。無奈之下，王總撤回了該產品。“對于我們傳統代理商來講，尤其是沒有形成自己服務能力的商家，在遇到具有安裝屬性的產品時，一定要仔細衡量，自身是否具備了這樣的能力，也就是有了金剛鉆，才能攬瓷器活。”。

其實，對于王總為代表的這種傳統型的代理商，因為常年做小家電品類，而且是知名品牌，品牌商對商家的服務比較到位，不僅在品牌推廣上給予協助，更是承攬了一切相關的售后服務。這就造成了商家自身的服務能力不足，一旦有新的商機產品引入，而且新品牌的服務支持尚不到位，就暴露了自身的服務短板，而且將在未來發展中失去很多機會。

所以，傳統代理商做新風，在服務上要進行充分的準備和考慮，有備無患。

有條件要由單品向系統過渡

作為系統方案的一部分，新風屬于以熱能和水為主的系統集成中的“新成員”，同時也是在原有品類基礎上的一個新的銷售機會。

目前，引入新風系統的商家主要有兩大類，一是傳統的家電代理商；二是系統集成商。對于系統集成商來講，因為有原有的服務優勢和客戶基礎，新風系統引進之后的操作難度系數不大。難度相對較大的是傳統家電代理商。

對于有服務能力的傳統代理商來講，在引進新風系統、并且形成一定市場基礎之后，不妨向系統化解決方案的提供商轉型。

從產品創造的價值上來看，單獨一套新風系統的售價并不低，基本市場可見的一套家用產品均價都是3000元起，高則達到上萬元，單品價值非常高，但以單品切入市場的難度較大。在傳統家電的市場促銷中，“捆綁式”銷售并不少見，而這種思路或者方法也可以成為新風系統的借鑒。而目前有條件做新風系統的傳統代理商，以熱水器和凈水器的代理商最有優勢。第一，這兩大品類的代理商中有很大一部分有自己的安裝、售后服務團隊；第二，熱水、凈水、新風的產品關聯度非常高，可以實現“捆綁銷售”，而實際上這種捆綁銷售的升級版本就是“系統集成”。

上海的張總是這種“升級版本”的典型代表。

最初，張總是某凈水品牌的本區域運營商，而在其經營的渠道中，有一個非常重用的銷售通路即工程渠道。為此，張總接了不少小區的凈水工程單，有客戶基礎的同時也有了操作工程的經驗。在由于空氣質量上海被戲稱為“魔都”之后，張總接觸到了新風系統，并且敏銳的感覺到這是一個機會。

于是，與凈水相結合，張總推出以水和空氣為主的“品質組合”，以凈水的低價為切入點，帶動新風的銷售。“之所以選擇凈水作為低價的切入點，我們有幾方面的考慮：第一，凈水產品和品牌在當地比較成熟，用戶不會因為低價而對品質產生懷疑；第二，凈水的收入除了銷售之外，后續的服務才是真正的銷售來源，所以以出廠價賣出去我們并不賠錢；第三，在產品零售環節的利潤，目前我們做的新風高于凈水，這也是凈水能夠以成本價銷售的關鍵。最主要的是通過一個單品推我們的整套系統。”

對于思路和模式的轉變，讓張總成為引進新風系統的成功典型。今年，張總正在考慮進一步完善自己的“系統計劃”，除了凈水和新風系統之外，在熱水器和壁掛爐兩大單品上，也正在做詳盡的考慮。上海地處長江以南，采暖市場非常發達，包括周邊郊縣，隨著城市圈的不斷擴大，很多新建樓盤集中在周邊區縣，而越來越多購買新房的年輕人正在轉變思路，開始追求品質生活，對包括凈水、新風和采暖的系統方案更感興趣。而已經有了相當一部分工程資源的張總，在掌握渠道優勢之后，再形成產品優勢，“屆時，系統方案的提供將給公司帶來更大的發展。”現在，張總已經在著手做兩件事，一是繼續尋找優秀品牌、優質品類擴充產品線，二是加大服務培訓，做硬件組合和軟件建設的雙重提升。而這樣的想法和作為，都是源于一次對新風系統引進并推廣的嘗試。

集中資源集中推廣

對于“新風”二字，不僅普通消費者，包括很多專業的家電人士也依然比較陌生，張總之所以在新風項目上馬兩年之內取得了不錯的銷售效果，很大程度上取決于其推廣的方式和方法。

首先，老客戶的廣泛撒網。

在過去通過工程項目進駐的小區，張總公司組織回訪小分隊進行巡訪。巡訪總要找到一個合適的理由與用戶進行溝通，這點對原本的凈水客戶來講并不難，只要在一個小區進行全范圍的入戶水質監測或者集中更換濾芯并給予團購的六折優惠，就能夠非常順利的進入老用戶家庭。當然，提前要做好預約工作，預約工作由客服分隊完成。

在進入用戶家之后，就能夠在攀談中將新風產品介紹給用戶，并根據用戶對產品的興趣度分為0～60%的級別劃分。對于感興趣程度的級別在20%以上的用戶，再由客服人員進行電話跟蹤。之所以將興趣度定在60%，而沒有100%，“一方面是因為沒看到實物，沒有用戶對新風系統能夠產生百分之百的購買，而且能夠有一半的興趣度就已經意味著銷售成功了一半。以60%作為界限，也想傳達一種‘革命尚未成功，同志仍需努力的干勁兒。”張總這樣解釋自己設定的這60%。

一場巡訪老用戶的活動下來，包括后期的電話跟蹤銷售，一個幾千人口的小區成交率至少有兩臺，效果好的小區能夠成交10臺以上，加上更換濾芯的收入，完全能夠支撐起一場這樣的活動。而在這些成交人群中，通過用戶的各種資料總結匯集，張總告訴記者，他還發現了一個更有意思的現象，這個現象直接導致了后期推廣資源的進一步集中。

其次，鎖定兩類人群，一個目標。

兩類人群即老客戶中感興趣人群，以及有老人、兒童家庭。一個目標即高收入家庭。這就是張總從前期巡訪中總結的“二一”原則。在數據中張總為購買新風系統的用戶家庭進行了畫像，有超過50%的家庭有兒童，有30%的家庭有老人，有20%的用戶是新婚年輕夫婦。這些購買者中有50%左右的中產家庭，月收入在3～5萬元。有30%是高收入家庭，月收入在6～10萬元。還有15%的家庭是海歸人士，收入和職業均屬高端人群。

針對這一分析，張總在公司內部抽調一支專門攻克高端用戶群和老人兒童用戶的小分隊，通過更嚴格的培訓和素質培養，讓這5人團隊集中資源，專門攻克這群“二一”用戶，其根本目的是在今后的系統產品提供中，繼續深挖目標客戶群的價值。