平衡計分卡在績效管理中的應用

摘 要：績效管理是人力資源管理的核心部分，是企業戰略管理的一個重要構成要素。目前許多企業都在實施績效管理，但如何科學地實施績效管理卻困難重重。以平衡計分卡為基礎建立起來的企業績效管理系統，能使企業迅速轉型為以戰略為核心的高績效組織。

關鍵詞：平衡計分卡；績效；指標

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）05-12 -02

一、平衡計分卡的涵義與特點

平衡計分卡是由哈佛商學院的羅伯特·S·卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長大衛·P·諾頓于1992 年發明并推廣的一種全新的績效管理方法。平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現進行周期性的考核，從而為企業戰略目標的實現建立起可靠的執行基礎。該方法從財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個角度審視企業業績。從其內在聯系來看，學習與成長是公司可持續發展的核心，內部業務流程是公司可持續發展的基礎，贏得顧客是公司可持續發展的關鍵，財務是最終的經營目標，公司只有不斷地學習與成長，才能不斷創新，持續改進業務流程，更好地服務于顧客，從而實現最終的財務目標。平衡計分卡改進了傳統績效評價的不足，能起到提高企業激勵的作用，傳統的績效評價方法難以保障公平性、系統性以及戰略目標的實現。平衡計分卡通過四個方面對指標的系統分解和評價，更加體現出企業內部管理的系統性和評價的公平性，明顯改進了傳統績效評價的不足。

二、平衡計分卡的內容

（一）財務方面

平衡計分卡中財務層面的業績評價指標一般包括盈利指標（會計、經濟、市場指標） 、營運指標（資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率）以及償債指標（流動比率、速動比率、資產負債率）三個方面，平衡計分卡還要求企業根據不同發展時期的不同要求， 相應地選擇財務績效指標，及時和準確的財務數據從來就是管理層得以有效管理企業的重要因素， 財務目標也是管理者在制定戰略時首先考慮的目標。平衡計分卡的設計不是否認財務數據的重要性， 而是在財務指標的基礎上， 對傳統企業管理中因過度重視財務而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進行修正， 使財務成為四項主要指標之一。財務指標仍是最重要的指標。平衡計分卡的財務方面用來體現股東利益， 概括反映企業績效。

（二）客戶方面

平衡計分卡對顧客方面的計量主要針對為企業提供具有長期盈利能力的顧客群，既包括現有顧客，又包括潛在顧客。評價時主要衡量企業吸引和保持顧客的程度，因為企業只有努力提高顧客價值，才能吸引和保持顧客，獲得長期競爭優勢；只有顧客滿意，才能實現企業的長期成功，并能有效地提升企業全體員工及社會的利益，客戶方面績效指標主要包括： （1）市場份額， 即在一定的市場中企業銷售產品的比例；（2）客戶保留度， 即企業繼續保持與老客戶交易關系的比例， 既可以用絕對數來表示， 也可以用相對數來表示；（3）客戶獲取率， 即企業吸引或取得新客戶的數量或比例，既可以用絕對數來表示， 也可以用相對數來表示；（4）客戶滿意度， 即反映客戶對其從企業獲得價值的滿意程度， 可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶利潤貢獻率， 即企業為客戶提供產品或勞務后所取得的利潤水平。

（三）內部經營過程方面

內部經營過程指企業從輸入各種原材料和顧客需求到企業創造出對顧客有價值的產品為重點的一系列活動。平衡計分卡在內部經營過程方面重視的是對顧客滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，包括長期革新和短期經營。革新過程著眼于研究現有顧客的潛在需求，或者潛在的顧客和市場，并生產出滿足這些要求的產品。革新過程代表了企業價值創造的長遠要求；經營過程是從接受顧客定單開始到交付產品為止的整個過程，是把現有的產品生產出來交給顧客的過程，它代表了企業價值創造的短期目標。平衡計分卡在內部業務流程方面的優勢在于它既重視改善現有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內部經營流程將企業的學習與成長、客戶價值與財務目標聯系起來。對內部業務流程的分析有助于管理層了解其業務運行情況， 以及其產品和服務是否滿足客戶需要；同時，管理層可以評估他們及其組織在行動方法上的有效性，通過評估，發現組織內部存在的問題，并采取相應措施加以改進， 進而提高組織內部的管理效率。

（四）學習與成長方面

平衡計分卡所強調的投資重點是未來的投資項目，諸如新產品和新設備的研究和開發，這就要求企業要重視雇員的學習和成長。學習與成長層面包括企業投資于雇員培訓、改進技術和提高學習能力的活動。企業的技術改進和學習能力也就是企業的發展能力，它影響到企業價值的大小。該指標體系主要包括三個方面： （1）評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數、員工知識水平等；（2）評價企業信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統反映的時間、接觸信息系統的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權與協作的指標， 如員工所提建議的數量、所采納建議的數量、個人和部門之間的協作程度等。

三、實施平衡計分卡的流程

（一）制定企業遠景目標與發展戰略

公司首先要建立遠景與戰略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標去完成公司的遠景與戰略；另外，也可以考慮建立部門級戰略，要從企業從事的經營范圍、成長方向和競爭對策入手，通過合理地調動企業結構和分配企業的全部資源，制定出適合本企業成長與發展的企業遠景目標與發展戰略。企業戰略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。平衡計分卡還往往能使管理層對戰略進行重新審視和修改，這樣平衡計分卡就為管理層提供了經營戰略的具體交流機會。

（二）設計與建立績效指標體系

主要任務是依據企業的戰略目標，結合企業的長短期發展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。并對所設計的指標要自上而下，從內部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調完成之后，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業的戰略目標。

（三）實現短期目標與長期目標之間的平衡

在日趨激烈的競爭環境中，面臨的現實使企業不但要注意短期目標，還必須制定出長期目標及相應的評價指標，來反映企業的競爭力水平。平衡計分卡即是根據企業的戰略目標，找出成功關鍵因素及相關評價指標，并通過將員工報酬與評價指標聯系起來的辦法促使員工采取一切必要的行動去達到這些目標。我們進行長期目標分解并將戰略與部門、個人的目標掛鉤，在長期目標分解過程中，要求在保證企業目標實現的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達到共識，從而形成上下一致、左右協調的績效考核目標。它是一個循環的過程，這個循環過程以設定共同的企業長期目標開始，經過循環最終以回到這一點。

（四）加強企業內部溝通

有效暢通的內部溝通機制是平衡計分卡快速建立、有效運轉不可或缺的重要工具。通過有效的溝通網絡讓各個戰略業務部門都了解企業的戰略，確定企業總目標在不同部門的詳細分解內容。企業應運用平衡計分卡協調組織結構，使每個部門都能全面了解并力爭滿足其他部門對本部門的期望和要求，使各部門都能順應組織整體戰略發展的需要發揮出整合性的功效。利用各種信息傳輸渠道向員工傳達和解釋企業的戰略目標與業績衡量指標，制定出個人的平衡計分卡，從而將企業的戰略目標最終落實到企業日常的關鍵業務活動中去。

（五）完善與提高平衡計分卡

首先要關注的是平衡計分卡在該階段的重點考察指標體系設計是否科學，是否能真正反映本企業的實際。其次要關注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關注的是已設計的指標中的不合理之處，并對之堅決取消或改進。只有經過這種反復認真地改進，才能使平衡計分卡更好地為企業戰略目標服務。

四、平衡計分卡應注意的問題

（一）平衡計分卡的執行要與獎勵制度結合

公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業的戰略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發揮平衡計分卡的效果，需在重點業務部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業績上。這就需要將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。

（二）不能照搬其他企業的模式和經驗

實踐證明，只有將平衡計分卡的原理與企業的具體情況相結合才能發揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經開發完成的平衡計分卡。因為不同的公司有不同的背景和戰略任務，所以各自平衡計分卡四個層面的目標及其衡量指標皆不同，即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量、另外不同公司的指標之間的相關性也不同，相同的指標也會因產業不同而導致作用不同。總之，每個企業都應開發具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司，不但無法充分發揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業業績的正確評價。

（三）提高企業管理信息質量的要求

與歐美企業相比，我國企業信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。因為信息的精細度與質量的要求度不夠，會影響企業實施平衡計分的效果，如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量企業的經營業績。此外，由于無法正常發揮平衡計分卡的應有作用還會挫傷企業對其應用的積極性。

參考文獻：

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[2]曹文輝.淺析平衡計分卡[J].財會月刊，2011，（04）.

[3]馬晶，戰海濤.平衡計分卡在企業績效考核中的應用[J].企業與經濟管理，2014，（03）.

作者簡介：

于蘭英，江蘇寧滬高速公路股份有限公司。