對煤化工企業開展對標管理的思考

◎賈 瑾

對煤化工企業開展對標管理的思考

◎賈 瑾

在日趨白熱化的市場競爭環境中，如何保持企業持續健康發展是每個企業負責人需要思考的問題，對標管理成為眾多企業提高經濟效益、實現跨越發展的管理手段。以煤化工企業來說，運用對標管理，可以通過與標桿對比直觀的發現自身存在的差異，剖析差異產生的原因，并由針對定性的制定改進措施彌補短板追趕目標，從而增強企業核心競爭能力。本文將從實際應用出發，對如何良好運用對標管理進行一些思考，為煤化工企業做好對標管理予以推動。

對標管理的內涵

對標管理由美國施樂公司于20世紀80年代首創，是以不斷尋找和研究一流企業的最佳實踐，并以此為基準與該企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或者趕超對標企業，創造優秀業績的良性循環過程。通俗的講，對標管理首先要意識到自身存在不足，并能找到自己學習的目標，經過持續不斷的學習改進，以達到迎頭趕上甚至是超越的目的。

通過開展對標管理工作，企業可以有的放矢的對業務流程進行改進和創新，創造全員學習的氛圍，加速向學習型組織的轉變，使企業提高競爭力，但對標管理工作的一些誤區也需引起注意。

對標工作的誤區

對標管理可能使企業競爭趨同。通過學習模仿，企業間效率差距減少，競爭趨于完全競爭。對于煤化工此類重資產企業，一旦投入生產，產品業務鏈已經相對固化，很難改變最終產品，且化工產品市場化競爭激烈，同業競爭的最終結果多數轉為成本競爭，同質化對標可能使煤化工企業整體利潤下降。

對標管理可能使企業難以超越標桿。目前行業排名前列的化工企業的管理核心數據，比如成本單耗、技術創新等資料很難通過公開渠道獲取。即便獲得，但隨著產品科技含量和技術工藝的日益發展，單純跟隨學習而缺少因地制宜的改造、技術開發，有可能使企業進入一直對標持續落后的怪圈，消耗企業資源并磨滅企業士氣。

對標管理可能使企業出現短視行為。化工企業對標工作往往從易于操作的業務流程改進角度出發，通常較快就可以找到差異產生的原因，多數企業會對局部短板進行改進，但是由于缺乏全局意識，一些改進除了耗時耗力，對企業長期利益并無明顯促進作用，例如對一些小型落后的化工裝置，進行的技術改造，不能從根本上改變其產能落后的現狀，超越標桿更無從談起。

對標工作中需注意的幾個問題

筆者認為要避免以上誤區，煤化工企業在開展對標工作時需注意以下問題：

全面自檢，明確企業戰略。在對標管理工作開展之前，化工企業應全面自查戰略、技術、工藝、采購、銷售、生產、財務、人事、組織結構等方面，并對其作出量化，確認自身優勢，明確企業發展戰略、經營戰略和各職能業務采用戰略，以企業戰略作為企業對標管理的行動綱領。

梳理工作流程，實現三個統一。與標桿企業的對比，多數是通過數據來體現，這就要求企業在開展對標管理之前，首先要按照國家標準、行業標準或行業管理來規范企業的計量標準、統計標準、會計核算標準，以保證對標數據的準確性和一致性。

結合企業戰略確定對標內容。對標管理可以廣泛的運用于企業管理的各個方面，但企業所擁有的資源和經歷卻是有限的，一個企業不可能在所有業務方面都是世界或行業最好，也不可能追求在所有的業務上都能夠趕超標桿，所以結合企業戰略確定對標管理的內容有著深刻的意義，可以避免資源浪費、廣種薄收的困境，同樣也可避免由于對標內容過于狹隘，取得的對標成果與投入精力不成正比的尷尬。

以陽煤化工為例，目前對標管理的側重點是存量產能，主要從產品單耗、成本、資產質量、獲利能力等方面進行對標，但對在建項目的重視程度不夠，從企業整體戰略上看，在十二五期間投資500億元新建的十大化工項目，才是陽煤化工能否實現跨越式發展的關鍵，如果對新建項目通過對標管理，從工期建設、工程質量、融資結構、工藝設計、組織結構設立、人員安置等方面與標桿對標，其產生的經濟效益或許遠大于對已固化的產能的對標效益。

選擇合適的對標對象。確定了對標內容后，選擇合適的對標對象可以使企業的對標管理工作事半功倍，對標對象的選擇，一般有以下原則：

可比原則要求所選標桿與企業相關業務要有可比性，比如以陽煤化工主要產品尿素為例，其所轄7家單位有多套尿素生產裝置，使用的造氣工藝大體分別為焦爐氣、水煤漿和無煙煤，因其工藝不同所以雖然產品一樣卻不具可比性，其對標對象就需要按照工藝、技術、裝置規模分別尋找合適的標桿。

動態原則要求以發展的眼光尋找標桿對象，根據產品工藝、流程管理之間的內在聯系，不斷修正標桿對象。以化工產品原料儲備為例，如果企業不考慮市場走向等宏觀經濟影響一味追求對原料的合理儲備量，就有可能因為跟不上市場走向的變化而產生原材料供需失衡的經營風險。

建設原則，要求對標對象要有挑戰性也要有可實現性，標桿對象的選擇盡量要達到跳一跳能夠著的要求，既要保證標桿對象可以激發企業潛能，又不能使標準定得過高而影響對標工作的積極性。比如陽煤化工所轄電石化工，電石單位耗電量為3400度/噸，指標相對落后，其標桿指標就應該先選擇先達到行業標準耗電3250度/噸，在實現目標后，再與行業先進指標耗電3050度/噸進行對標，對標對象要循序漸進。

注重對標結果的診斷分析和落實。指標數據的簡單對比不是對標管理的核心，通過對數據背后管理內涵的分析和借鑒，提出適宜自己企業的改進措施，創新性模仿才是對標管理的精髓所在。

在查找差距時，需綜合考慮企業內外部因素，確定影響企業指標落后的原因，對照標桿企業的最佳實踐，制定并推行改進措施，跟蹤實施效果，進行整改有效性評價，確定整改有效后要及時調高對標標準，持續開展高層次對標。

將對標管理與考核激勵有機結合。合理的考核激勵政策能推動對標工作有效開展。在對標管理中引入考核激勵機制，使員工個人利益與企業利益相統一，可以促使全體員工主動參與到對標管理工作之中，對企業持續發展起到重要作用。

（作者單位：陽煤化工集團公司）