淺析實施全面預算管理的核心

蘭雅芬

（中交第二公路勘察設計研究院有限公司，湖北　武漢　430000）

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淺析實施全面預算管理的核心

蘭雅芬

（中交第二公路勘察設計研究院有限公司，湖北武漢430000）

摘要：本文通過對我國企業集團實行全面預算管理中存在的問題進行深入分析，甄別出全面預算管理實施過程中的關鍵因素，并探討利用全面預算管理提高企業管理有效性的途徑和方法。

關鍵詞：全面預算管理；企業；關鍵因素

一、引言

伴隨著中國經濟融入全球經濟一體化的浪潮，中國現代企業制度正逐步建立并日趨完善，全面預算管理在各行各業開始廣泛實施。全面預算管理是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，是內部控制制度的重要組成部分，是企業實現短期經營目標及實施戰略目標管理的重要手段。它通過明確與量化企業經營目標、規范企業管理控制、明確企業各責任中心的責權利、明確考核依據，來促進企業實現資源的合理配置、作業的高度協同、價值的穩步增長等目標。作為一種先進的管理理念和技術，推行全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制，為企業最終目標的實現提供保證。全面預算管理把企業的經濟運行看成一個整體，以預算目標進行統籌規劃，具有一套完善的內容體系、方法體系及運行機制，是一個完整的、要素齊全的、結構關系緊密的、具有較強邏輯順序的企業管理系統，企業內部各要素（包括人、財、物、信息等）都置于這一系統之內，成為該系統的有機組成部分。

我國企業很早就認識到全面預算管理是實現企業整合的最基本、最有效的手段之一，并積極探索和實施預算管理，全面預算管理的理念已被越來越多的企業所接受，一些推行全面預算管理的企業也取得了良好績效。但就整體而言，目前仍然存在一些問題，主要有：預算管理的基礎工作薄弱、預算管理與戰略目標相脫節、對全面預算管理的考核不到位和數據之間的信息轉換脫節等。造成這些問題的原因主要在于：我國的企業缺乏對全面預算管理的足夠了解和認識、戰略管理意識不強、預算考核指標體系不合理和缺乏有效和共享的數據工作平臺等。

二、全面預算管理實施流程

1、預算編制階段主要內容

預算編制階段主要涵蓋四個主要方面：預算編制的原則、依據、方法及職責定位。預算編制的原則主要有確保年度經營目標實現為原則，經濟效益優先原則，以現金流量為中心、保證重點需要的原則，共性與個性相結合的原則，剛性和靈活性相結合的原則，上下結合的原則等等。預算編制的依據主要有年度工作計劃及主要經營目標、本單位中長期戰略規劃、宏觀經濟形勢及行業發展趨勢，國家有關方針政策、法律法規，國家、行業、公司或本單位內部定額及結算價格，產品（服務）以及材料、物資的市場價格預測，其他影響預算編制的因素。預算編制的方法主要有根據預算項目和經濟內容的不同，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法編制預算。與業務量有關的項目采用彈性預算與滾動預算相結合的方法編制；不經常發生或預算編制基礎變化較大的項目采用零基預算方法編制；難以準確預測變動趨勢的項目采用概率預算的方法編制等。職責定位主要是約定企業所屬單位或部門的職責權限等。

2、預算執行階段主要內容

預算在執行階段的主要內容指預算費用的報銷、臺賬登記、預算調整以及執行反饋等。預算執行的過程中預算費用的開支報賬按照財務規章制度核銷。預算主體要建立預算執行統計臺帳，要有專人負責統計，及時登記、對賬。當國家宏觀經濟政策和環境變化對公司生產經營產生影響，或各業務預算、專業預算產生調整需求時，將預算調整的依據、支持文件等隨同預算調整方案按照既定的調整審批程序進行相應調整。各預算主體對預算的執行情況要建立預算執行反饋系統，對遇到的特殊問題應及時向預算的下達部門反映情況，及時研究解決問題的方法。

3、預算考評階段的主要內容

預算考評階段的主要內容是預算的執行分析、考評及獎懲。預算的執行分析在生產經營活動過程中進行，主要是及時處理預算執行情況與預算指標之間的差異，反饋監控，分析原因，落實責任，進行事中控制。考評及獎懲是在預算期末對各預算責任主體的預算完成情況進行的分析評價，其對各個層次的預算管理均納入相應的考核系統中。應建立預算激勵機制和約束機制，建立健全與預算執行情況掛鉤的獎懲制度。

三、全面預算管理實施過程中的關鍵因素

1、預算編制階段的關鍵因素

（1）預算指標與企業戰略的關系。全面預算管理是企業為了實現戰略目標，利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、控制和考核，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。所以全面預算管理是企業實現經營目標的工具，不是企業進行生產經營情況預測的工具。因而，全面預算總體目標是領導對企業發展方向的數據描述，是數據化的戰略表達。這個基本思想貫穿了全面預算管理的整個過程，對預算指標應該如何下達，預算主管部門如何與各個預算主體協調溝通，預算執行過程中的反饋機制以及對預算的結果如何評價考核都起著很重要的作用。

（2）預算編制與實際情況脫節。預算在編制時常常碰到的問題就是預算與實際情況不符，依據預算編制類別的不同，造成不符的原因也不同。對部門預算來說，最常碰到的問題就是將這一編制職責推脫給負責預算下達的部門或是隨意將上年發生數增長一定比例作為本年的預算數，而負責預算下達的部門往往很難抉擇是否合適。與將企業戰略轉化為預算指標的思想一致，對各部門而言，預算是要將部門計劃財務化，也就是說要先擬定好下年度的工作計劃，再將涉及到財務指標的計劃數據化，轉化成部門的年度預算。如果沒有相應的計劃即業務支撐，那也不應該有相應的預算支出。這樣一來，既避免部門預算制定的盲目性，同時預算執行的情況也是部門計劃實施的財務反饋。對下屬單位而言，預算指標往往與績效考核緊密掛鉤，因此所編制的預算指標，對企業而言常常不是最優的選擇，而是最利于考核的選擇。要避免這一狀況，績效考核的體系設計要更具備科學性，要引導下屬單位對預算指標取最優化編制。

（3）定額的制定。定額是全面預算管理工作的基礎，是將預算與業務聯系起來的紐帶。實際上定額的制定往往只是預算管理部門或是財務部門的一家之言，與業務脫節，制定的定額無法真實反映各個業務板塊的經濟內容。因此，定額的制定要得到其他業務部門的配合，公司領導層面要重視此項工作，要在制度層面建立健全定額管理制度，并落實各個部門的責任。如生產經營定額由生產經營管理部門牽頭制定，勞動定額由人力資源部門牽頭定額，而資產采購定額由資產管理部門牽頭制定，預算管理部門或財務部門配合以上部門的工作。并且，制定的定額每年要依據經濟環境、公司發展重新修訂。只有這樣定額才具備科學性、可操作性，才切實可行。

2、預算執行階段的關鍵因素

（1）規范的會計核算。預算指標制定得再好，如果在執行過程中沒有規范的會計核算配套，也是“行百步而半九十”。規模越大的企業，規范核算對規范管理的影響也越大。保證會計核算的規范性要從以下幾方面著手：一是完善財務制度，財務制度一定要健全，從財務政策、估計、核算、科目等各方面都要統一和標準化；二是會計科目與預算科目之間要緊密聯動，會計科目變化或者預算科目變化，掛鉤體系都要及時調整；三是對于集團化的企業，避免核算的差異化是關鍵。因此要對會計人員實行委派制，對財務人員實行定期輪崗制管理，考核時采用由集團負責考核的縱向考核方式以保證財務核算信息的真實可靠，并且內部審計或稽核要全面務實，從而保證內部管控的有效性。

（2）信息化系統。全面預算管理“橫向到邊、縱向到底”的管理范圍覆蓋面廣，涉及板塊多，通過手工統計來達到管理目的已經不符合現代企業的管理要求，借助信息化技術來實現管理目的是必然要求。通過信息化系統來處理信息，可以保證信息的準確性和及時性。特別在執行的過程中，可以將執行結果隨時與預算指標進行比對，對預算執行進行時時監控及反饋，以便及時進行預算指標調整或者重新進行工作安排。

3、預算考評階段的關鍵因素

（1）預算分析。預算分析雖然寫得很多，但要寫出真正有建設性的分析卻很難，分析到領導能夠據此做出決策的程度就更難。其最主要的原因還是預算與業務脫節。不論是預算的編制還是定額的制定，主體一定要是業務責任部門。而預算是業務的財務計劃，在預算分析的過程中要深入到業務中去，從財務數據來查找業務存在的問題。另外，預算的分析要在對比的基礎上關注其指標的異常情況，而針對不同的指標關注的重點不同，對于異常點的識別條件也不同，要依據指標分別設置。

（2）預算考核。預算考核的核心內容是激勵相容，不同的責任定位考核指標的設置和權重應該存在差異。責任中心主要分為成本費用中心、收入中心、利潤中心以及投資中心四類。通過責任中心的劃分，指標就很容易進行選取。需要強調的是，不同的責任中心其在預算考核中的權重也不同，其業績能夠準確通過財務指標體現和衡量的，其預算考核在整個業績考核體系中所占權重就應該越大，而類似于職能部門很難用財務指標來衡量其業績的，其所占權重就應該相對較小。

四、總結和展望

本文從全面預算管理流程的三個階段出發分析了全面預算管理實施過程中的關鍵因素。在預算編制階段，分析了預算指標與企業戰略的關系、預算編制與實際情況脫節的影響和定額制定的原則；在預算執行階段，分析了規范的會計核算和信息化系統對預算執行的重要性；在預算考評階段，探討了預算分析和預算考核的基本方法。通過本文的分析能夠給其他實施全面預算管理的企業提供參考，使全面預算管理工作在企業運營和管理中發揮最大效益。

參考文獻

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（責任編輯：胡冬梅）