我國私人銀行經營模式現狀及問題

劉洋

（武漢大學經濟與管理學院，湖北武漢430072）

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我國私人銀行經營模式現狀及問題

劉洋

（武漢大學經濟與管理學院，湖北武漢430072）

摘要：本文主要研究了影響私人銀行經營模式的三個重要部分，即組織模式、服務模式和盈利模式。在此基礎上結合我國的具體國情分析了我國私人銀行經營模式的現狀，并對完善我國私人銀行的經營模式提出了建議。

關鍵詞：私人銀行；經營模式；組織模式；服務模式；盈利模式

近幾年，我國利率市場化改革加快，依賴存貸差的商業模式已無法長期維系。同時，我國富裕人口規模越來越大，據福布斯最新調研結果表明，2015年末，我國大眾富裕階層的人數高達1528萬，高凈值客戶潛在的投資需求給私人銀行的發展帶來了良好的契機。因此，對我國私人銀行經營模式的研究顯得尤其重要。

一、私人銀行及私人銀行經營模式的概念

1、私人銀行的概念

私人銀行業務就是為高凈值客戶提供的以客戶為中心，以財富管理為核心的個性化、高層次的金融服務。私人銀行是開展私人銀行業務、提供私人銀行服務的金融機構，是私人銀行業務的載體。在我國，私人銀行（private bank）的說法指的就是私人銀行業務（private banking）。

2、私人銀行經營模式的概念

經營模式是企業賺錢的方式，企業如何將自己所有的人力、物力、財力等資源有效組合，從而使企業的價值不斷增長以達到盈利的目的。私人銀行的經營模式是私人銀行如何在為高凈值客戶提供的個性化金融服務中盈利，使其能夠可持續發展下去的運營方式。結合經營模式本身的內涵，本文從組織模式、服務模式、盈利模式這三個方面對私人銀行經營模式進行了介紹。

二、我國私人銀行現行的經營模式

1、組織模式

我國私人銀行業仍然沿襲著“總分行制”，表現出明顯的“部門銀行”文化，還沒有真正意義上獨立的私人銀行，都隸屬于一定的金融機構。總體來看，我國私人銀行組織模式包括“大零售”模式和“事業部”模式。

“大零售”模式下，私人銀行的客戶主要來源于銀行內部，有助于快速積累客戶和降低私人銀行業務發展的前期成本，適用于私人銀行業務發展的初級階段。對于客戶基礎雄厚的大型銀行，可憑借其客戶基礎優勢，將私人銀行與零售銀行業務結合，這樣不僅可以提升內部存量客戶的資產，還能讓私人銀行服務成為個人金融業務創新和實驗的平臺，從而推動傳統業務發展。

“事業部”模式下，私人銀行部擁有直屬的自營渠道，其提供的產品與服務的專業標準可以自行決定，人、財、物管理鏈條相對直接，經營管理風險和市場風險相對集中，對風險的管理與控制能力相對較高。對于客戶基礎相對薄弱的股份制銀行而言，有利于贏得私人銀行市場的潛在新客戶，快速建立起私人銀行專屬的差異化服務體系和品牌。

2、服務模式

近年來，我國高凈值客戶需求呈現出多樣化趨勢。我國私人銀行的服務模式以綜合模式為主，采用的是團隊模式。在服務模式構成上，主要分為兩種，即雙重服務模式（如“1+N”模式）和三重服務模式（如“1+1+N”模式、“1+1+1”模式）。

（1）“1+1+N”模式

該模式由1個財富顧問、1個客戶經理和1支由若干名專家構成的顧問團隊構成，為客戶提供私密、專業、量身定制的綜合解決方案。財富顧問主要為客戶提供財富管理服務，幫助客戶進行資產組合設計、稅務籌劃、保險規劃等，從而滿足客戶財富保值、增值等不同需求。客戶經理主要負責日常關系的維護，包括客戶的日常聯絡以及客戶進行業務操作指導。而專家組主要用來填補財富顧問知識和技能上的空缺，通過團隊合作為客戶提供全方位的私人銀行服務。采用這一模式的有農業銀行、民生銀行等。

（2）“1+1+1”模式

該模式由1個私人銀行經理、1個私人銀行經理助理和1組投資顧問組成，三者合作共同為1位高凈值客戶提供專屬服務。私人銀行經理負責了解客戶需求以便更好的為客戶提供增值服務。私人銀行經理助理負責在私人銀行經理外出時客戶的接待工作。投資顧問負責與私人銀行經理一起為客戶量身身定制投資組合。采用這一模式的有北京銀行、上海銀行等。

（3）“1+N”模式

該模式由前臺的客戶經理和投資顧問團隊組成，共同為私人銀行客戶提供服務。在這種模式下，客戶經理無法得到投資顧問的協助，但客戶可以通過客戶經理的一對一服務，得到背后的投資顧問團隊在證券、基金、信托、等領域提供的專業支持。采用這一模式的有杭州銀行、招商銀行等。

總體來說，國內采用三重模式的商業銀行比較普遍，三重服務模式內部的分工和協作比雙重模式更為細致深入，更有助于提高單個客戶經理和投資顧問客戶的數量。另外，三重服務模式對客戶經理知識結構全面性的要求較低，從而更加有利于培養客戶經理和投資顧問的專業技能。

3、盈利模式

我國以第一代富裕人士為主，其財富還大多處于增長階段，所采取的主要盈利模式是以金融產品銷售為基準的手續費模式，以滿足富一代財富增值的需求。但這種模式受利率、信用等風險的影響較大，因此利潤波動幅度也較大。此外，我國私人銀行的高凈值客戶已經認可金融服務收費的形式，他們也愿意為獨享的專業化服務買單。我國私人銀行收入還兼有部分資產管理費，但來源渠道較為單一，這就要求私人銀行業和監管部門共同努力為高凈值客戶提供更高質量的、更全面的金融服務。

三、我國私人銀行經營模式存在的問題

1、組織模式存在的問題

我國商業銀行進入私人銀行領域的時間較晚。在私人銀行的發展初期，事業部制模式下運營時，私人銀行部和零售銀行部的利益不一致的情況很難單純的將滿足其條件的高凈值客戶從以往的零售銀行服務中抽離出來，這樣不僅無法避免客戶轉移過程產生的交易成本和阻礙，而且不利于維持客戶的忠誠度。如果延續“大零售”模式，就很難將私人銀行業務和貴賓理財業務區分開，從而導致私人銀行不能完全擺脫商業銀行的服務模式，不能建立專屬的私人銀行平臺、業務系統和經營考核機制，那么私人銀行業務也就無法真正健康和特色化的發展。

2、服務模式存在的問題

我國倡導的“1+N”私人銀行服務模式存在的最大問題就是在整個私人銀行服務價值鏈中，各個環節的有效銜接度不夠，導致實踐中前中后臺人員的工作不協調。其原因是由于我國私人銀行的客戶信息管理系統還不完善，客戶經理從前臺無法全面深入地了解客戶的個性化需求，難以形成高覆蓋度的客戶資料，進而導致中后臺的專家團隊不能對每個客戶的具體情況進行深度分析。在其服務中，各個環節不能緊密結合，服務價值鏈條運轉效率低，使得客戶私人銀行服務差異化感受很弱。

3、盈利模式存在的問題

我國的私人銀行雖然已經擁有了大量的客戶基礎，但盈利模式單一，僅采用手續費這一種模式。由于中資私人銀行普遍不對客戶收取管理費，則容易出現私人銀行客戶經理“以產品為中心”的現象，通過引導客戶進行過度頻繁的交易而獲取更多的傭金，導致對客戶的資產規劃和維護管理的忽視，造成客戶資產縮水和客戶的嚴重流失，不利于與客戶建立并維持長期穩定的關系。不過，我國的富裕群體尚處于成長階段，對財富的快速增長有著強烈的需求，手續費型模式是相對合適的盈利模式。隨著“富一代”年齡的增長，當他們的資產達到相當規模后，部分客戶的需求會轉為財富保護和轉移，此時，管理費型模式能夠幫助高凈值客戶達到穩定的資產管理目的。

四、完善我國私人銀行經營模式的對策與建議

針對當前我國私人銀行經營模式發展存在的問題和障礙，我們要通過理論和實踐的結合，共同探索出一條適合我國國情的發展之路。具體來說，可以從以下三個方面進行改進。

1、“因行制宜”漸進式改革我國私人銀行組織模式

對于原本客戶資源多、規模大的銀行而言，存量客戶豐富的特點使得在選擇“大零售”模式的前提下，適當地延長獨立與零售部的時間，減少失敗的風險。對于中小型股份制銀行來說，事業部的組織模式可以幫助其快速建立起私人銀行專屬的差異化服務體系和品牌，差異化的定位可以成為與大型銀行競爭的優勢。

不過，從國際經驗來看，事業部制模式仍是私人銀行的最佳模式。不管現階段我國私人銀行采取何種組織模式，未來還是應該向獨立于零售銀行的條線式管理發展。因此，我國私人銀行應該根據自身的情況采取漸進式的改革方案，由當前的最優模式逐步向未來的最優模式轉化。

2、完善系統建設

開發專門的私人銀行客戶關系管理系統。在充分利用數據庫信息的基礎之上，從多方位的角度對客戶進行細分，客戶經理在第一線充分了解到客戶的需求之后迅速傳達給中后臺的專家團隊，這樣專家團隊就能及時的、全方位的針對客戶的風險偏好、收入、投資目的等，設計出符合客戶需求的涵蓋私人銀行業務范圍全部過程的有關財富保護、財富增值、財富轉移的產品和服務方案。

3、改變業務驅動模式

私人銀行應將業務重點從“以產品為中心”轉換到“以客戶為中心”，具體體現在對私人銀行客戶經理考核指標的側重點上，重點考核管理客戶資產增長率等指標。只有真正為客戶提供高質量的咨詢顧問和綜合性解決方案，才具備向客戶收取管理費的條件，才能逐步向管理費型模式過渡。

五、結論

私人銀行在我國的發展處于初始階段，其經營模式還有待探索。具體來說，在組織模式的選擇上要采取“因行制宜”的策略過渡性地向事業部靠攏；在加強客戶細分的基礎上創新服務模式；推進盈利模式向多元化發展。實踐證明，只要我們正視現狀和問題，積極采取應對策略，我國私人銀行業務就會得到快速、健康的發展。

參考文獻

［1］田野：中資私人銀行組織模式探索研究［J］.金融與經濟，2013 （5）.

［2］陳曉：私人銀行組織架構的中資銀行本土化經驗［J］.上海金融，2013（8）.

［3］梁曉瑾：我國商業銀行私人業務發展策略［J］.合作經濟與科技，2011（24）.

（責任編輯：郭亞娟）