現代企業加強成本管理分析

李琰

（中石化中原油建工程有限公司物資裝備中心，河南濮陽457001）

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現代企業加強成本管理分析

李琰

（中石化中原油建工程有限公司物資裝備中心，河南濮陽457001）

摘要：本文結合中石化企業成本現狀論述其加強成本管理的重要性和必要性，并從健全成本控制目標、完善內部控制建設等方面提出了完善中石化企業成本管理的有關措施，以期對石化企業加強成本管理以應對激烈的市場競爭而言有所裨益。

關鍵詞：石化企業；成本管理；內部控制；全面預算管理

一、背景介紹

作為特大型國有企業，中石化企業肩負著重要的經濟責任、社會責任和政治責任。根據國資委有關要求，中石化從2011年起率先確立了建設世界一流能源化工公司的戰略發展目標，此后又將管理定位在建設世界一流財務上，可見一流的企業必須要有一流的財務管理為支撐。盡管近年來中石化企業因其巨大的銷售規模在全球石油公司綜合排名中持續躋身前列，但與其它優秀的國際大石油公司相比，其盈利能力、技術水平、資源儲備等方面還存在較大差距，綜合競爭能力還有待提升。根據有關數據統計，中石化煉油和化工業務毛利率均低于行業平均水平。隨著市場競爭的日益激烈，煉化企業的利潤空間受到了進一步的擠壓，現代企業為了在市場競爭中求得生存和發展就必須具備核心競爭力。在產品價格大致相同的前提下，加強成本管理提升盈利水平就成為中石化獲取競爭優勢的關鍵。

二、中石化企業完善成本管理的必要性

第一，煉化企業普遍存在能耗高、生產裝置規模小的問題，現金營運成本和加工成本高于行業平均水平，不利于國際競爭；煉油廠工序較為復雜，致使其現金操作成本難以降低。

第二，原油產出比重遠大于天然氣的企業油氣產品結構，從而導致油氣現金操作綜合成本高。中石化主力油田開發階段已進入中后期，注水費、動力費等相比國外大型石化公司一次采油較少采用注水而言的開采方式成本高出許多。油氣儲備相對缺乏，降低生產成本的油氣資源良性替代技術有待改進，成本控制和資源的國際化運營能力與國外相比處于劣勢。

第三，中石化物流管理同國外大型石化公司相比仍顯落后，尚未形成統一的物流配送及銷售網絡，儲運設施有待進一步健全，倉儲費用和物流支出偏高。

隨著WTO保護期的結束，中外石化企業爭奪市場份額之爭將愈演愈烈，中石化必須清醒地認識到與國外大型石化企業存在的結構性差距。在當前國民經濟穩定增長的良好市場環境下，合理調整經營結構，大幅降低主要產品的生產成本，降本增效以盡量縮小差距，否則其國內外市場占有份額在激烈的市場競爭中將面臨進一步萎縮。

三、中石化企業完善成本管理的有關措施

針對成本管理方面的結構性障礙，中石化應合理調整經營結構，加強內部協調，完善成本管理。

1、有效定位企業各組成部分的有關職能

中石化設立的三個責任中心構成其實現戰略目標的基礎，但責任中心存在部分職能交叉和利益沖突、考核不具有針對性、內部整合工作不到位等問題。中石化應對各責任中心的職能進行重新定位，適當擴充各分、子公司的權限，強化其成本管理工作使其直面市場競爭；建立真正意義上的職責權限的成本中心、投資中心和利潤中心。通過調查研究對各分、子公司的發展規劃進一步明朗化，使其有能力和權限根據市場情況的實時變化調整產品產量，并積極主動地做好成本控制工作。對煉化企業而言，尤其要注意與各分、子公司的協作，從整體上優化煉油加工成本控制，根據中石化原油資源及配套設備分布情況，擇優選擇工藝及原油種類，以控制成本獲取較高毛利。

2、依據成本性質完善企業成本目標

中石化企業應在全面考慮各成本項目不同性質的基礎上設立科學合理的成本目標，應將受諸多因素影響或可比性較差的成本項目的預算成本值作為其合理的控制目標，對各項成本費用項目的合法合規合理性進行嚴格考評，健全授權審批制度，做好成本總量控制。以世界先進水平、行業最優水平、歷史最好水平等建立燃料動力單耗、物料能源消耗、綜合能耗等指標的目標值，做好全面兼顧的同時重點突出。具體來說，中石化應建立以下特性的成本目標。

（1）進步性。在技術日新月異的大背景下，企業確定成本目標時應考慮技術革新的影響，以更好地順應乃至促進技術的創新，切實提升企業成本管理水平。

（2）控制性。利用全面預算作用向行業標桿學習調研，借鑒其成本指標從而指導企業實際生產，分析能耗、費用等指標實際運行情況與目標值的差異原因，進一步完善成本目標并將其層層分解下發到具體實施的部門或單位，保證企業成本目標的可控性。

（3）可比性。企業成本目標值只有具備可比性時才能切實降低相對成本，雖然石化企業在其規模、結構及技術等方面存在諸多差異，產品種類繁多但資產裝置具有同質性，在確定成本目標值時須充分考慮此類客觀情況。此外，還要考慮自然環境、經濟條件等對目標值設定的影響，如不同季節的蒸汽單耗差異較大，缺水城市成本遠高于水源豐富城市的成本等等。

3、推進企業內部控制制度的建設與實施

鑒于石化企業關鍵的成本控制點集中在生產和采購領域，其內控制度的建設應將重點放在費用支出業務、采購付款業務、資產管理業務等活動上，滿足中石化粗中有細、點面兼顧的成本需求。

中石化成本管理部門應健全其主要業務活動的內控流程。主要內控建設注意點包括以下幾點。（1）在入賬時對與成本有關的會計核算、憑證記錄嚴格審查，保證原始業務記錄的準確性和真實性。（2）有效控制全面預算的實施情況，充分體現預算職能，規范日常預算支出標準，重視事前預測和事中控制，并輔以相應的獎懲措施完善預算執行。（3）對各項業務活動涉及成本支出的部分實行嚴格審批制度，對特定金額以上的支出實行特殊審批授權制度，日常規范性支出則可一般授權。（4）防止未經授權人員直接接觸易流失資產，僅由相關人員盤點資產做好財產保全工作，防止國有資產流失。（5）各項經濟業務涉及的不相容崗位應嚴格實施分離制度，明確各崗位權責利，科學分工合理安排職責。（6）增強管理層風險管理意識，在財務風險、經營風險、資源風險及其他關鍵風險處增加內控控制點，全面防控風險降低企業運營成本。（7）對財務人員的崗位職責、考核標準、薪酬激勵、教育與培訓等工作進一步加以細化，實施適當輪崗機制，恪守不相容崗位相分離原則，全面提升中石化企業財務人員的綜合素質。（8）中石化企業應對其各分、子公司進行持續監督核查，開展內部審計工作來查找各分、子公司可能存在的成本管理漏洞，確保其成本支出合理、真實。（9）健全成本信息的歸集、分析與披露制度，完善企業內部報告控制工作，確保企業及時提供業務活動中的有用成本信息全面準確地反映中石化企業成本運營狀況。

4、完善企業全面預算管理

全面預算包含與公司資金、盈利、投資等有關的財務預算和與費用、支出、銷售等有關的經營預算。它能夠合理估測企業未來一定期間的經營管理及財務需求，是一種涉及企業全員及各部門、涵蓋企業所有業務的量化戰略規劃。全面預算管理有利于全面協調企業各項財務資源，節約資金成本降低財務成本風險，注重局部利益與整體利益的統一，有利于中石化企業短期成本控制與長期成本控制的順利銜接。

預算編制、審核、上報、審批、分解后層層下達執行、實施控制、分析、考評、獎懲等構成全面預算管理的全過程，收入、成本、費用是全面預算管理的核心信息，合理預測該類信息并輔以相應的獎懲措施有利于企業成本管理工作的展開。當企業收入與成本的執行情況較之預算情況有所偏離時，管理層可對預算作相應的調整以適應實際情況發生的變化，或者根據預算執行過程中暴露出來的問題對應地采取解決措施。

5、優化企業投資管理制度

完善投資管理制度是中石化企業健全成本管理制度的重點。中石化應根據實時的市場需求情況調整其各分、子公司的市場定位，在新成立煉化企業的設計環節全面權衡其成本與投資戰略的統一性，利用規模經濟優化投資結構。

首先，根據各區域市場對成品油的需求情況以及各分、子公司的市場定位，推進管道運輸的建設與規劃工作，從而降低運輸成本和產品配送過程中的損耗。同時還應順應管道建設規律，依據經濟增速加快建設天然氣管理及成品油管道，進一步降低成本，提高并鞏固其市場占有份額。

其次，通過擴建新廠、改造老廠和提高負荷等措施健全企業投資運作。把握適當時機建設新廠并提升其設計環節的技術水平，在新廠全面推行低成本營運策略，充分利用煉化產業鏈上、中、下游的資源整合優勢進行投資設置以有效降低企業整體成本。中石化部分企業二再加工的配套設施尚不健全，應著力走出一條對老廠進行技術改造、完善配套設施的有效發展之路，使企業步入投入少、產出快且多的良性發展軌道，發揮中石化企業的規模經濟優勢降低企業邊際運行成本。鑒于中石化需要規模巨大的固定資產投資，可根據各企業加工量邊際效益率及其自身定位情況，提高能夠獲取正向邊際效益的煉化廠的工作負荷，以盡量攤薄固定成本，獲取成本優勢提升經濟效益。

最后，防范造成供過于求的高水平重復建設（指新上項目投入和規模大、技術含量、回報和風險均較高），合理利用企業有限的資源做好市場劃分。國家“分灶吃飯”的財政體制以及各分、子公司爭搶項目、中石化平衡內部各方利益等情況極易引發高水平重復建設，大大降低了中石化企業有限資金的使用效益，拉低了石化產業的整體運營效率。中石化可借鑒日本、美國等能源消耗大國的有益經驗，在充分考慮市場情況和資源分布條件的前提下實施戰略投資規劃，投資地點盡量選取業務較為集中的區域。

參考文獻

［1］付強：效益源于全員成本目標管理［J］.中國石油石化，2012 （24）.

［2］楊延平：淺談目標成本管理在石化企業經濟管理中的應用［J］.科技創新與應用，2015（6）.

（責任編輯：徐悅）