新店商，創造新增量

文 | 朱朝陽

認知篇

商業競爭，話語權永遠掌握在創造增量的一方。打造新店商，創造新增量，刻不容緩。

增量是商業的話語權

廠商做深度分銷的黃金時代，是終端有自然增量的時代。雖然不是每家門店都有增量，但總體是高速增長的。

因為終端有自然增量，所以，廠商通過深度分銷與門店搞客情，用“笑臉”換門店真金白銀的銷量，門店還真“笑納”了。當然，必要的政策付出還是需要的。

增量在終端，話語權就在終端。客情、語境就是終端掌握了話語權。廠商要看終端臉色，通過客情，換取在終端的表現，如陳列、排面、推薦。

現在，線下門店整體增量乏力，存量不保。“笑臉”換不來終端表現，廠商要拿真金白銀換銷量了，門店資源按價出售。

沒有增量，廠商和終端，終究是雙輸局面。渠道鏈的共同利益，來源于終端增量的再分配。

廠商當然無法從整體上改變終端格局，但完全有可能改變部分終端格局。誰能讓終端獲得銷量增長，誰就能在新的渠道博弈中掌握話語權。

商業競爭，話語權永遠掌握在創造增量的一方。創造增量，就是創造共同利益。

終端增量困局

渠道銷售，廠家和經銷商的銷量從門店銷量中來。門店的困難就是品牌商和經銷商的共同困難。

近幾年，無論是KA店、連鎖店，還是普通便利店，關店是主旋律。門店經營之難，有商業以來從未如此。可謂零售商業“千年未有之變局”。

2017年以來，社會零售商品總額中，線下門店下滑很快。歸納起來，大致有如下原因：

第一，多數行業“總量封頂”。2013年，多數快消品行業銷量達到歷史頂峰，2014年開始下滑，直到2017年才逐步通過“結構調整”找到增量路徑緩解了部分困難。因此，線下門店失去了增量的需求基礎。

第二，電商瓜分流量。電商是線上零售，瓜分的是傳統線下門店的銷量。雖然近幾年電商增勢放緩，但電商增長仍然遠遠高于社會零售商品總額增速。

第三，新零售搶份額。比如，社區團購讓“寶媽”也加入零售行列，搶走了線下份額，社交電商也非常活躍。

過去零售全部在線下，現在各類互聯網零售方式層出不窮，瓜分的都是傳統零售的份額。各類互聯網零售模式，搶占了超過線下20%的實物零售份額。

社會零售總額增長放緩，新渠道搶占份額，線下門店可謂四面楚歌。然而，租金和人力費用卻呈上升之勢。門店的困難，不是個別現象，而是普遍現象。

個別現象，可以通過提升經營能力改善。普遍現象，只能通過轉型升級調整。

面對各種流量瓜分，傳統零售卻無能為力：1.門面面積有限，無法擴大SKU。2.小店輻射半徑有限，一般是步行5分鐘即達。3.店主除了對用戶笑臉相迎外，缺乏其他手段強化關系。4.門店只是賣場，沒有豐富的認知手段和銷售場景。

創造門店增量

2000年以來，品牌商的深度分銷，有賴于終端門店銷量的自然增長。

深度分銷之客情是個很奇怪的東西：情有可原，于理不通。

深度分銷，如果只是產品覆蓋率的增加，于情于理皆通。但是，終端客情能夠換來陳列、排面的改善，特別是換來店主推薦，則于理不通了。前面講過，客情相當于用“笑臉”換利益。

深度分銷早期，我們就研究過增量原理：通過門店內部份額的增長，即瓜分內部份額。

當某個品牌門店內部份額增長時，意味著競品的內部份額下降了。那么，店主為什么愿意讓廠商拿“笑臉”（客情，當然還有政策）換份額呢？

答案就在于門店有自然增量。因為有自然增量，總量就增加了。那些門店內部份額下降的品牌，也獲得了銷量增長。

內部份額下降，被銷量增長掩蓋了。比如，競品內部份額卻下降了2%，但銷量卻增長10%。這就是深度分銷中的“怪象”。

這種現象，一直持續到2013年。這一年，快消品行業銷量封頂，同時，電商快速增長。

終端沒有了增量，廠商的“笑臉”就換不來客情。客情需要廠商拿真金白銀來“贖買”。哪怕是家小店，門店資源（陳列、排面、堆頭）也明碼標價。客情沒那么好使了。

早期的門店資源“贖買”還有效，后來，有的門店利益來源干脆不是銷量，而是門店資源出售，尤以白酒業為甚。

門店自然增量是歷史的恩賜，未來的增量要靠能力獲取。

有些門店，靠自身能力能夠獲取增量；作為一個整體，終端難有作為。這也是這么多KA被互聯網平臺收購的原因。

此時，可否換一種思路。當門店增量稀缺時，如果某個廠商能夠為門店帶來新增量，不僅能夠“增量換客情”，而且能夠“增量換存量”。這個過程，就是倒逼終端。

深度分銷是深入B端，只能瓜分內部份額。品牌商以互聯網為工具，延伸到C端，就有可能引導流量再分配，從而針對特定門店創造增量。

這種增量方式，是靠導流帶來的增長。即C端流量再分配。增長不屬于所有門店，只屬于特定門店。

通過廠商賦能門店帶來增量，門店經營方式要有極大改變。因此，這類門店，我們稱之為新店商。

門店增量困局之源

零售業選店三大要素：地段，地段，地段。這不是幽默，是事實。

影響門店銷量因素是：地段、門店面積、經營能力。

地段決定自然流量，門店面積決定商圈半徑（同樣是流量規模），經營能力決定成交率和客單價。

門店營收=門店人流×進店率×成交率×客單價。

地段越好，客流量越大；門店面積越大，商圈半徑越大。

門店銷量，決定性的因素是門店人流，即地段選擇。然而，地段優選和門店面積增加雖然能夠增加營收，卻有相應的成本沖抵項，即租金。

門店營收的增加，被租金抵消。這種現象叫級差地租。特別是品牌商旗艦店模式的推出，旗艦店不以銷量為目標，而以品牌推廣為目標，越是好地段，在經營戰術目標上越不劃算。

這是門店增量困局之源：線下店以店導流。然而以店導流，門店始終是被動的。

新店商，新流量

門店有兩大資源：一是店；二是人。

傳統門店以店導流，電商流量利用互聯網工具導流，如現在大行其道的直播。互聯網是所有商業的工具，不為電商所獨專。那么，能否用于門店導流呢？答案是肯定的！

在新營銷所提倡的立體連接中，恰恰是以門店為基礎，通過打通社群、網絡，形成立體連接。

立體連接帶來的是三大流量源：一是門店地理位置帶來的流量；二是社群所帶來的流量，三是網絡所帶來的流量，如直播、云店。

三只松鼠的線下“聯盟店”，之所以采取“雙IP”策略，就是除了門店地理位置的流量外，還有店主作為IP所帶來的流量，即以人引流。

立體連接模式，提倡“做透”一個店，就是三大流量要同時做。

做透一個店的邏輯，分為三步：

第一，線下體驗先行。體驗先行，就是通過體驗，與KOC（關鍵意見消費者）強化關系，形成強認知。這是“做透”的前提。

傳統零售店是賣場，沒有體驗功能。但是，現在很多品牌在建城市體驗中心。比如，青島啤酒要在全國建立400家體驗店，李渡白酒更是建立了三級體驗系統，總舵在總部，分舵在市縣，小舵在門店。

第二，因為與KOC有強關系、強認知，所以與用戶能夠建立強連接。這就是“做透”一個店的本意。

第三，當一個縣級市場有上百家門店“做透”，品牌商就可以聯合百店實現“百店聯動，千群共振，萬人直播”。這就是“做透”之后的“打爆”。

打爆對于門店的價值，就是導流。即引導線上流量在線下的再分配。參與導流的門店有增量，沒有參與的門店，流量就被引導至其它門店，銷量會下降。

無疑，社群與網絡連接的用戶，不一定在門店的商圈半徑之內。這部分銷量對于門店，肯定是增量。

門店+云店，云店是增量

門店的增量瓶頸有兩條：第一條是商圈半徑決定了客源有限。但是，當人作為流量來源時，商圈半徑就可以不受限了；第二條是門店面積有限，門店陳列的SKU就有限。

中國的零售業，因為價格敏感性產品多，所以門店采取“產品組合”策略，即高頻產品與低頻產品組合。

高頻產品銷量大，價格透明度高，毛利低。低頻產品銷量小，價格透明度低，毛利高。這種產品組合方式，既有銷量，也有利潤。

當門店面積有限時，產品組合就受到局限，特別是便利店。如果打通了三度空間，做到了立體連接，就可以給每個門店建一個云店。

云店的SKU理論上可以無限多，越是低頻、高價值產品，越適合云店。云店既可以由門店配送，也可以由區域分倉配送，還可以由總倉配送。

云店系統還有一個很重要的作用，即新品推廣。以前新品推廣講究鋪貨率，可見度決定銷量。現在的新品推廣講究目標精準，先讓KOC滿意，然后精準推廣，最后線下鋪貨。

品牌商賦能新店商

零售小店，多數店主靠本能經營。沒有自然增量，店主難有作為。

品牌商協助門店增量，必須進入C端，而且只有借助B端進入C端，才能定向導流。這個過程，我們稱之為BC一體化。

BC一體化有一個重要前提，即店主是KOL或小IP。本身有人脈，只不過原來的人脈沒有充分商業化。而對于社群和其他互聯網工具，店主又沒有熟練應用的能力。

新店商，就是品牌商賦能門店。除了門店自然流量外，還在社區進行流量再分配。

2019年和2020年，我們利用互聯網工具，如社群、直播、云店，成功地為相當多的門店創造了新增量。因為有增量樣本，有些原來進店困難的門店，主動邀請無條件進店。

與深度分銷的單向邏輯不同，BC一體化環境下的新店商，品牌商與門店相互成就：品牌商給門店增量，換取門店的存量。