論財務(wù)共享中心在我國施工企業(yè)中的建設(shè)研究

黃良智

摘要：財務(wù)共享中心在跨國公司、集團企業(yè)中的應(yīng)用較為廣泛，作為一種創(chuàng)新財務(wù)管理模式，其主要優(yōu)勢在于能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)信息共享，通過統(tǒng)籌管理降低財務(wù)成本和損耗，本文主要從財務(wù)共享中心的優(yōu)勢入手，進一步分析施工企業(yè)財務(wù)共享中心應(yīng)用的不足以及建設(shè)思路和應(yīng)用要點。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心 施工企業(yè) 管理模式

經(jīng)濟下行的強力壓力下，隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的逐漸飽和，政府、企業(yè)對于設(shè)施設(shè)備和建筑等方面資金的壓縮，施工企業(yè)不僅要面臨著市場份額減少的風(fēng)險，更要面對自由競爭市場中來自國內(nèi)競爭對手甚至國際競爭對手的施壓。在這種日益緊張的環(huán)境氛圍中，我國施工企業(yè)在內(nèi)部控制、管理和運營等方面的缺陷也開始突顯。財務(wù)共享中心的出現(xiàn)解決了如施工企業(yè)這類項目可能遍布全國乃至世界各地的公司對于集中管控財務(wù)資金的需要，合理運用財務(wù)共享中心不僅可以縮減項目成本開支，更能促進施工企業(yè)提升企業(yè)效益和管理水平，實現(xiàn)規(guī)模擴張。

一、財務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的優(yōu)勢作用

對于施工企業(yè)而言，財務(wù)共享中心的合理利用能夠幫助企業(yè)對人員、財力、物力等資源進行更為優(yōu)化的整合與配置，財務(wù)功能被進一步擴大化，作為以盈利為根本性目的的企業(yè)，其無疑成為了企業(yè)效益最大化的利器。財務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的應(yīng)用優(yōu)勢主要有以下幾個方面。

（一）財務(wù)信息共享

小規(guī)模的施工企業(yè)項目較少，通常一個施工項目會配備一整套財務(wù)管理人員班底，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和施工項目的增多，財務(wù)共享中心與原有的財務(wù)管理體系相比之下，只需要一個財務(wù)主管對各處項目進行統(tǒng)籌管理和控制，對單個項目的財務(wù)運行狀況進行監(jiān)督和跟進。這樣就減少了企業(yè)在多個施工項目中的財務(wù)人員配置，節(jié)約人工成本，同時，財務(wù)共享中心工作人員專崗專責(zé)，項目開工后能將有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)及時上傳和更新至系統(tǒng)中，實現(xiàn)信息的共享性和實時性。

項目的財務(wù)人員上傳的數(shù)據(jù)信息經(jīng)由財務(wù)共享中心統(tǒng)一收集和整理，賬務(wù)清晰明了，財務(wù)負責(zé)人可以在后臺直接對這些數(shù)據(jù)進行分析和管理，方便對節(jié)余財務(wù)資源進行重新調(diào)動配置或者進行新的項目投資，從而加強企業(yè)的集約化管理。

（二）控制經(jīng)營風(fēng)險

資金是企業(yè)得以生存和進一步發(fā)展的核心要素，建立和應(yīng)用財務(wù)共享中心就是妥善運籌資金，而共享中心的運營需要管理流程和制度的高度統(tǒng)一與標(biāo)準(zhǔn)化，這是財務(wù)共享中心安全保障的前提條件，企業(yè)要滿足這一條件就必須制定相關(guān)流程和制度，不斷提升自身的內(nèi)部控制管理水平以確保共享中心的穩(wěn)定、高效運行。完善制度和流程建設(shè)也是提升共享中心安全性能的重要基礎(chǔ)，一方面在業(yè)務(wù)發(fā)起時，通過對現(xiàn)金流的預(yù)算、項目成本費用支出預(yù)算等數(shù)據(jù)的報送能夠為施工企業(yè)項目決策人員提供重要決策依據(jù)，利用對這些數(shù)據(jù)的進一步分析、核查提出下一步方案措施，從而降低企業(yè)運營風(fēng)險；另一方面在項目業(yè)務(wù)進行過程中通過連接影像接口，項目財務(wù)人員能夠為企業(yè)項目領(lǐng)導(dǎo)直接進行報賬并提供客戶資格審查資料，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以利用這一渠道順利核查各項開支內(nèi)容、票據(jù)等是否合乎規(guī)定，從而降低財務(wù)、稅務(wù)風(fēng)險。

（三）加強項目管理水平提升

一是財務(wù)共享中心將分散的財務(wù)人員進行集中，重新進行崗位梳理和職責(zé)劃分，不僅權(quán)責(zé)分明且降低了人員管理費用；二是財務(wù)核算人員并非隸屬于哪一個項目，二是歸總公司管轄，因此避免了徇私舞弊的行為，客觀反映項目效益，保持會計核算的獨立性；三是通過共享中心實現(xiàn)了項目資金投入預(yù)算的精細化和標(biāo)準(zhǔn)化，得以有效提升項目管理水平；四是建立共享中心后，項目財務(wù)人員按規(guī)定必須及時向公司領(lǐng)導(dǎo)定期匯報業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)，在這一過程中養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)問題、反映問題、解決問題的工作思路，為項目提供增值服務(wù)。

二、施工企業(yè)財務(wù)共享中心的不足

對于沒有財務(wù)共享中心建設(shè)經(jīng)驗的施工企業(yè)而言，如果沒有專業(yè)機構(gòu)和團隊為該施工企業(yè)進行“量體裁衣”，根據(jù)企業(yè)自身特性進行設(shè)計和建立財務(wù)共享中心，則該施工企業(yè)很容易陷入無法對財務(wù)共享中心合理與有效利用從而進一步加大資源耗費，增加企業(yè)風(fēng)險。目前財務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的應(yīng)用主要有以下幾點不足。

（一）初期資本投入巨大

在財務(wù)共享中心建設(shè)初期，企業(yè)必須耗費大量人力物力財力，一反面需要金融服務(wù)中心人員和專業(yè)財務(wù)人員，對企業(yè)各項財政狀況有基本但真實詳細的了解，另一方面財務(wù)共享中心尚未建成之時，原有的財務(wù)工作部門和人員不能進行撤除，他們的照常上崗才能維持企業(yè)原有的財務(wù)穩(wěn)定，這就需要企業(yè)有足夠的資金實力支撐原有財務(wù)班子和建設(shè)財務(wù)共享中心所需的兩項支出。同時，財務(wù)共享中心建成之后的運行維護也需要人員配備。

（二）財務(wù)人員的專業(yè)性不足

一旦財務(wù)共享中心建成，就必須招聘或培養(yǎng)專職財務(wù)人員對數(shù)據(jù)進行上傳和管理，但如果這些人員只懂財務(wù)，而不懂業(yè)務(wù)，就會造成財務(wù)與業(yè)務(wù)分離，財務(wù)人員無法從這些財務(wù)數(shù)據(jù)中獲取真正對企業(yè)有利的深層次信息，繼而因信息延誤等原因?qū)ζ髽I(yè)造成負面影響和損失。

（三）信息化成本耗費巨大

財務(wù)共享中心是施工企業(yè)財務(wù)管理信息化發(fā)展的結(jié)果，財務(wù)共享中心的基本功能是處理各類不同的龐大數(shù)據(jù)，要實現(xiàn)這一功能施工企業(yè)就要耗費成本建立系統(tǒng)運營及維護中心，以便能夠促使財務(wù)共享中心的管理模式更加專業(yè)化，這一方面的成本開支無疑是不可避免且巨大的。

（四）企業(yè)組織架構(gòu)方式的革新阻力

暫且不論分散的會計核算方式和財務(wù)管理模式在施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)乃至基層財務(wù)人員觀念中的根深蒂固，但從財務(wù)共享中心的建立必須革新施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方式這一點而言，就必然會遇到企業(yè)內(nèi)部強大的阻力作用。財務(wù)共享中心的建立對施工企業(yè)而言是一次財務(wù)管理的變革，資金、資源的集中化管理必須也必然要牽涉到部分人的利益，如何解決這一部分人形成的阻力，合理消除老舊思想并提升下層員工的積極性是施工企業(yè)要深入研究和考慮的問題。

三、財務(wù)共享中心的建設(shè)與應(yīng)用要點

無論是共享中心建設(shè)前的思路梳理、時機選擇還是建設(shè)中的流程規(guī)范、制度建立，亦或是建設(shè)后的人資管理、系統(tǒng)運維，都是施工企業(yè)所必須提前進行調(diào)研、建模、分析和評估的問題。通過對財務(wù)共享中心的建設(shè)與應(yīng)用要點提前考量有利于企業(yè)找出當(dāng)前面臨的問題，決定共享中心今后優(yōu)化的方向。

（一）以長遠發(fā)展為決策立足點

施工企業(yè)起意建立財務(wù)共享中心伊始，就必須立足于公司長遠發(fā)展的角度，宏觀而言是指施工企業(yè)的決策人或領(lǐng)導(dǎo)者必須初步擬定有關(guān)于財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)愿景，從微觀的角度則是對市場環(huán)境、社會政治經(jīng)濟政策、競爭對手發(fā)展態(tài)勢、企業(yè)自身優(yōu)劣勢進行充分的考察調(diào)研了解，還包括企業(yè)目前所經(jīng)手的所有大小項目評估、風(fēng)險性檢測等內(nèi)容。此外更要建立合理的財務(wù)共享中心模型和運作機制，選擇恰當(dāng)?shù)臅r機進行投放和建設(shè)。

（二）界定財務(wù)共享中心的內(nèi)容與應(yīng)用范圍

對于初步接觸財務(wù)共享中心的施工企業(yè)來說，共享中心的建立和應(yīng)用無疑是一場涉及到思想觀念、人員管理模式的革新以及多方利益和權(quán)責(zé)的重新分配，因此，要想避開這些可能出現(xiàn)的阻力是不可能的，只有循序漸進，采取試點經(jīng)營繼而“由點及面”的方式。在分階段、分步驟地推進財務(wù)共享中心的建設(shè)與應(yīng)用時，在界定共享中心的內(nèi)容和適用范圍上，為了盡快實現(xiàn)共享中心的功能體現(xiàn)，讓“試點”更有說服力，就必須選擇那些勞動密集型、見效快、重復(fù)率高的施工項目。

（三）標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)財務(wù)流程體系

由于施工企業(yè)的特殊性，各個業(yè)務(wù)項目的分布距離較遠很容易使企業(yè)的財務(wù)呈現(xiàn)離散狀態(tài)，所以即使進行“試點”的項目勞動密集性高、可操作性強，落后的財務(wù)流程也無法滿足共享中心運營的需要。企業(yè)必須熟知自身整套財務(wù)流程工作細節(jié)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)財務(wù)共享中心運營要求進行統(tǒng)一規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的細致與優(yōu)化。

（四）配套先進信息化系統(tǒng)和人才班底

建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程體系是以企業(yè)擁有足夠先進的信息化系統(tǒng)進行匹配作業(yè)為重要前提的，例如企業(yè)的ERP系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、門戶網(wǎng)站、網(wǎng)上支付功能、前后臺運維等，如果沒有這些信息化系統(tǒng)和信息技術(shù)作為支撐，施工企業(yè)就無法正常與客戶、員工、供應(yīng)商等傳遞信息、交流資源、實施交互。而相應(yīng)的，不僅是財務(wù)共享中心，任何一種職能的背后都需要強大的人力資源作為基礎(chǔ)，企業(yè)在進行人員引進和培訓(xùn)時必須清楚管理人員與業(yè)務(wù)操作人員的形成路徑并不相同，其人事政策、績效考評、薪酬體系等也應(yīng)有所區(qū)別。

四、結(jié)束語

上至施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人，下至財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)操作人員，大到企業(yè)整體運營宏觀策略和方向，小到個體員工個人觀念和技能水平，都是對財務(wù)共享建設(shè)與應(yīng)用成敗起到影響作用的關(guān)鍵因素，只有企業(yè)內(nèi)部形成一定規(guī)模的企業(yè)認(rèn)同，擁有必要的財力、人力，選擇適當(dāng)時機和內(nèi)容，配置配套的先進技術(shù)與人才，才能將財務(wù)共享中心的功能真正發(fā)揮，切實提升企業(yè)效益和市場影響力，擴大市場份額。

參考文獻：

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