我國商業(yè)銀行目前分支機構(gòu)管理中存在的主要問題

田莎莎

摘要：隨著我國經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展，我國商業(yè)銀行發(fā)展較快，但也出現(xiàn)一些問題，如在分支機構(gòu)管理上無法整合資源配置和整體利益優(yōu)化，無法建立長久高效的管理機制、績效機制，在總行與分支機構(gòu)之間管理問題一直是制約商業(yè)銀行發(fā)展的難題，為此，本文研究探討我國商業(yè)銀行目前分支機構(gòu)管理中存在的問題，并給出建議，希望對我國商業(yè)銀行的建設(shè)提供一些幫助。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 分支機構(gòu) 管理 發(fā)展

我國商業(yè)銀行目前的一般管理體系為總行下設(shè)分行，分行下設(shè)二級分行，二級分行下設(shè)各地區(qū)支行，各地區(qū)支行下設(shè)營業(yè)所的縱向管理體系。這種體系的優(yōu)勢是一級管一級，分級負(fù)責(zé)，責(zé)任落實明確，但是隨著商業(yè)銀行授權(quán)制度的開始，以及績效制度的實施，各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展模式和成果也差異較大，導(dǎo)致了分支管理效率一直難以完全理想成效。

一、我國商業(yè)銀行分支機構(gòu)管理中存在的主要問題

（一）總行經(jīng)營目標(biāo)不明確對支行的業(yè)務(wù)影響

由于我國商業(yè)銀行總行由于制定目標(biāo)過低或者過高、制定目標(biāo)未充分考慮分行執(zhí)行能力、制定目標(biāo)未考慮政策及經(jīng)濟因素、以及一些突發(fā)問題，導(dǎo)致總行經(jīng)營目標(biāo)不明確，使分支機構(gòu)管理上難以根據(jù)總行的目標(biāo)進行執(zhí)行，或者執(zhí)行中出現(xiàn)目標(biāo)與地區(qū)實際情況差距過大的情形，不明確的目標(biāo)導(dǎo)致分支機構(gòu)管理難以統(tǒng)一達成價值取向。

（二）信息同步情況不到位導(dǎo)致總行難以及時調(diào)整管理措施

目前上下級各行間仍存在信息同步不到位，導(dǎo)致總行難以根據(jù)分支機構(gòu)的情況進行管理措施的調(diào)整，一級法人體制下存在反映問題的途徑單一，經(jīng)營信息匯總效率低，營業(yè)所到總行層層信息傳遞慢，總行對分支機構(gòu)的信息管理不到位，匹配的信息系統(tǒng)的更新難以跟上新時期出現(xiàn)的復(fù)雜問題，管理層與基層溝通較少，業(yè)務(wù)管理前瞻性和時效性較差。

（三）分支機構(gòu)管理人員個人問題對銀行的危害

由于商業(yè)銀行責(zé)任落實情況為一級管一級，一旦分支機構(gòu)管理人員存在玩忽職守的行為，或者由于個人決策行為導(dǎo)致分支機構(gòu)效益遭受重大損失，總行難以在第一時間發(fā)現(xiàn)問題并作出調(diào)整，分支機構(gòu)管理人員權(quán)限沒有配套的監(jiān)督體系，管理者脫離控制后謀求個人利益，直接導(dǎo)致銀行利益損失，尤其在各支行行長換屆時暴漏上屆的問題。

（四）對資源配置整合及分配情況不到位

系統(tǒng)資源配置缺乏科學(xué)性和整體協(xié)調(diào)性，影響資源的配置效率。主要表現(xiàn)在：總行難以對各支行的資源進行統(tǒng)計并制定方案，方案落實時因為各部門執(zhí)行推進情況難以達到預(yù)期目標(biāo)，總行缺乏科學(xué)的規(guī)劃管理，總行對各項資源配置沒有結(jié)合EAV（經(jīng)濟增加值）的基礎(chǔ)上，資源配置整合數(shù)據(jù)統(tǒng)計情況與實際變動更新較慢，經(jīng)常出現(xiàn)總行數(shù)據(jù)為前一年的數(shù)據(jù)，而支行已更新2、3次數(shù)據(jù)。

二、對我國商業(yè)銀行分支機構(gòu)管理的建議

（一）建立探索新的管理和監(jiān)控模式

建立探索新的管理和監(jiān)控模式的原因是因為目前我國商業(yè)銀行結(jié)構(gòu)龐大，理論上來看，越簡單的結(jié)構(gòu)越容易掌控，簡單的結(jié)構(gòu)往往信息傳遞、監(jiān)督控制都更加容易，建立新的管理和監(jiān)控模式，可以保留總行管理分行，分行管理支行，支行管理營業(yè)所的縱向管理模式，但要對監(jiān)督控制模式做一些改變，如分行可以監(jiān)孔支行和營業(yè)所，直接授權(quán)分行權(quán)限，增加相應(yīng)管理資源配置。同時，考慮到人員素質(zhì)差異和信息建設(shè)的不到位，對管理層權(quán)限加以制衡，可以以金額標(biāo)的數(shù)額作為標(biāo)準(zhǔn)，如超過支行超過千萬金額需分行多名管理人員授權(quán)，以此避免個人問題導(dǎo)致的銀行利益受損。

（二）建立和完善統(tǒng)計、分析及風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

建立和完善統(tǒng)計、分析及風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，是針對原有統(tǒng)計系統(tǒng)數(shù)據(jù)更新緩慢，避免統(tǒng)計系統(tǒng)成為擺設(shè)，提高銀行數(shù)據(jù)分析能力，及時高效給管理層提供可參考的科學(xué)數(shù)據(jù)，建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，引進先進技術(shù)，做好風(fēng)險的預(yù)防和整治，完善統(tǒng)計、分析及風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)要從以下幾方面入手：一是加強領(lǐng)導(dǎo)重視，使之提上日程，派專人或成立領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)系統(tǒng)的建設(shè)；二是對新系統(tǒng)招投標(biāo)，選擇有經(jīng)驗的設(shè)計企業(yè)，并結(jié)合分行、支行的轄區(qū)特點進行定制；三是建立總行長期確定目標(biāo)，以此為理想狀態(tài)進行系統(tǒng)建設(shè)；四是引進相關(guān)管理人員，統(tǒng)計、分析、風(fēng)險預(yù)警都需要從事此專業(yè)多年的專業(yè)人員進行管理，商業(yè)銀行管理層要加強對人才的重視，以人才帶動經(jīng)濟效益。風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)是當(dāng)前較為先進的信息系統(tǒng)，在整合統(tǒng)計、分析系統(tǒng)數(shù)據(jù)后給出風(fēng)險評估，是商業(yè)銀行應(yīng)對市場挑戰(zhàn)、規(guī)避金融風(fēng)險的一道屏障，對此要多借鑒國外大型銀行，結(jié)合自身情況加以建設(shè)和完善。

（三）優(yōu)化資源配置機制模式

系統(tǒng)資源配置缺乏科學(xué)性和整體協(xié)調(diào)性，影響資源的配置效率。總行要對各項資源配置結(jié)合EAV（經(jīng)濟增加值）的基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略規(guī)劃，總行要對各支行的資源進行統(tǒng)計并制定方案，方案落實時因為各部門要積極落實，在執(zhí)行推進難以達到預(yù)期目標(biāo)時要及時匯報，總行對整體資源進行掌控后，要根據(jù)制定的目標(biāo)，科學(xué)規(guī)劃，進行分配，并且要因時制宜、因地制宜，對各行反應(yīng)的實際情況及時作出針對性的改變。資源配置優(yōu)化是長期工作，相關(guān)管理部門的人員要長期穩(wěn)定，資源配置優(yōu)化時也要考慮當(dāng)前市場大形勢和全球金融總體走向，結(jié)合大數(shù)據(jù)作出分析，從而引導(dǎo)商業(yè)銀行經(jīng)濟效益的更好提升。

（四）探索新的分級授權(quán)層級模式

要從銀行整體利益考慮，在避免風(fēng)險的情況下進行授權(quán)，堅固效率，安全級別遠(yuǎn)高于經(jīng)濟效率，以此事故對商業(yè)銀行的發(fā)展不光是內(nèi)在的經(jīng)濟損失，也是外在的形象受損，但經(jīng)濟效率永遠(yuǎn)是銀行所追求的，因此授權(quán)層級就是為了提高銀行執(zhí)行效率，提升銀行經(jīng)濟利益，在授權(quán)層級中既要做到放權(quán)又要做到權(quán)利的監(jiān)督，對該收回的權(quán)利要及時進行收回，降低個人權(quán)限，增加集體權(quán)限，如簽訂一些合同時需多名管理人員授權(quán)，但對一些銀行經(jīng)濟無關(guān)的應(yīng)加大個人授權(quán)能力。

三、結(jié)束語

我國經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展對我國商業(yè)銀行的發(fā)展有積極的促進作用，商業(yè)銀行要在新時期加強自身建設(shè)，對分支機構(gòu)管理上出現(xiàn)的無法整合資源配置、無法建立長久高效的管理機制的問題上要及時根據(jù)具體情況進行整改措施，要充分發(fā)揮現(xiàn)有體系的優(yōu)勢，分級負(fù)責(zé)，多層監(jiān)控，將責(zé)任落實明確，促進商業(yè)銀行經(jīng)濟效益的提升。