打造精品小銀行戰略

王彩虹 李彥巖 周立

自2006年內蒙古、吉林等6省（區）開展新型農村金融機構試點工作以來，農村金融機構準入政策逐步放寬，農村金融市場這個生態系統中的金融種群日益多樣化，打破了農村信用社在農村地區一家獨大的局面。在這其中，村鎮銀行作為新型農村金融機構的代表，發展迅猛，截至2016年6月末，全國已組建村鎮銀行1412家（其中開業1371家，籌建41家），覆蓋全國31個省份的1256個縣（市、旗），縣域覆蓋率達67.2%，對彌補農村金融市場空白、支持“三農”和小微企業發展等方面具有重要意義。

然而，從另一個角度看，村鎮銀行作為農村金融市場的新興力量，也面臨著諸多困難與挑戰，尤其是在中國經濟步入新常態的形勢下，村鎮銀行的生存狀態更是不容樂觀。據《中國村鎮銀行發展報告（2016）》，村鎮銀行自2015年起盈利能力持續下降，截至2016年3月，資產利潤率和資本利潤率分別為1.11%和8.32%，低于商業銀行1.19%和15.96%的平均水平；2015年全年，全國254家村鎮銀行經營虧損，虧損面接近20%，其中31家機構凈虧損在1000萬元以上，開業三年以上的110家機構凈虧損合計達到8.5億元。盈利能力雖然不能全面地概括村鎮銀行的生存狀態，但不失為一個較為直觀反映其生存危機的維度。

困境的根本：戰略管理問題

村鎮銀行問題分類

村鎮銀行究竟面臨哪些問題，其根本原因何在？已有文獻從各個方面闡述村鎮銀行所面臨問題的具體表現，并分別分析其原因和解決措施，出于試圖挖掘出困境的根源和走出困境的著手點，對文獻進行了梳理和分析：首先將各類問題按照內外部因素分為兩大類；其次，將內部因素按照過程和狀態的不同、外部因素按照主體類型的不同進行分類處理，處理結果如表1所示。

這種分類的角度，是從村鎮銀行本身是否直接可控出發的，也是出于探尋出路的考慮。內部的過程是村鎮銀行可直接控制的，可操作性強；而狀態則受過程和外部環境的影響，相當于村鎮銀行可間接控制的因素；外部因素則是村鎮銀行難以控制的。此種分類下村鎮銀行內部的過程，即“戰略制定”和“戰略實施”就顯得尤為重要，是村鎮銀行走出困境的著手點。如圖1所示，橢圓中的因素都是村鎮銀行不可直接控制、或者難以控制的因素，而方框中的因素都是村鎮銀行可以直接控制的過程。

戰略制定和戰略實施的重要性

首先，在村鎮銀行內部，“戰略制定”、“戰略實施”通過使用經營要素，直接地作用于村鎮銀行的經營成果。經營要素和經營成果都是“狀態”，經營要素通過戰略制定和戰略實施兩個過程轉化為經營成果，而在新的階段，經營成果又在一定程度上轉化成了經營要素，并與主發起行、政策環境提供的經營要素一起，共同參加新一輪的經營。

其次，主發起行和其他股東、政策環境、其他社會經濟因素等外部因素，是通過戰略管理和經營要素對村鎮銀行內部發揮作用的，其中戰略管理是村鎮銀行可控的關鍵點，外部因素對經營要素的影響也要通過戰略管理過程最終對經營成果產生作用。在戰略管理過程中，戰略制定主要是由主發起行和其他股東、村鎮銀行高管（屬于村鎮銀行內部的經營要素，但通常由主發起行派出）所決定的。

在制定戰略時，至少應當考慮到村鎮銀行的經營要素、政策環境和其他社會經濟因素的影響。戰略制定出現問題，常常就在于主發起行和高管的思路問題，或者戰略制定者對上述三個影響因素理解不到位、甚至忽視的問題。比如，發展戰略不明晰，其原因可能是主發起行過度干預，使得村鎮銀行在自身目標和主發起行目標之間搖擺不定；戰略定位脫離農村，可能是因為主發起行或高管對“支農”導向的忽視和對高利潤高回報的追求；發展戰略不適用，可能是因為在制定戰略時，未能考慮其所在地區的經濟水平、文化差異等。

戰略實施則是在戰略制定的前提下，對戰略的落實。在這個過程中，外部因素也會有所影響。比如，主發起行存在業務管理、風險控制等各方面的干預，政策環境則影響著辦事審批流程等等。因此，外部因素的問題，實質上是通過內部因素，尤其是戰略管理過程，最終傳導到經營要素和經營成果。

綜上所述，戰略管理問題是村鎮銀行內部的根本問題，一方面，戰略制定和戰略實施這兩個過程對村鎮銀行來說具有可操作性，另一方面這兩個過程是經營成果的決定性因素。因此，走出困境的關鍵，就在于戰略制定和戰略實施，這在接下來的河南濮陽臺前德商村鎮銀行（以下簡稱“臺前德商”）的案例中也得到了印證。

戰略制定：精品小銀行

打造“精品小銀行”一直以來都是臺前德商積極努力的發展方向，這不僅是對政策號召的響應，更是其高管在充分考慮自身條件和當地經濟金融發展環境后作出的戰略選擇。

首先，大中型銀行、農信社等金融機構已經在農村地區站穩腳跟，這個市場已經不缺大銀行了，臺前德商作為“天生的小船”，有其天然的優勢和劣勢，若想做大，顯然是難與已有的大中型銀行相競爭。截至2016年6月底，臺前德商的資產為28677萬元，負債20633萬元，存款16420萬元，貸款19719萬元。從圖2所示的濮陽市9家農村中小金融機構的資產規模情況看來，臺前德商的資產規模是其中最小的，更可以看出，臺前德商、鶴銀和范縣德商3家村鎮銀行的資產規模，與6家農合機構的資產規模相差甚遠。因此，村鎮銀行的戰略定位，應有別于農合機構，與其形成互補關系，而不是替代關系。

其次，臺前德商地處的臺前縣，是國家級貧困縣，經濟金融發展水平有限，這也構成了臺前德商做大的限制因素，但是，若能利用好農村地區的特點，找準市場定位，做小、做精，則有機會走上生存發展的“綠色通道”。

戰略實施：“三手”共舞

臺前德商之精，主要體現在戰略實施過程中的三個重要內容，即市場定位、資源配置和質量管理，這三個內容分別回答了實施戰略的落腳點在哪兒、需要哪些資源、達到什么質量這三個問題。臺前德商在戰略實施過程中對這三個問題的回答，緊緊圍繞“精品小銀行”的戰略定位，可謂是“三手”共舞，打造精品。

市場定位：開拓“藍海”，精耕細作

在“精品小銀行”的戰略定位之下，臺前德商對其所在地區的市場形勢和社會環境進行做出了恰當的研判，將其市場定位于“支農支小”，真正堅持了小額、分散的原則。在此，選取了與臺前德商位于同一縣域的臺前農商行作為參照，對比說明臺前德商找準了自身的市場定位，與當地農商行形成了互補關系，而不是替代關系。

第一，從支農支小的份額來看，臺前德商的涉農貸款占比持續增長，從2014年底的97.90%增加至2016年6月底的99.52%，高于臺前縣農商行涉農貸款占比90.88%，位列濮陽市9家農村中小金融機構中的第二名；2016年6月底，臺前德商的小微企業和個人經營性貸款余額占比90.71%，比臺前農商行高5.61個百分點。

第二， 臺前德商在涉農貸款的結構上也發生了較大變化，如圖3所示。2014年12月農戶貸款在涉農貸款總額中占比52.52%，在近兩年中逐步上升，至2016年6月底時，農戶貸款已占74.55%，近乎四分之三。同時，農村企業及各類組織貸款在涉農貸款規模中的占比逐年下降，從2014年12月底的47.48%下降至2016年6月底的25.45%。

第三，從戶均貸款額度來看，截至2016年6月底，臺前德商的綜合戶均貸款為16.58萬元，其中農戶貸款戶均比臺前農商行低3.82萬元，農村企業及各類組織貸款戶均額度更是不到臺前農商行的十分之一。

綜合以上三點可以看出，在臺前德商所處的農村金融市場中，臺前農商行同樣也在“支農支小”，但這并不意味著臺前德商就要與其展開激烈的競爭，在“紅海”中艱難掙扎。更明智的選擇是，尋找臺前農商行還沒有拓展的市場，在這方面精耕細作。對于臺前德商而言，它所定位的這片還未被開拓的“藍海”，即是更貼近農戶、更小額分散的市場。這個市場定位，是“精品小銀行”戰略實施的關鍵，相當于實施戰略的“場所”。那么，在這個場所中，還需要哪些資源來保證戰略的實施呢？這就需要把目光轉移至經營要素的獲取和管理上了，也即資源配置。

資源配置：背靠“大山”，結合自身

可以說，村鎮銀行自身的先天條件的確存在一些戰略實施的障礙。比如，村鎮銀行起步晚、機構小，這在其吸儲、招攬人才和機制建設等方面都造成了不良影響。然而，村鎮銀行在這些經營要素的獲取和管理上，也有一個天然的可以依靠的“大山”，也就是主發起行。浙江德清農商行作為臺前德商的主發起行，在流動性支持、信息科技、審計資源、支付結算、人員培訓等方面為臺前德商做出了有力的支持。臺前德商充分利用了主發起行的作用，并結合自身條件和當地實際情況，為戰略實施創造出了優質的條件。

（1）資金供給。

村鎮銀行吸儲困難，存貸比偏高，這在臺前德商這里也得到了體現。截至2016年6月底，臺前德商的存款余額是1.64億，貸款余額是1.97億，存貸比高達120%。這一方面反映了臺前德商吸儲的難度和農村地區貸款需求的旺盛，另一方面也反映了主發起行的資金支持。據臺前德商工作人員介紹，“主發起行可以提供無限制的資金”，包括主發起行所設立的其他村鎮銀行的同業存款。并且，主發起行給予臺前德商村鎮銀行的資金支持是按照利率杠桿來進行調節的：不超過注冊資本金的，利率較低；超過注冊資本金的，利率則高一點。這種按照市場運作的模式，也是為了鼓勵村鎮銀行大力吸收存款，盡量減少主發起行的資金壓力。

（2）人力資源的培養建設。

在人力資源方面，臺前德商和大多數村鎮銀行一樣，存在著專業人才匱乏、流動性強等問題，而“人”又是實施戰略的主體，影響著戰略實施的方方面面，因此臺前德商在人力資源的獲取和管理上下了不少功夫。

臺前德商的員工主要來自兩個渠道，即主發起行指派和當地招聘。

就主發起行而言，一方面，董事長、財務部和風險部總經理等堪比銀行“大腦”和“心臟”的關鍵崗位，都是由主發起行指派的；另一方面，已被指派的這些工作人員，也會努力向主發起行爭取更多的優秀人才。臺前德商所給的薪酬是按照當地薪酬水平計算的，略高于當地平均水平，但仍然低于主發起行所在地的薪酬，因此，為了吸引和激勵主發起行的優秀人才，臺前德商在其他福利待遇上做出了努力，使這些人員的綜合薪酬福利待遇比主發起行更具吸引力。

就當地招聘而言，可以概括為起點高和接地氣兩個特點。起點高是指臺前德商的招聘條件，原則上要求學歷為本科及其以上。接地氣則包括兩個優先考慮，一是本鄉本土的優先考慮，這樣可以充分利用當地資源；二是有同質同類銀行工作經驗的優先考慮，因為工農中建等大中型金融機構的經營模式、管理理念與村鎮銀行的有很大差別。

在人才的培養和管理上，臺前德商充分利用主發起行的優秀人才和管理理念，并結合地方特點，合理揚棄，形成了一整套有效提升員工競爭力的管理機制。比如，臺前德商在當地招聘的新員工，在入職以后會派到主發起行進行學習、培訓。另外，臺前德商針對員工晉升制定了一個公開公正的競聘流程，每個流程都直接公布競聘成績，讓員工感受到這個平臺是公平公正的。這種公開透明的競聘機制，與地方上人情關系發揮很大作用的傳統有所相悖，在推行之初遭受到了較大的阻力，但臺前德商堅持疏堵結合，時至今日，從其人才隊伍和管理效果看來，取得了較好的成績。

質量管理：嚴控質量，穩健經營

除了找準實施戰略的“場所”，獲取和管理人才、資金這些必備條件以外，臺前德商在戰略實施的質量上也做出了努力。在此將以濮陽市3家村鎮銀行和6家農合機構2015年底的貸款發展情況為例，對比說明臺前德商的質量管理。

就貸款規模而言，臺前德商為1.56億元，是9家機構中最小的；就貸款增長率而言，臺前德商為15.17%，是3家村鎮銀行中增長速度最快的，這與臺前德商于2014年3月成立，基數體量小有一定關系，而這個增長速度仍然略低于這9家機構貸款增長率的平均值15.61%；就不良貸款率而言，臺前德商為0.19%，是9家機構中最低的，低于3家村鎮銀行不良貸款率的平均值0.99%，遠低于9家機構的平均值2.40%。從中可以看出，臺前德商貸款規模雖然小，但是其增長速度較為適中，資產質量管控嚴格，這與臺前德商的穩健經營理念密不可分。

美中不足

從上述部分可以看出，臺前德商已經較為充分地把握好了其可控的內部因素，利用好了主發起行等外部因素。但是，還有一些美中不足之處，主要包括難以把控的外部因素造成的影響和人才戰略兩個方面。現結合臺前德商和其他村鎮銀行的實際情況，將村鎮銀行在這兩方面的問題簡要闡述如下。

外部因素的影響

從臺前德商和其他村鎮銀行的情況來看，目前對村鎮銀行經營管理和發展構成限制的外部因素主要在于主發起人的干預和政策環境。

一方面，主發起行的支持和干預就像是一枚硬幣的兩面，總是同時存在。村鎮銀行在得到主發起行的有力支持的同時，在業務經營、行政管理等方面也受到了不恰當的、或者過度的干預，一級法人應有的獨立性和靈活性受到了影響。比如，主發起行會對村鎮銀行下達業務指標，包括存貸款增量和戶數、戶均貸款等，但是這些業務指標是根據主發起行的考核指標決定的，難以照顧到所處地區的文化差異、產品和服務需求的差異等，這種硬性的指標不一定是最適合其發展的。

另一方面，政策環境也影響著村鎮銀行的發展。對于臺前德商而言，主要有兩方面的限制：一是當地政府職能部門業務交接難以到位，給房地產抵押貸款業務帶來困難。自原“土地使用證”和“房屋所有權證”合二為一成為“不動產登記證”，相應的管理部門由住建局轉變為土地局，而交接工作進展緩慢，給房地產抵押貸款業務帶來困難，但這應該是階段性的、短期性的問題。二是臺前德商村鎮銀行目前未能被納入人民銀行的征信系統，對不良貸款的形成有一定的影響。加入人行征信系統需要經過申請、數據測試等許多繁瑣的環節，所幸的是，臺前德商經過一年多的歷程，終于有所進展，預計將在半年內加入人行征信系統。

人才戰略

在臺前德商的高管看來，上述外部因素的影響，或是村鎮銀行難以把控的因素，或是階段性的問題，其真正的困難仍然在于未能完全解決的戰略問題之中，即人才戰略問題，這也是村鎮銀行普遍存在的問題。臺前德商在人力資源的培養建設上下了不少功夫，但仍然存在三方面的問題難以突破：一是河南地區銀行業金融機構之間人力資源的流動機制尚不完備；二是高管人員來自不同部門，個人經歷差別較大，需要較長的磨合期，可以說是一個“組裝車”；三是機構要快速下沉，開設網點，而員工多是剛步入社會的年輕人，其社會經驗和專業知識都遠遠不能滿足業務拓展的需要，因而員工培訓壓力較大。

結論和建議通過對已有文獻的分析和臺前德商案例的展示，可以得出如下結論：戰略管理是村鎮銀行走出困境的著手點和根本點，而“精品小銀行”不失為一個適合村鎮銀行現階段的戰略定位，戰略定位要落實于戰略實施過程中的市場定位、資源配置和質量管理等關鍵環節，戰略實施則要忠實服務于戰略定位。

因此，結合現階段的政策現狀和實踐進展，分別從村鎮銀行自身、主發起行和政策環境這三方面提出如下建議。

第一，對于村鎮銀行自身來說，應充分了解現階段農村金融市場的發展情況、經濟下行壓力帶來的影響和自身的優劣勢，致力于精品小銀行的定位。定位于精品小銀行不應只是一種口號，而應在各個環節中都緊緊圍繞這個定位去實施，充分利用好主發起行的資源，穩扎穩打、切切實實地做到“支農支小”，努力打造成一個扎根農村的、具有競爭活力和可持續發展能力的精品小銀行。

第二，對于主發起行來說，應遵循適度原則把握好支持和干預的程度。一方面，要向村鎮銀行給予必要的扶持，如銀監會《關于加強村鎮銀行公司治理的指導意見》規定所說：“主發起行應根據村鎮銀行需要提供信息科技、支付結算、人員培訓等服務，指導村鎮銀行完善內部控制制度、創新支農服務模式、提升風險防控能力和金融服務水平”，全方位支持精品小銀行戰略的實施；但與此同時也要避免過度扶持，致使村鎮銀行對其支持產生依賴性。另一方面，也要對村鎮銀行的經營管理、風險控制等內容進行適當干預，但與此同時也要預留一定的空間，給予村鎮銀行結合自身情況和地方特色從事經營管理活動的自主權，充分尊重村鎮銀行一級法人的獨立性，鼓勵其發揮“船小好調頭”的靈活性，逐步消解既有的不恰當干預，大力協助村鎮銀行化解“精品小銀行”戰略實施過程中的障礙。

第三，對于影響政策環境的政府、人民銀行、銀監會等外部主體來說，首先，應著手建立起一套及時、準確的反饋機制，了解村鎮銀行在發展過程中面臨的阻礙和所需的政策支持，給予必要的扶持，做出相應的政策調整；其次，確保政策有效實施和及時更新，真正達到預期效果；最后，各相關部門的政策之間應避免出現互相掣肘的現象，而應形成合力，切實發揮對村鎮銀行的保駕護航作用。

（作者單位：中國人民大學農業與農村發展學院）