資金組織商：銀行的轉型方向

牛錫明

隨著我國經濟的轉型升級和結構調整，實體經濟的融資需求正發生深刻變化。客戶多元化、個性化融資需求增加的同時，還希望得到更為專業、更為全面的融資咨詢、策劃和資金組織等綜合性金融服務。商業銀行應適應這一變化趨勢，積極推進從貸款提供商向資金組織商的轉型，優化和提升咨詢策劃、資源整合和交易撮合等金融功能，以滿足不斷變化的客戶需求，提高服務實體經濟的質效。

厘清資金組織商內涵

與提供單一的融資服務不同，資金組織商是：集資金提供者、財務咨詢者、方案策劃者和交易撮合者等多個角色為一身，為企業提供全方位、全流程、一體化的資金組織服務，從而成為一個綜合融資服務平臺。金融功能觀認為，金融功能比金融機構更為穩定、也更為重要，金融機構的形式隨功能而變化；在不同地域、政策環境和文化傳統下，金融機構的業務范圍界定、職能定位可能會出現差別；隨著時間的推移， 即使名稱相同， 金融機構的性質和職能也可能會發生很大變化。按照這一理論，商業銀行從貸款提供商向資金組織商轉型，就是從單一的資金中介向綜合金融服務提供商轉變，以優化和提升自身金融功能、滿足不斷變化的客戶需求和更好地服務實體經濟。

資金組織商在企業融資過程中主要發揮的是咨詢策劃、資源整合和交易撮合的功能。資金組織商一般具備客戶、信息和渠道上的優勢，掌握了大量的有關資金需求和供給的信息。綜合考慮市場形勢和客戶需求，資金組織商為客戶量身定制最優融資解決方案。通過搭建綜合融資服務平臺，整合各類產業和金融資源，資金組織商讓相關各方在平臺上實現對接，有效降低信息不對稱，把資金供需雙方撮合到一起，從而起到“資金橋梁”的作用。提供資金并不是資金組織商最主要的功能。視情況需要，資金組織商既可以以自有資金給客戶提供融資，也可以僅作為融資交易的撮合者，自己并不提供資金。可以說，傳統的貸款提供商類似京東，主打“自營”業務。資金組織商則類似淘寶，主打信息整合和買賣“撮合”，以賺取手續費收入為主。商業銀行向資金組織商轉型，也是從表內資產、信貸業務為主向重點發展表外業務和撮合交易轉變的過程。

商業銀行向資金組織商轉型的重大意義

商業銀行向資金組織商轉型是滿足不斷變化的客戶需求、提升服務實體質效的必然要求。隨著我國經濟轉型升級、金融市場深化和對外開放度提高，實體經濟的融資需求也發生了深刻變化。傳統的“老三樣”（存款、貸款和發債）已無法滿足客戶日益增長的多元化、個性化和跨境跨市場的綜合融資需求。部分企業將融資策劃提升到了戰略高度，融資策劃已成為其可持續發展不可或缺的重要環節。在制訂未來發展戰略時，企業同時對不同時期的融資需求、融資策略和融資方式進行全面規劃。不斷升級的客戶需求要求商業銀行轉變經營思路和模式，銀行不僅要融資，更要“融智”，為客戶提供包括融資咨詢、融資策劃、資源整合和撮合交易等在內的全方位、一體化的資金組織服務，提升服務實體經濟的質效。

當前，實體經濟依然存在融資難、融資貴的問題，小型和微型企業尤甚。商業銀行轉型為資金組織商有助于緩解這一難題。融資難、融資貴主要是由經濟下行條件下優質資產稀缺、不良上升導致銀行風__險偏好下降等因素所致，但也與信息不對稱、市場分割有關。憑借在客戶信息、市場分析和同業合作上的強大實力和專業能力，通過對貸款、發債、股票上市、產業基金、融資租賃、信托貸款以及境外融資等各類融資方式進行全面綜合分析和個性化的方案設計，銀行將顯著提升實體經濟融資的可獲得性和便利性，為客戶爭取到最優的融資價格（成本）。在提升小微企業融資的可獲得性上，資金組織商的作用亦很重要。很多小微企業可能不符合部分大中型銀行的風險偏好，后者則可以將其推薦給城商行、農商行或其它在小微融資上有專業或地域優勢的金融機構，銀行則從中起到撮合和增信的作用。

近年來，以移動互聯、大數據、云計算為主要特征的新一代信息技術迅猛發展，大大降低了融資雙方的參與成本和信息不對稱程度，P2P、京東白條、螞蟻花唄等新型融資機構和產品直接繞過銀行為客戶提供融資，商業銀行面臨不斷加大的去中介化、去間接融資化的壓力。向資金組織商轉型是銀行揚長補短、應對這一挑戰的必然選擇。如果銀行能充分利用掌握大量客戶和市場信息的優勢，通過大力提升融資策劃能力、資源整合能力和交易撮合能力為客戶提供優質高效、多樣便捷的融資服務，就依然能夠獲得客戶的青睞，而不會成為“21世紀的恐龍”。

向資金組織商轉型也是商業銀行應對盈利增速下滑、拓展非利息收入的客觀需要。2016年二季度商業銀行凈息差2.27%，較存款利率上限放開之前的2012年初下降了48個基點。截至2016年二季度末，商業銀行凈利潤同比增長3.17%，凈利潤增速持續放緩，不少銀行凈利息收入負增長。在此背景下，未來商業銀行業務輕型化、表外化是大勢所趨，而資金組織商與這一轉型方向高度契合。商業銀行可以為客戶提供一站式、全方位的融資服務，重點發展顧問咨詢、融資策劃和交易撮合等中間業務。這不僅可以更好地滿足客戶需求，還可以優化業務結構，拓展非利息收入來源，形成新的利潤增長點，促進可持續發展。

商業銀行向資金組織商轉型具備良好的基礎和條件。金融市場的深化發展、金融創新加快和融資渠道增多為銀行向資金組織商轉型提供了跨市場的業務條件。商業銀行可供使用的金融工具日益增多，產品和服務不斷豐富。試點綜合化經營為商業銀行向資金組織商轉型提供了內部基礎。目前，五大國有控股銀行及部分股份制銀行的全牌照布局已初具雛形，證券、基金、保險、租賃、信托、期貨等相關業務領域均有所涉及，不同業務之間的協同效應日益增強，業務融合共享程度不斷提高。商業銀行依托自身在支付、結算、渠道，尤其是長期積累形成的信用和數據優勢，使其成為綜合融資服務平臺具備了十分有利的條件。在長期擔任信用中介的過程中，商業銀行鍛造了強大、專業和高效的風險管控能力，這為其發展新模式、承擔新功能提供了堅實保障。

交通銀行積極開展資金組織商的實踐探索

作為多年來中國金融改革的探索者和先行者，交通銀行始終堅持以客戶為中心、以服務實體經濟為首要任務，通過持續深化改革創新和轉型發展來提升自身金融功能，不斷提高服務實體經濟的質效。在牽頭開展銀團貸款業務中，交通銀行就承擔了價格確定、銀團組建和貸后管理等多個職責，在一定程度上擔當了資金組織商的角色。交通銀行于2009年確立了“兩化一行”發展戰略（走國際化、綜合化道路，建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團），致力于為客戶提供跨境跨市場的綜合化金融服務。近年來，面對不斷變化的客戶需求，交通銀行在全融資服務、融資咨詢策劃和融資撮合等方面進行了積極探索，并在內部體制機制和組織架構上加以優化調整，以適應新的業務發展模式。

近年來，我國融資結構發生明顯改變。信貸在社會融資總規模中的比例已經從2002年的90%下降到目前的70%左右，一度只有一半多些。融資結構多元化已然勢不可擋，全融資服務漸成主流。目前交通銀行的融資產品除了貸款、發債和票據外，通過整合交銀集團旗下的證券（香港）、租賃和信托等子公司，或是與其它同業共同合作，還可以提供股權融資、融資租賃、信托貸款、產業基金等各類融資服務。交通銀行集團可提供的融資產品不僅種類豐富，還可以靈活搭配，通過組合創新更好地滿足客戶定制化需求。針對科技型中小企業在初創期風險高的特點，交通銀行與VC（風險投資）、PE（私募股權基金）等創業投資機構合作，為科技型中小企業提供“股權投資+銀行貸款”的投貸聯動模式。交通銀行通過理財基金積極參與國家級PPP基金項目的籌建。2016年年初，交通銀行認購150億股，加入了財政部牽頭設立的中國政企合作投資基金股份有限公司。目前，交行參與的PPP項目涉及軌道交通、城鎮化建設和能源開發等多個行業。PPP基金作為原始出資人進行股權投資，視項目實際運作需要交行還會提供貸款、發債等后續融資。

隨著我國資本和金融賬戶開放程度提高、境外離岸人民幣市場規模擴大，加之一批自由貿易實驗區相繼設立，商業銀行可以更好地利用兩個市場、兩種資源，積極開展包括貿易融資、境外發債、跨境貸款和本外幣資金池等業務，進一步豐富和拓展融資渠道，幫助企業在境外市場獲取低成本融資。交通銀行整合境內外分（子）行、離岸金融、子公司等資源優__勢，持續推動“全球金融服務平臺”，為企業提供多產品、綜合性、全流程金融解決方案。交通銀行連續多年作為財政部在香港發行人民幣國債的獨家發行及交存代理、財務代理人，至今已累計發行1000多億元人民幣。交通銀行在自貿區試點并推廣至全國的跨境人民幣雙向資金池業務，不僅便利了跨國企業集團內部成員之間的跨境資金調劑和歸集，還發揮了集團內部經營性融資的功能。

在提供跨境跨市場全融資服務的同時，交通銀行逐漸開始重視開展咨詢策劃、資源整合和撮合服務。通過不斷積累的PPP業務實踐，交通銀行積累了一定的資金組織運作經驗。與傳統貸款人角色不同，商業銀行在PPP項目中擔當了綜合化的融資服務咨詢機構。銀行不但為PPP項目提供和組織資金資源，包括貸款、投行、保險、信托等，還積極參與到項目的設計、開發等顧問服務，為項目開發提供咨詢。在投貸聯動模式下，通過信貸資金和股權資本結合，銀行和合作機構可以發揮各自優勢，與企業經營管理深度融合，深入實體經濟各環節，在資金、管理、經營等各方面提供多方位支持。總之，銀行越來越重視發揮搭平臺、建橋梁的功能，組織策劃、資源整合和交易撮合服務越來越普遍。

為適應資金組織商這一全新角色和業務模式，交通銀行積極推進內部組織架構調整和流程優化整合，以夯實資金組織能力提升的內部管理基礎。為更好地貫徹以客戶為中心和“一個交行、一個客戶”的經營理念，提升對客戶的全方位綜合服務能力，交通銀行對業務板塊進行了架構調整，適當整合了產品部門，突出了以客戶為中心的經營理念，確立了“五大板塊”（公司板塊、同業板塊、零售板塊、互聯網金融板塊和風險管理板塊）運作模式，有效提升了統籌協調和一體化管理能力，精簡了審批流程，提高了市場反應速度。交通銀行將控股非銀行子公司分別納入了公司、零售和同業與市場三大前臺板塊進行統一管理，各子公司按照母行業務板塊工作需要，圍繞客戶發展綱要和年度行動計劃，聚焦母行對公、同業、個人等不同客戶群需求，配套提供聯動融資、結算增存和資管理財等專業化非銀金融服務，從而有效加強了內部協同，充分發揮了集團合力。

未來我國商業銀行向資金組織商轉型的策略

盡管包括交通銀行在內的中國商業銀行已經在擔任資金組織商角色上進行了一些探索，但在全面性、專業性和協同性上與真正的資金組織商尚有很大差距。結合交通銀行的具體實踐，未來我國商業銀行應從轉變經營理念、加強業務整合、深化同業合作和優化組織架構等方面著手，全力提升以咨詢策劃、資源整合和交易撮合為主的資金組織能力。

在經營理念和角色定位上切實實現轉變。理念是行動的先導。要實現向資金組織商轉型，首先要在經營理念和角色定位上實現轉變。在經營理念上，商業銀行應積極拓寬金融服務的視野，豐富金融服務模式，將服務視角從經營單一客戶拓展至全產業鏈的客戶群，注重做生態、搭平臺，將資產配置（表內和表外）的范圍從信貸、債券拓展至股權、基金、信托貸款、委托債權、應收賬款及各類收益權等多資產組合，將資金來源渠道從存款拓展至大額存單、理財資金、資產證券化等多渠道，將與客戶的關系從“一錘子買賣”拓展至涵蓋企業初創期、成長期和成熟期的全生命周期服務。在角色定位上，必須“跳出銀行做銀行”，從單一的“資金提供者”向“咨詢策劃者”、“資源整合者”和“交易撮合者”轉變，從以表內業務為主的商業銀行向表內表外業務并重的“商行+投行+資產管理”轉變，從坐等客戶上門的“坐商”向走出去主動營銷、上門服務的“行商”轉變。

大力開展跨境跨市場經營和資產管理業務。商業銀行應著力提升跨境跨市場經營水平，充分利用貸款、發債、股權、租賃、信托等境內外各個市場，創新組合各類融資工具，為客戶設計出更多、更優、更具針對性的融資解決方案。銀行必須整合貫通境內外各個金融市場，主動對接境內外各類金融機構，善用各種融資渠道，搜集處理各方信息，以此調動各類資源，培育和提升資源整合、開展聯合服務的能力。資產管理是商業銀行除傳統存貸款業務外、能有效連接資金提供方和資金需求方的重要業務。商業銀行應以資產管理業務為抓手，將資產配置的視角從信貸市場拓展至整個金融市場，以“大資產管理”的思路，通過打通信貸、投行、理財等業務的區隔，積極拓展產業基金、證券化、結構性融資等新型業務；同時拓展表外資金來源，從以存款為中心的負債管理，轉變為覆蓋存款、理財及同業存款等表內外負債的統籌管理。

深化與其他銀行和非銀行金融機構的合作。不同銀行在客戶定位、風險偏好、網點渠道和經營特色上有所不同，相互合作的空間很大。除了傳統的銀團貸款外，銀行之間還可以在客戶互介、渠道共用、信息共享和結算清算等方面緊密合作，共同為客戶提供綜合融資服務。在現有的分業經營格局下，商業銀行開展資金組織服務離不開證券、信托、保險以及PE等非銀行金融機構的合作與支持。銀行應與證券、基金、信托和保險等機構深入合作，互通有無，互惠互利，既要深度介入股__票、基金、信托和保險市場，拓展資金來源渠道，還要借助這些機構在股權融資、資產管理等方面的專業優勢，提升資金組織的專業化水平。銀行還應與VE、PE等機構進一步加強合作，積極參與各類產業和并購基金，以“股權投資+銀行貸款”或“股權投資+銀行貸款+發行債券”等模式，圍繞特定產業鏈條推動產業整合和并購交易，助力科技型中小企業成長。在與其他銀行和非銀行金融機構合作的過程中，銀行還應利用其在支付、清算和交易等方面上的系統和牌照優勢，主動為這些機構提供資產管理、資金托管、代理交易、代理清算等配套服務，以使得雙方合作更為緊密和牢固。

搭建基于互聯網的綜合融資服務平臺。搭平臺是提升交易撮合能力的必要前提。平臺是處理和解決信息不對稱的“橋梁”，將有效發揮匯集信息、溝通聯絡、搜尋匹配和買賣撮合的功效。在移動互聯時代，商業銀行必須充分利用互聯網技術，借鑒互聯網和平臺化的思維，創新思路，轉變模式，融合網點、電子渠道和客戶經理隊伍，搭建富有特色的綜合融資服務平臺。平臺要深度滲透目標客戶的業務經營和日常生活，通過平臺吸引客戶，黏住客戶，實現線上線下一體化拓展，聚集盡可能多的融資需求方和供給方，讓相關各方在平臺上實現對接。

持續推進內部組織架構調整和優化。商業銀行應著重加強板塊、部門、總分行、分行與子公司間的聯動，通過構建有效的聯動機制來推動各經營單位形成強大合力，為綜合化融資服務能力提升提供管理支撐。同時密切授信、風險、資負等中后臺部門與前臺經營單位的溝通，加強事前的、建設性的業務指導。在風險可控的前提下，簡化流程，提高效率。商業銀行還應積極探索嘗試設立行業事業部，開展專業化經營、獨立化運作和市場化管理，以進一步提升運行效率。銀行應深入到行業和企業的實際生產經營中去，全面了解客戶的產品、技術、市場態勢和經營模式，為實施精細化、差異化和專業化的融資服務提供支持。

宏觀政策和監管建議

商業銀行實現向資金組織商轉型，還需要宏觀政策和監管上予以支持。建議在金融業綜合經營、資本和金融賬戶開放、鼓勵金融創新和優化綜合監管等方面推進相適應的改革與創新。具體包括以下四點建議。

鼓勵和支持大型商業銀行深化綜合經營，進一步提升跨市場經營能力。目前商業銀行開展綜合經營還只能以試點的方式推進。大型國有商業銀行擁有充足的信貸資源，具有豐富的項目運作經驗，擁有成熟的風險評估和調查體系，具備向資金組織商轉型的良好條件。可以考慮允許大型商業銀行開展跨業整合、進一步深化綜合經營，組建大型金融集團，為企業和居民客戶提供更加綜合化、一體化、多樣化和個性化的金融服務，更好支持實體經濟的發展。與此同時，證券和保險行業可獲得銀行強大的資本支持，充分利用銀行的品牌優勢、客戶資源和渠道基礎，快速做大做強，進而提高直接融資比重，優化融資結構，可謂“一舉兩得”。

積極穩妥推進資本和金融賬戶開放，鼓勵開展跨境融資。建議在理性審慎和風險可控的前提下，穩妥推進資本和金融賬戶開放，對企業在境外市場發行債券、上市融資簡化審批審查手續，并對融資資金調回國內給予更多的便利。建議在總量控制和額度管理的情況下，對企業開展跨境融資予以適當放開。可以考慮依托自由貿易試驗區制度創新優勢，在區內試點創新開展跨境本外幣貸款、跨境投融資等業務，待成熟后逐步推廣。建議加快推進在自貿區內建立面向國際市場的人民幣國際債券平臺，境內外符合條件的企業和機構可以在該平臺發行人民幣債券進行融資。

鼓勵和支持金融創新，建立容錯試錯機制。商業銀行在擔任資金組織者的角色中，迫切需要用新產品、新服務和新模式提升資金組織能力。建議從監管上盡快對諸如投貸聯動、股權投資等新業務予以規范和引導，以鼓勵銀行通過創新更好地服務實體經濟。創新總會面臨不確定性和風險，無風險的創新幾乎不存在。建議在自貿區區內開展建立容錯試錯機制，適當提高風險容忍度。這一套機制的關鍵是把握好四個環節，即試點運行、大膽嘗試、評估修正和復制推廣。在該機制下，很多創新業務不必等到所有細則出臺后再開展，可以邊推進、邊總結，待完善后再出臺較為全面的細則并復制推廣。

提升綜合監管能力，確保金融體系安全。資金組織商注重提供綜合化的融資服務，這對綜合金融監管提出了更高的要求。建議按照功能監管的思路，將金融監管對象由特定類型的金融機構轉變為特定類型的金融業務，以適應金融不斷創新的需要，把新業務、新產品、新機構及時納入到金融監管體系之中，及時處理和解決監管中發現的問題。建議短期內在現有機制的基礎上，建立統一、權威、高效的金融監管協調機制，實現監管信息共享，切實加強對系統性風險的評估、分析、識別和防范。

（作者系交通銀行董事長）