加強戰略成本控制提高企業盈利能力

摘 要：戰略成本管理理念強調資源配置的優化和資本產出的高效管理，克服了傳統成本管理只注重生產成本管理，而忽略了成本構成的其他方面，如企業的供應與銷售環節，對企業的外部價值鏈更是視而不見的片面性。如何優化戰略成本管理方法及以此為導向創建創新型盈利模式是當今精準市場時代提升企業競爭力的重點。作業成本法和目標成本法是戰略成本管理的兩種基本方法，基于作業成本法的戰略成本管理，在其客戶關系管理和供應商關系管理上的應用又是企業創新盈利模式的前提。

關鍵詞：戰略成本；控制；盈利

成本控制是企業抵御內外壓力，增強核心競爭力的主要保障，精準市場時代，僅采用過去寬泛的計量與管理很難實現企業利潤的最大化，這也是盈利模式問題的癥結所在。戰略成本管理的核心是通過拓展富有創意的客戶關系和新的客戶價值類型，整合內部程序，創造競爭優勢和持續的高利潤率。如果客戶和供應商關系匹配合適，銷售量和利潤就會很大程度提升，反之如果這些關系處理不當，利潤率就會下降。如何從現有業務中賺取更多的利潤，而無需啟動成本高昂的新投資項目，這就要求企業從長遠利益的各方面著手分析，與客戶一起變革創新，與供應商建立運營伙伴關系，最大化實現供應鏈生產力，實現利潤共贏，建立以盈利為宗旨的企業文化。

一、優化戰略成本管理方法，強化戰略成本控制

傳統成本理念中，成本管理的目的僅僅被理解為降低成本，節約物料是降低成本的唯一手段。戰略成本管理理念是以顧客為導向，以價值鏈分析和流程優化為基礎，以獲取有競爭力的包括產品設計成本及售后服務成本在內的總成本為目標，強調資源配置的優化和資本產出的高效管理。戰略成本方法體系包括價值鏈分析、對標管理、作業成本法、目標成本法等。其中價值鏈分析是通過對企業經營基本活動和輔助活動等進行分析，了解企業內部和競爭對手的價值鏈，包括內部價值鏈分析和外部價值鏈分析。內部價值鏈分析通過識別企業價值鏈的主要活動，分析價值活動之間的關聯，增加產品價值，降低產品成本以建立競爭優勢；外部價值鏈分析包括縱向價值鏈分析和橫向價值量分析，分別從縱向一體化和橫向一體化的角度，分析控制成本，提高產出效益，提升在同行業中的競爭優勢。價值鏈分析是戰略成本管理的邏輯起點，為戰略成本管理提供了空間平臺。而成本動因是指引起產品成本發生的原因，是作業成本法實施的關鍵因素，包括資源動因和作業動因兩個各方面，作業動因是將不同作業中歸集的成本分配到成本對象中的依據，用于揭示出增值作業和非增值作業，優化企業生產流程。成本動因選擇的合理性直接關系到資源費用能否準確分配到最終的成本對象中。目標成本法是確定目標成本并圍繞目標成本落實而展開的一系列成本控制活動的總稱，它把成本控制的源流延伸到產品設計階段，是一種新型成本控制方法，也是企業營銷策略下進行利潤規劃的一種方法，具有全生命周期成本的時間過程性、識別產品的功能性、事前控制等特點。目標成本法和作業成本法的有效融合，可以改進企業所從事的各項作業，消除非增值作業，提高增值作業的效率，實施持續改進，不斷完善目標，從而構建一種適合我國現代企業的面向企業戰略和作業過程的成本管理方法。

二、加強客戶關系管理

每個客戶的需求有所不同，對企業的價值也不盡相同，盡可能滿足每個客戶的需求，特別是滿足重要客戶的特殊需求，對不同的客戶采取不同的策略，與每個客戶建立起長期穩定的客戶關系，才能提高企業競爭力。戰略性作業成本管理的應用主要集中在把作業轉向更有價值的方面，從而增加利潤，綜合運用作業成本分析，找到影響客戶服務成本高低的因素，從而采取相應的管理方法。特別要分析出哪些客戶最能贏利，指出哪些流程改進對于降低重要顧客的服務成本起著重要作用，把員工精力集中在對這些重要產品和顧客成本的改進上面，努力創新盈利模式。

三、加強供應商關系管理

供應商是企業最有價值的隱形資源，是保證企業產品質量、成本、交貨期的關鍵因素。供應商關系管理是企業供應鏈上的一個基本環節，通過對供應商相關信息的完整管理和運用，可與供應商聯手創建共同的供應鏈效率，以削減企業成本。基于作業成本法的戰略性成本管理方法為企業展開了正確選擇供應商，以及維持與供應商之間關系的新視角。首先，與供應商確立雙方的共同目標，打破原來的直接對抗關系，建立戰略合作伙伴關系，力求擴大共同的利益基礎，堅持合作中的雙贏原則。其次，依據采購的性質及重要程度，通過供應商分類，形成對供應商資料的全面了解，從而對其進行有效地評價。最后，通過作業成本系統，了解與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接受成本、檢驗成本、加速處理成本、貯藏成本及其他與購買相關作業的成本，統籌考慮總成本，而不是片面以最低價格來選擇和評估供應商。

四、創新盈利模式，提高盈利能力

1.細分顧客市場，積極創收

對于市場細分，大多數企業做的只是產品細分，而忽視顧客細分。企業不斷成長后與顧客脫節的現象是公司的通病，這就要求企業隨經營規模的擴大不斷進行業務細分，從而更深入了解各個顧客群的特殊需要，不斷改進產品性能，滿足不同顧客需要。隨著對每一個顧客群認識的加深，要對這些顧客代表的購買潛力進行精確評估，有效衡量各營運項目的資產運用，使各項業務的全部潛能得以充分發揮，提高企業銷售能力。

2.繞過中間商，創建直接面對顧客的線上直銷模式

按照慣例，中間商在銷售產品中一般要加價7%到9%，直銷可以出廠價格銷售，讓顧客得到7%到9%的價格優惠，從而從源頭上實現成本控制。企業直接接受顧客的訂單，并把產品直接銷售給最終顧客，可以更好地為顧客提供全過程的優質服務。這種較低價格和更好服務的完美組合，可以實現企業與客戶的共同贏利。其中網絡在線直銷就是一種強有力的促銷手段，顧客可以在網頁上找到產品規格和定價，實現線上訂貨，與電話訂購方式相比，網上銷售有更多的優越性。

3.力爭零庫存，實現高周轉

企業庫存包括兩方面：一是由供應商提供的原材物料和零部件，二是為分銷商儲備的庫存產品及在途產品。這兩部分的庫存都會加大成本，造成企業資金積壓。更重要的是：在產品市場價格處于急劇下降的情況下，產品庫存直接造成企業的巨額虧損。實現零庫存賺取利潤的方式，其實是在用戶貨款與供應商貨款中間的時間差之內，顧客已經幫企業把貨款付了，這中間產生的利潤至少是企業自有資金的存款利息。由此可見，摒棄庫存不僅意味著減少資金占用，重要的是降低了產品降價風險。

4.平行變革，提高按訂單生產流程的效果

傳統的“按庫存生產”的方式，在市場條件發生變化時，企業很可能面臨大量庫存積壓或者劣質服務等困窘，而“減少庫存，按訂單生產”會大大縮短產品生產周期，提高產品盈利水平。首先，建立利潤主導型薪酬體系，對公司所有重要經理人實行統一的薪酬考核標準，統一使用“銷售利潤率”和“訂單完成率”兩個指標進行評估和獎勵。其次，與重要供應商及重要客戶緊密合作，幫助他們創建自己的按訂單生產流程，提升他們的效率。最后，減少分銷中心數量，取消區域分銷中心，創建一套區域接駁式運轉機制，實現運費效益，縮短訂單周期，提高產品盈利能力。

參考文獻：

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作者簡介：姜淑梅（1970.01- ），女，山東省青島即墨市實驗學校，會計師，從事學校財務管理工作