國企薪酬分配差異化改革的難點與重點

邱克

面對嚴峻的效益形勢，吉化牢牢抓住分配這個“牛鼻子”，堅持“三傾斜一接軌”原則，顯著拉開了分配差距，搞活了內部分配，實現了收入能增能減，有效解決了薪酬制度激勵作用不足、約束作用乏力問題。

改革開放以來，國有企業改革一直是貫穿中國改革開放的主線，是中國經濟體制改革的縮影。通過一系列的改革，國有企業運行質量和效益大幅提升，核心競爭力顯著增強，為推動經濟社會發展、保障和改善民生、開拓國際市場、增強國家綜合實力做出了重大貢獻。但也毋庸諱言，國有企業在發揮重要作用的同時，也不同程度地存在動力不強、活力不足、效率不高、包袱沉重等問題。特別是活力不足問題，是國有企業當前最突出的問題。

從企業內部來講，影響活力的一個重要因素是薪酬分配。增強企業內部活力，薪酬分配改革是關鍵。而國有企業薪酬分配改革，一直存在著“三難”問題：

一是員工傳統觀念轉變難。中國人有“不患寡而患不均”的傳統，很容易把平均主義理解為公平。特別是國有企業員工已經習慣了傳統的分配方式，“平均主義，吃大鍋飯，熬年限升資，不管企業盈虧如何，收入只能增不能減”的思想根深蒂固。不少員工認為平均分配體現了社會主義的優越性，認為只要工作態度端正、出勤率相同，就應該拿同樣的工資。一旦打破大鍋飯，拉開了差距，即使本崗位收入比市場價位高，也會因相對收入減少而產生不滿情緒，形成不穩定因素。

二是薪酬與市場化接軌難。大部分國有企業在工資水平上存在“一高一低”的現象，即一般崗位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵重要崗位員工的工資水平低于勞動力市場價位。由于員工薪酬未與勞動力市場價位接軌，薪酬分配的價值不能體現，特別是不能反映高層勞動價值水平和供求狀況，造成“人才留不住、庸才不愿走”的尷尬局面，缺乏市場競爭力。

三是艱苦崗位留人難。由于存在“干和不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的問題，員工薪酬與實際貢獻脫節，績效獎金分配流于形式，員工滿意度低，產生出工不出力現象，輕松的崗位爭先恐后上，臟、苦、累的崗位無人問津，不能體現公平與效率，造成人浮于事、效益低下，甚至形成反力。

吉化作為國家“一五”時期建設的典型老企業，國有企業的所有問題，在我們企業幾乎都有所體現。吉化在60多年的發展中，也和其他國有企業一樣，經歷了共和國由計劃經濟向社會主義市場經濟轉軌的陣痛，經歷了聯合兼并到數次重組整合的劇烈變遷，經歷了股份制改造到建立現代企業制度的重大轉變，在改革發展中不斷發展壯大。但也存在著活力不足、效率不高、員工總量大、人工成本高等問題，企業一度陷入虧損。而2015年，中國石油總部又將吉化的工資總額降低了5%。

面對嚴峻的效益形勢，吉化牢牢抓住分配這個“牛鼻子”，堅持“三傾斜一接軌”原則，即“向生產一線班組長、主操等關鍵崗位傾斜，向機電儀等生產輔助中的骨干崗位傾斜，向管理和專業技術人員中的核心崗位傾斜，控制非稀缺性易替代崗位的獎金發放水平，逐步實現與勞動力市場價位接軌”，顯著拉開了分配差距，搞活了內部分配，實現了收入能增能減，有效解決了薪酬制度激勵作用不足、約束作用乏力問題。

企業的改革實踐，讓我們對薪酬分配差異化改革有了更加深入的認識和思考。

要堅持國有企業薪酬分配改革的正確方向

方向決定道路，道路決定命運。作為黨領導下的國有企業，必須堅持正確的改革方向?！吨泄仓醒?、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》指出，堅持社會主義市場經濟改革方向，實行與社會主義市場經濟相適應的企業薪酬分配制度：

企業內部的薪酬分配權是企業的法定權利，由企業依法依規自主決定，完善既有激勵又有約束、既講效率又講公平、既符合企業一般規律又體現國有企業特點的分配機制。建立健全與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制。推進全員績效考核，以業績為導向，科學評價不同崗位員工的貢獻，合理拉開收入分配差距，切實做到收入能增能減和獎懲分明，充分調動廣大職工積極性。

對國有企業領導人員實行與選任方式相匹配、與企業功能性質相適應、與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配辦法。對黨中央、國務院和地方黨委、政府及其部門任命的國有企業領導人員，合理確定基本年薪、績效年薪和任期激勵收入。對市場化選聘的職業經理人實行市場化薪酬分配機制，可以采取多種方式探索完善中長期激勵機制。健全與激勵機制相對稱的經濟責任審計、信息披露、延期支付、追索扣回等約束機制。嚴格規范履職待遇、業務支出，嚴禁將公款用于個人支出。

國有企業要完善既符合企業一般規律又體現國有企業特點的分配機制，我認為應該明確以下幾點：

一是注重按照績效和價值分配?？冃瞧髽I員工工作價值的綜合體現。在國有企業薪酬分配改革中，應堅持市場導向，按照績效和價值進行分配，除了保證員工生存需要的基本工資外，還應按員工的績效、技術和能力付酬，實現“多勞多得、少勞少得、不勞不得”。

二是注重薪酬分配的公平公開。薪酬分配的公平不是分配結果的均等或平均，而是分配機會、分配規則、分配過程和分配尺度的公平，同時還要做到公開透明、令人信服。只有通過公平公開的薪酬分配，讓每個員工知道自己的價值和發展方向，才能有效發揮薪酬分配的激勵作用。

三是注重績效考核的科學合理。當前，大多數企業的薪酬分配是以績效考核為基礎的，考核科學合理，直接關系到分配的公平公正。推進薪酬分配差異化改革，建立起與之相適應的、科學合理的績效考核機制成為關鍵。

四是注重員工的心理需求。需求引發動機，動機引發行為。李克強總理說，要把老百姓日常感受變成政策的起點與終點。企業在設計薪酬時，應注重從員工心理需求出發，讓員工感到薪酬是對努力付出的回報，從心理上得到滿足，從而激發更大的工作熱情。

五是注重團隊激勵。在分工日益精細的現代社會，團隊作用遠遠大于個體作用。特別是在現代化企業當中，僅僅對員工個人進行考核和獎勵是不夠的，還應注重對團隊進行考核與激勵，引導員工增強集體意識，形成整體合力。

要堅持頂層設計與基層實踐、企業內部與外部推進相結合

頂層設計是從全局高度進行統籌規劃，是基層實踐的理論化、系統化，基層實踐是頂層設計的理論基礎、信息來源和檢驗落實。推進國有企業薪酬分配改革，既要強化頂層設計，又要注重基層實踐，實現兩者的有機統一。按照《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》，國有企業薪酬分配改革要從內外兩個方面加以推進。

對于企業內部的薪酬分配改革，首先需要國資監管機構加快制定改革的具體方案，進一步落實國有企業內部分配自主權，指導國有企業深化內部分配制度改革，使企業有所遵循，否則還是摸著石頭過河，增加改革成本和阻力。同時，需要基層企業的大膽實踐和探索，把中央的要求落實到位，否則再好的頂層設計也是一紙空文。

對于企業外部負責的領導人員薪酬分配改革，我認為這是解決企業領導人員推進改革的意愿和動力不足問題的治本之策?，F在企業內部的改革，很大程度上是靠領導人員的政治覺悟和責任心。但從總體上解決企業薪酬分配改革問題，這是遠遠不夠的。所以，這應該作為薪酬分配的首要任務加以落實。

只有上述兩個方面有機結合，取得成功，才能實現國有企業薪酬分配改革的成功。

要始終堅持問題導向，推進企業內部薪酬分配差異化改革

按照國有企業薪酬分配改革的方向，解決前面提到的國有企業薪酬分配改革的“三難”問題，實現差異化分配，我認為企業內部應該充分考慮國有企業的性質和特點，從改革分配機制入手，有針對性地解決分配中存在的“大鍋飯”現象和平均主義問題，實現真正的公平分配。

按照收入分配理論，分配包括起點、過程、結果三個環節，要做到分配公平，就要實現起點公平、過程公平和結果公平。起點公平主要是競賽的規則公平，只有解決了起點公平問題，才能實現結果公平；過程公平主要是給每個人公平的機會和條件，主要取決于制度和規則的設計；結果公平主要是貢獻與所得匹配和相稱，解決“三個一樣”問題，主要是為了實現結果公平。

（一）合理確定差異化分配規則，解決“起點公平”問題

國有企業要實施好薪酬分配差異化改革，首先要制訂合理的差異化規則，符合企業和工作實際，做到“拉開不拉斷”。

吉化在薪酬分配差異化改革中，把保持基本工資和津補貼不變作為托底，統籌獎金分配，根據各個單位、崗位在公司內部相對價值的大小，自上而下構建了合理的差異化的獎金分配基數和系數體系，有效解決了“起點公平”問題。

在公司層面，對二級單位的獎金分配實行分區浮動辦法，依據單位規模、創效能力等指標，將42家單位劃分為主要生產、輔助生產、獨立經營和服務費用4個區，并通過精細評估和測算，合理確定分配級差，其中一區單位效益獎是四區單位的2倍，增效獎是四區單位的11倍，安全獎是四區單位的1.5倍。同時，出臺車間五檔分類指導意見，按一二三線崗位分布確定獎勵基準，創效車間基數是非創效車間的2倍。

在工廠層面，各單位按照公司統一制訂的指導意見，依據各車間生產特點、工作難度、貢獻大小確定獎金分配系數和基數差距。在公司煉油廠的23個車間中，獎金系數從最高1.9到最低0.9，相差2.11倍；獎金基數從最高1100元到最低600元，相差1.83倍；真正體現了車間的價值和貢獻大小。

在車間層面，依據崗位職責、操作難度及作業環境不同，核定崗位人員分配系數。如公司煉油廠催化車間，班長系數1.45，內操系數1.35，外操系數1.2，見習崗位系數0.8，不能倒班人員無系數，執行最低標準，與在崗人員相差近10倍，有效體現了公平分配原則。

（二）建立健全差異化分配體系，解決“結果公平”問題

解決“大鍋飯”和平均主義產生的“干和不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”問題，根本還在于堅持以績效、價值和市場為導向，建立健全差異化分配體系。

建立健全以績效和價值為導向的分配體系，就是把績效和價值作為考核與分配的重要標準，使員工和企業結成利益共同體，讓員工把企業的事當成自己的事，從內心里想把工作做好。

吉化在薪酬分配差異化改革中，建立了以“效益獎、增效獎、安全獎”（占比75%）為主體，以“重點工作專項獎、年度兌現獎和總經理嘉獎”（占比25%）為補充的“3+3”分配體系，發揮好每一個獎金項目的特殊激勵功能。

三個主體獎項中：效益獎70%與利潤掛鉤、30%與綜合管理考核掛鉤，2013年實施后，公司對各生產單位累計增加獎金額850萬元，扣罰1500萬元，使員工切實感受到了效益掛鉤考核的力度。同時，突出向一線關鍵裝置傾斜，主要生產裝置一線員工月份獎金達到4000元，骨干員工近8000元，效益不好單位及部分階段關停車裝置、工作業績考核不達標人員獎金最低只有300-400元。生產廠一線員工獎金水平高于非生產單位一般管理和專業技術人員；一線班長獎金水平高于費用單位科級管理人員，員工工作熱情空前高漲。通過薪酬這一杠桿的撬動，促進了后勤服務人員向一線流動，先后有253名停產富余人員通過主動申請，并在考試合格后，調整交流到艱苦生產崗位。

增效獎只對超額完成利潤計劃的單位進行獎勵，獎勵總額根據公司整體利潤完成情況確定，不封頂、不保底，按單位超利潤計劃的比重拿獎，2015年單位之間增效獎差距最高達到11倍。

安全獎按照“全員參與，階梯遞進”的原則進行分配，分級劃檔，責任越大，獎金越高。出現安全事件、停發月份獎勵，并根據事故性質對班組、車間、工廠進行聯責處罰。2015年公司對發生的8起輕傷事故扣罰了1200萬元，實現了事故起數下降57.9%、受傷人數下降66.7%，創歷史最好水平。

三個補充獎項中：重點工作專項獎通過風險抵押獎勵辦法進行重獎重罰，公司對柴油質量升級、ABS質量攻關等15個關鍵項目實行專項考核，一些瓶頸項目取得了重大突破，主要項目人員收入大幅提高，突出貢獻人員獎金達10萬元；年度兌現獎與公司經營業績完成情況、單位及個人年度績效合同結果掛鉤考核；總經理嘉獎用于獎勵在公司生產經營工作中成績優異、貢獻突出的集體和個人。

建立健全以市場為導向的分配體系，就是發揮市場在薪酬分配中的主導作用，使分配制度與市場機制接軌，使薪酬分配的價值充分體現，讓員工群眾心服氣順。

吉化在薪酬分配差異化改革中，從2015年開始，對替代性強的簡單勞動崗位實行市場勞動力價位，公司服務人員獎金水平約為一線員工的60%左右，是一線班組長的50%左右。

同時，對特殊人才實行以市場為導向的談判工資，對引進的博士，在執行中國石油薪酬制度的基礎上，參照地方物價水平，月份崗位工資按5000元執行；對中國石油專家給予每月3000元或5000元津貼、吉化專家每月給予3000元或1500元津貼，吉林省專家給予每月1000元津貼，有效解決了“人才留不住”問題。

（三）完善考核與配套體系，解決“過程和機會公平”問題

習近平總書記強調，全面深化改革必須著眼創造更加公平正義的社會環境，不斷克服各種有違公平正義的現象，使改革發展成果更多更公平惠及全體人民。如果不能給老百姓帶來實實在在的利益，如果不能創造更加公平的社會環境，甚至導致更多不公平，改革就失去意義，也不可能持續。國有企業實施薪酬分配差異化改革，要落實好這一要求，力求過程公平，做到標準明確、評價科學、程序一致。同時要讓所有員工有同樣的機會，保證分配公平合理。

吉林石化在分配差異化改革中，重點抓了以下環節：

首先，嚴細考核獎懲兌現，維護考核的權威性和嚴肅性。

一是在中國石油工效掛鉤的總體框架下，制定了公司《工效掛鉤辦法》《經營業績考核方案》《無事故工廠獎勵辦法》等考核辦法，做到有獎懲必有考核，有考核必有根據。

二是以模擬利潤考核為基礎，強化效益考核的準確性，計劃、生產和財務部門密切配合、信息共享，建立了符合公司特點的模擬利潤考核及多部門聯合確認機制，打開門來搞考核，考核結果形成閉環、逐級確認、讓人服氣。

三是圍繞公司業績指標實施“月、季、年”三期聯動考核，持續加大考核的力度與深度。2014年以來，公司根據效益完成情況6次下浮效益獎標準，有27家單位因未完成效益指標扣罰了月份效益獎，13家單位未完成年度效益指標扣罰了年度兌現獎。

四是嚴格對考核者的考核，實施獎勵分配結果的跟蹤考核，對后勤服務崗位獎金分配過高的動力一廠等7家單位，直接扣減其獎金總額。

其次，提升員工業務技能，推動人員內部流動。

一是強化培訓提升技能。吉化把提升員工技能作為保證機會公平的重要途徑，堅持開展員工培訓，把操作技能考試與獎金掛鉤考核，促進全員主動學習。如復員軍人這個群體，對于連續化生產的化工裝置來說，很難滿足一線關鍵崗位獨立頂崗要求，為此，吉化連續對1500名復轉軍人開展為期兩年的專項培訓，1400余名復員軍人一次性通過崗位考核，充實到一線崗位，60名復員軍人取得了特種作業證，扭轉了復轉軍人上崗難、收入低的局面。在培訓中，公司乙烯廠等單位將獎金的50%用于培訓獎勵，逐漸下調未達到上崗條件的員工獎金發放比例，推動員工由被動學習轉變為主動學習，技能水平的提升帶動了員工收入的增長。

二是暢通員工流動渠道。吉化堅持“以人為本”抓改革，全面了解掌握停產裝置人員、易替代性崗位人員收入下降情況，對具備轉崗條件的員工，積極幫助指導，實現向一線或更高收入的崗位轉崗，確保不形成固定的低收入群體。公司化肥廠在后勤服務崗位人員薪酬降低的情況下，敞開一、二線流動大門，實行轉崗員工自愿報名、用人單位與轉崗員工雙向選擇機制，通過轉崗向一線輸送41人，后勤服務崗位人員下降率達15%，實現了員工收入與隊伍穩定的雙贏。

再有，關心員工生產生活，增強員工歸屬感。

吉化把改善員工生產生活條件，增強一線崗位吸引力，作為實施薪酬分配差異化改革的舉措之一，在堅持將分配向一線和關鍵崗位傾斜的同時，著力改善基層一線生產生活環境，讓基層員工安心舒適工作。近年來，更換補充了24個車間操作室座椅、物品柜，解決了120個班組更衣柜、工具箱、小飯桌不足及部分車間無職工小家問題。同時，強化廠區自辦食堂管理，豐富食譜、營養配餐，改善員工就餐環境，現在基層員工實現了訂單式就餐，想吃什么就可以點什么，切實感受到了企業的關懷和溫暖，整體工作效率明顯提升，二三線員工向一線流動形成潮流。

（四）發揮國有企業政治優勢，解決“思想公平”問題

《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》指出，堅持黨對國有企業的領導，是深化國有企業改革必須堅守的政治方向、政治原則。要充分發揮企業黨組織政治核心作用，為國有企業改革發展提供堅強有力的政治保證、組織保證和人才支撐。

國有企業薪酬分配差異化改革是一項系統性工程，涉及到宣傳組織、人力資源、績效考核方方面面。特別需要企業黨委發揮國有企業的政治優勢，做好定向把關、政策宣傳、正面引導工作，解決好員工的思想問題，使員工從心里認同改革、支持改革。

吉化黨委在分配差異化改革中，同步抓了以下工作：

一是開展形勢教育，統一員工思想。改革過程中，公司黨委和基層黨委組織到一線進行座談調研，宣講改革形勢任務，把吉化的家底、面臨的挑戰、改革目標向員工講清楚、說明白，使員工群眾充分認識到“企業效益好，工資才有保障，獎金才能發放；薪酬不是福利，工資和獎金發不發、發多少，要由每個人的創效多少來決定”。

二是敞開思想言論，化解員工訴求。隨著獎勵分配差距的拉開，“我的獎金憑啥少”等攀比思想及不滿情緒時有出現。為此，公司黨委搭建了“吉化好聲音”網絡平臺，鼓勵員工提問題，并定期進行答復，使員工對薪酬差異化改革的情緒得到了一定釋放，企業也及時了解了員工的思想動態。同時，各級黨組織對不理解改革的員工，擺事實、講道理，獲得了員工對改革的理解認同。

三是做好困難人員幫扶，確保隊伍穩定。吉化黨委注重避免分配改革對弱勢群體的影響，針對改革中收入降低，但因大病或個人困難等原因，無法轉崗的生活困難員工，通過設立扶貧專項資金、開展員工互助幫扶等措施，及時化解矛盾。公司基層黨組織共結成幫扶對子1035對，今年以來開展愛心捐贈活動籌集260余萬元，救助1780人次，做到收入分配拉大，組織關愛不減。