萬達體育：基于產業價值鏈的投資布局

◎許 博

萬達體育：基于產業價值鏈的投資布局

◎許 博

中國經濟在經歷了近30年的高速發展后開始呈現增速放緩的態勢。結構轉型中的中國經濟將目標瞄準了以創新、低碳、可持續發展等特點為代表的現代服務業。其中，體育產業依托中國龐大的人口基數所帶來的巨額潛在消費力而備受矚目。《關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》和《全民健身計劃(2016—2020年)》兩個政策的推出更是顯現了中國政府在體育產業發展上的決心。計劃2015年中國體育產業經濟規模達到五萬億人民幣則進一步給定了明確的目標。于是，一個可期的20%年復合增長率的黃金時期已經到來，各路資本的熱情也驟然引爆。其中，依托傳統商業地產起家的萬達集團繼在電影產業大筆海外并購之后，此次又重金投資體育產業，并沿著產業價值鏈展開了一些的資本運作。

產業價值鏈

價值鏈（Value Chain）的概念最早由哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1980年在其著作《競爭優勢》中提出。波特教授是以某個單一企業的價值活動為研究的出發點，將該企業與上下游關聯企業、與客戶之間的聯系為基礎進行企業競爭優勢的分析。他認為價值鏈最終的價值受每一個價值鏈環節的共同影響，各個環節價值創造的集合才是最終價值。產業鏈（Industrial Chain）描述的是企業在產業與市場上有各自的位置，這種位置關系以一定的空間和順序排列且互相關聯，在此基礎上進行產業環境下的整體資源共享與優勢互補。產業鏈所串聯的對象包括原料供應商、產品制造商、市場分銷商以及最終的產品消費者。價值鏈所描述的則是價值增值的過程，在這個過程中價值由初始的原材料形態經過一系列的活動與轉化變為最終的產品形態，并最終滿足了消費者的需求。產業價值鏈（Industrial Value Chain）則結合了產業鏈與價值鏈的雙重概念，闡述的是一系列復雜活動基礎上的價值創造與價值增值的完整過程，體現了價值再產業鏈上的創造、傳遞與積累，并最終如何完成價值增值。產業價值鏈不僅體現了產業的結構特性，也體現出了產業的價值特性，是一種雙重特征的反映。

萬達體育的產業鏈布局

沿著產業鏈進行投資并布局未來價值的增值，這里面萬達集團的董事長王健林先生有一套自己的“ABC端”理論。在他看來，A端代表了產業鏈的上游，也就是體育產業中的國際性組織，既包括重大綜合賽事的國際組織，也包括單項賽事的國際組織。于是我們看到，今年3月萬達成為了國際足聯的主贊助商，擁有國際足聯最高贊助權，可以在未來四屆世界杯中與國際足聯展開合作；6月，萬達又宣布成為國際籃聯2016-2033年的全球獨家商業合作伙伴，雙方擬打造多個世界級的籃球賽事。B端就是產業鏈中游，負責代理體育產業組織或品牌賽事轉播權、營銷權的公司。2015年，萬達就拿下了最負盛名的瑞士盈方體育傳媒集團，同年還并購了世界最大的鐵人三項賽事運營商世界鐵人公司，一舉在世界體育產業版圖中的重要地位。C端，是王健林認為的產業鏈末端，主要從事具體的單個體育比賽或者單個體育俱樂部的運營。即便更看重A、B端的中上游高端資源，萬達仍在C端也進行了適度布局，2015年初收購了馬德里競技俱樂部20%的股權。事實上，在傳統上中下游之外，衍生環節的開發也隨著知識產權（IP）概念的火熱而今年來備受矚目。萬達在這一方面的布局，則通過王思聰旗下的普思投資完成了對樂視體育的A輪投資。樂視體育目前其擁有近300 多項賽事版權，其中不乏重量級體育賽事IP，包括MLB（美國職業棒球大聯盟），英格蘭足球超級聯賽、意大利足球甲級聯賽、德國足球甲級聯賽、法國足球甲級聯賽、國際汽聯電動方程式錦標賽大中華區賽事運營權等。至此，萬達完成了沿著體育產業全產業鏈的全線布局。

價值分析

萬達在不斷完善產業鏈全線布局的同時，其價值版圖也逐漸清晰。首先，全產業鏈的布局可以幫助萬達實現資源的互通，可以讓各端、各環節的單一價值聚合形成共振，從而產生更大的價值創造力，形成大于一般性加法的價值增值模式。第二，在海外成熟體育市場，盈方、鐵人這樣的公司PE都穩定在50至60倍的區間，但中國資本市場對此類公司的估值普遍可以達到100倍的水平。也就是說在未來進行上市的資本整合過程中，萬達的體育資產還有巨大的上升空間。第三，當前收購的海外公司都具有穩定的現金流，且盈利能力較強。因此此類并購項目不會對萬達集團造成財務負擔，其良好的財務狀況還可為未來的資本運營提供強力的支撐。第四，萬達體育產業的布局是萬達集團文體旅游綜合布局的重要一環，體育產業可以和文化、旅游形成良好的互動關系，通過IP開發的從A端導入的國際級體育賽事運營，進而進一步打通與萬達商業和萬達地產之間的聯通，從而構建一個完整的、互通的、有機的萬達生態圈。

兩點思慮

中國已經成為了世界第二大經濟體，但中國體育產業的水平還停留在極其初級的階段，還處在體育事業大于體育產業的狀態。萬達率先進行了體育產業的投資與布局，但在巨量資金和連續運作的背后我們不禁也還有幾分思慮。一是萬達能否在進行眾多海外體育并購之后做好并購后的資源整合及人員管理，充分利用海外經驗和渠道優勢來發掘中國的廣闊市場。此外，在掌握了產業上游的資源后，如何切實地完成中國化的落地，并被中國體育愛好者和市場接受也是必須面對的另一個問題。

（作者單位：國家大劇院）