基于財務分析視角的中興通訊全球戰略定位分析

陜西科技大學管理學院　馬廣奇　陳俊君

基于財務分析視角的中興通訊全球戰略定位分析

陜西科技大學管理學院馬廣奇陳俊君

中興通訊股份有限公司（下文簡稱為“中興”）自2005年起開始全面征戰全球市場，致力于成長為國際性一流通信制造廠商。本文基于中興2010～2012年的財務報表數據，從償債能力、盈利能力、營運能力以及股東投資報酬等方面分析多元化擴張戰略引發公司財務困境，并以2013～2015年數據分析得出：中興的戰略調整基本成功，全球化戰略的方向是正確的，但基于成本優勢的多元化全球擴張是不能持久的，須培養核心競爭力，找準企業持久盈利增長點。

全球擴張 財務困境 戰略調整 核心競爭力

一、中興的公司戰略

1985年，中興通訊在深圳成立。1997年11月，中興通訊A股在深圳證券交易所上市。2004年12月，中興通訊作為中國內地首家A股上市公司成功在香港上市。中興致力于設計、開發、生產、分銷及安裝各種先進的電信系統和設備，包括：運營商網絡、終端、電信軟件系統、服務及其他產品等。在中國，中興各系列電信產品均處于市場領先地位，并與中國移動、中國電信、中國聯通等中國主導電信服務運營商建立長期穩定的合作關系。在國際電信市場，中興已向全球160多個國家和地區的電信服務運營商提供創新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體、無線寬帶、有線寬帶等全方位溝通。

在中興內部，有著“三個十年”的普遍共識，也就是公司發展歷史。第一階段（1985～1994年）主要是中興明確在通信制造領域自主研發的發展模式，并初步進軍農村通信市場的階段；第二個階段（1995～2004年）則是中興確立在國內市場的領軍企業地位，同時奠定世界級優秀企業基礎的階段；第三階段（2005～2012年）是中興通訊全面征戰全球市場，成長為國際性一流通信制造廠商的關鍵時期。自2012年中興財務狀況開始惡化，公司繼而著手戰略調整。這三個階段中興在經營層級上一直采用低成本戰略，在公司層級上，隨著企業發展壯大采取的是多元化戰略，在最高層級上堅持的是全球化戰略。為了實現全球化戰略，盡量避免與跨國通訊廠商的正面決戰，采取了“先易后難”的方式，利用低成本優勢首先從中國周邊的發展中國家開始，逐漸擴展到非洲、拉丁美洲，再逐步滲入到東歐、西歐和美國。中興通訊在持續十幾年的國際擴張中，在全球50多個國家設立了代表處，業務范圍覆蓋亞非拉等70多個國家，有10多類設備在30多個國家和地區的網上運行。

但隨著科技發展，電信技術更新換代越來越快，特別是2012年的全球經濟放緩，全球通信行業整體低迷，運營商面臨著日益被管道化的風險，加上傳統業務利潤率的下降，中興迎來自上市以來第一個寒冬，營業利潤為-2604621000元，所以從2013年中興著力于戰略調整。

二、全球擴張瓶頸——2012年財務困境出現

（一）中興全球擴張的起點中興雖然是國有控股，授權經營模式下的上市公司，但作為國內企業要打開海外市場，必須要有充裕的資金，最主要的是巨大的現金流。所以在2004年殷一民從中興總裁侯為貴手中接過權力棒時，便強調實行“現金流第一，利潤第二，規模第三”的穩健經營戰略，來實現向國際主流運營商靠攏計劃。2004年底中興現金流量比率為16.5%，現金比率為76.3%，經營現金凈流量與凈利潤的比率1.3582%，全球化勢不可擋。加上市場的激烈竟爭引起行業利潤持續下降，通信行業整體逐步進入低利潤時代，全球電信設備廠商加速洗牌，給予中興極大全球擴張的機會，成為最終的全球5家通訊設備制造廠商之一。

（二）中興全球擴張中財務困境的出現為了研究中興全球擴張過程中的財務惡化狀況，本文選取最具擴張代表性的2010～2012年的財務報表數據，利用比率分析法從償債能力、盈利能力、營運能力等方面切入，再結合戰略發展視角分析中興全球化戰略陷入困境的表現。

（1）償債能力分析。

表1　償債比率分析表

表2　中興、華為資本結構分析

從自身角度來看，由表1可知，中興的流動比率雖然基本穩定在1左右，但速動比率低于0.8。特別是現金比率一直維持在0.3左右，經營現金凈流量比率更是逐年遞減，2011年甚至出現-0.029，已經完全偏離正常的流動比率為2，速動比率為1的要求，說明中興經營活動產生的凈現金流已經難以保證流動負債的償還。從長期償債能力來看，中興的資產負債率偏高，已經突破70%的國際臨界點（見表2），且呈逐年增加趨勢，所以中興在全球擴張中可能過于激進會導致后期舉債更加艱難。

從行業角度來看，華為一直是中興的競爭對手，兩者不僅業務相同，全球擴張的步伐也基本一致，唯一不同是華為全球擴張成功，且規模不斷擴大。從表2可知中興資產負債率明顯高于華為，且債務資本過多地依靠短期負債，這樣雖然可以降低融資成本，但加劇債務風險。華為在2008年短期借款占比也高達92.7%，但華為及時調整結構，從2009年減少短期負債，并增加長期負債，使得長期負債占總負債比率增至51.8%，成功緩解短期債務風險。

綜上所述，中興的全球擴張使得償債能力不足，甚至過于依賴負債，特別是短期負債的資本結構給中興債務危機埋下巨大隱患，戰略調整迫在眉睫。

（2）盈利能力分析。

圖1　盈利能力趨勢分析

表3　盈利比率分析表

表4　華為盈利指標

由圖1、表3可以看出，中興近年來的海外擴張活動使得利潤總體處于上升趨勢，但公司盈利能力是下降的。首先，經營活動現金凈流在2011年出現負數，緊接著2012年多項總量指標為負，歸屬上市公司股東的凈利潤為-2840962千元，同比下降237.90%，暗示全球擴張引發的財務困境已經到來。國際收入中成本擴張下非洲比重下降了三個百分點，銷售凈利潤率為-3.1%，與華為竟相差了40%，可見中興主營業務已經不再是公司的利潤增長點，成本優勢逐漸失去，基于低成本戰略的國內外擴張明顯不在適合中興的發展，戰略的調整需要提上日程，發掘企業的核心競爭優勢是中興未來發展的唯一出路。

（3）營運能力分析。從表6可看出，中興近3年來的總資產周轉率基本穩定在0.7-0.9左右，比華為的總資產周轉要慢，但營業周期卻明顯短于華為，說明營運能力不錯。但是應收賬款和存貨周轉天數占總資產周轉天數的60%以上，且總體上處于穩步增加的趨勢，說明中興的存貨管理存在風險。一旦產品銷售受阻，銷售收入的減幅降幅大于營業周期的減幅，整個資金回籠速度銳減。加上近年來中興幾乎馬不停蹄地進行擴張，搶占市場，缺少對于產品研發生產的專注，僅憑價格優勢已經很難留住客源。產品銷路不暢，庫存量高是必然之勢，因此改善擴張帶來到財務困境，需要加大產品投入，增加產品的附加值，從而提高銷量，同時創新管理方法，減少產品積壓，加快現金回籠，提高運營效率。

表5　營運比率分析表

表6　中興華為營運能力對比表

總之，近三年的財務數據都表明中興的全球化戰略并沒有使得中興走向輝煌，反而陷入困境，資本結構不合理，短期債務風險極大，盈利能力明顯下降，主營業務缺乏獲利能力，這巨大的危機使得戰略調整極其關鍵。

三、中興全球擴張出現瓶頸的原因分析

（一）全球通訊行業發展放緩隨著科技發展，電信技術更新換代越來越快，特別是2012年的全球經濟放緩，全球通信行業整體低迷，運營商面臨著日益被管道化的風險。加上傳統通信設備制造業前向應用相對單一，下游客戶主要集中在電信運營企業，因此電信運營市場規模和增速對其影響十分明顯。從全球電信市場發展態勢看，由于市場趨于飽和，缺乏新的增長點，電信運營企業面臨全球性增長趨緩已成定局，通訊行業發展必然緩慢。

（二）中興長期堅持低成本戰略，缺乏核心競爭力通信設備制造業開始進入成熟期，產品同質化特征明顯、價格競爭為主要手段，與歐美地區的主導設備企業相比，我國設備企業在成本上具有顯著優勢，這也成為早期中國企業能實現快速擴張的重要原因之一，如中興憑借多年從事運營商網絡業務的優勢始終堅持低成本戰略在亞非拉等發展中國快速擴張。但隨著我國經濟和社會轉型，勞動力低成本優勢將消失，并參照日韓等國企業發展經驗，預計2020年以后，我國通信設備企業不存低成本優勢。

同時中興一直把運營商網絡業務作為核心業務，而不考慮該業務已經淪落為“金牛”，未來不會是企業利潤的主要增長點（見表7）。相比華為則很明智，果斷拋棄了低成本戰略，堅持差異化戰略，尋找新的商機，在傳統設備市場增長乏力情況下，發現企業網市場具有擴展價值。由于企業網業務對于個性化定制要求高，因此經營者必然和企業之間達成穩定合作關系，導致新進入門檻高。相比而言，我國設備企業進入企業網市場還不具備明顯優勢，卻能幫華為實現先發制人的態勢。所以華為制定了“云—管—端”協同發展戰略，把運營商網絡業務作為基礎業務，發揮規模效益，把消費者業務（終端產品）作為提供現金流業務，而把企業業務作為核心業務，作為華為未來的競爭優勢培養。

表7　中興三大業務分析

（三）研發技術不足通信行業是高新技術行業，技術更新周期短，需要投入大量的技術研發。加上通信設備制造業開始進入成熟期，產品同質化特征明顯，技術競爭成為主要手段，也是利潤增長的保障因素。中興在研發人員雖然逐年增加，維持在總人數30%以上，但華為僅2012年從事研發人員就將近43600人，占總人數的46%（見圖2）。可見中興研發人員投入仍然不足，由于缺乏有效的激勵制度，如員工持股計劃和特種輪崗制度，無法留住人才。且研發經費不足，雖然研發費用率在10%左右，與華為比重差距不大，但金額相差甚遠，僅2012年華為投入300億元的研發費用就是中興的3.4倍（見表8）。但中興的專利申請量卻超過華為的1倍，說明中興后期需要加大技術的轉化率。

圖2　研發人員統計圖

表8　中興華為研發費用對比分析

（四）品牌建設不夠中興當初為了快速打入國際市場，避免與跨國通訊廠商的正面決戰，采取了“先易后難”的方式，利用低成本優勢首先從中國周邊的發展中國家開始，所以中興的品牌知名度不高，加上低成本戰略，使得顧客一直覺得中興產品是一種低端產品，而且本身的品牌宣傳力度不夠，不利于中興進入高端的歐美市場（見表9）。

表9　中興銷售費用分析

四、打破瓶頸制約——實施戰略調整

2012年中興陷入財務困境后，開始戰略調整，總體上這四年主要采取戰略收縮，開始聚焦資源，從產品經營轉向方案經營，深化大國及主流運營商的戰略，努力實現主流運營商的規模突破，力爭培養核心競爭力，由低成本戰略轉為集中一點戰略，在亞非拉市場還是堅持低成本戰略，但努力提高該區域的盈利能力，為研發新產品提供資金支持；在歐美市場傾向于差異化戰略，集中精力于一點，專注細分市場核心競爭力的培養。

2013年，中興確立“創新突破與集約化”的核心經營思路，主要從提高合同盈利能力和提升費用管控效率兩個方面入手，實現扭虧為盈。一是戰略收縮，減少低利潤的項目，嚴格控制低毛利率合同的簽訂，加強合同盈利能力管理，改善國際項目毛利率，較2012年度上升5.58個百分點，國內系統項目營業收入占比上升；二是加強費用管控，提高效率，期間費用總額較上年同期有明顯下降。但是由于缺乏遠見對于智能終端的投入不夠，依舊以運營網絡為主，使得受到終端產品營業收入下降的影響，從而使得整體營業收入較2012年下降10.6%。

2014年，中興繼續堅持人口大國及全球主流運營商戰略，實現穩健經營、優質增長的同時，不斷提升自身的全面競爭力，已與全球主流運營商建立全方位合作關系。但是相比上一年開始關注智能終端，國內外4G系統設備業務及國內外4G手機業務規模持續增長，合同盈利能力持續改善，銷售規模和毛利率實現雙重提升；此外，更注重加強財務費用管控，減少匯率波動對本集團經營的影響，綜合財務費用有較大幅度下降。

2015年，中興提出“以時代重構為契機，讓信息創造價值”，聚焦“運營商、政企、消費者”三大主流市場，并圍繞“新興領域”布局，如智慧語音、智慧無線充電、分布式并網發電、大數據平臺及應用、互聯金融、移動支付等，通過技術與商業模式創新，實現盈利模式突破。運營商網絡方面，全面步入4G時代，4G網絡規模部署；手機終端方面，下一代手機終端將更加智能、靈活、融合，新一代語音控制技術以及手機安全問題成為新的戰略重點。這一系列轉變要求強化現金流管理，優化流程制度，提高運營效率，盈利和發展能力逐步增強。

（一）積極影響

首先，在償債能力上中興近幾年流動比率1.24以上，年經營現金凈流比率0.04，特別是現金流增強。現金凈流由最初2010年的94.4%來源于期初，而且經營期內主要是籌資產生現金凈流，到2013年和2014年現金流期初比重下降，現金凈流主要來源于經營活動，說明公司盈利能力逐步增強。同時，公司的信用度在逐步提升。短期借款中信用貸款比重由2010年的58.8%提高到2013年99.1%，其余是票據貼現，沒有抵押借款和保證貸款說明公司償債能力增強，信用度提升。最后，長期借款中前五大借款占比下降，且來自中國國有銀行的資金比重由99%下降80.1%，說明企業自己舉債能力增強。2013年短期借款12589032千元，同比降低29.76%，長期借款5385673千元，同比增加444%，資本結構逐漸優化，中興開始逐步擺脫短期借貸資本過多的債務風險，并通過財務費用控制，調控了整個借貸資金的使用成本。

其次，在盈利能力上歸屬上市公司股東凈利潤2013和2014年分別是1357657千元2633571千元，年平均增長率在121%。銷售凈利率由2012年-3.1%增加到2013年的1.9%和2014年的3.3%，整個銷售狀況好轉，為企業增加第一筆財富，凈資產收益率年增加了10.7%和總資產收益率增加了3.8%。每股收益的年增幅100%以上，特別是歐美和國內市場收入增長率均為14%（見圖3），說明中興戰略調整是合理有效的，不僅優化資本結構降低經營債務風險，而且盈利能力逐步增強。

圖3　股東投資報酬趨勢分析

（二）未來發展方向中興近兩年的戰略調整雖然有效，但是一直在提高效率方面努力，沒有轉變經營發展方式，沒有尋找到核心競爭力。主要表現在：第一，集中一點的戰略堅持了因地制宜，在人口大國及全球主流運營商上實施差異化戰略，其余地方仍舊堅持低成本戰略，逐步優化重點市場布局，但不能更好聚焦資源使得主流重點市場比重小，競爭力不足。第二，核心業務上沒有抓住優勢，一方面利用固有優勢繼續發展運營商網絡，沒有向華為一樣重點開發“明星業務”——企業網，同時對于智能手機開發過于滯后，在2014年才開始加大4G智能手機等投入，錯失占領市場絕佳時機，也沒有在手機變為增加現金流的強大后盾，中興的現金流增幅還是主要來源于期間費用減少導致的現金流出減少。綜上所述，從財務角度分析看出中興進行全球化戰略是必然的，關鍵是實現手段必須建立在差異化的經營戰略和相關多元化的公司戰略上，培養自己的核心競爭力，注重資本結構調整，既要發揮財務杠桿的效果，又要控制財務風險，才能實現可持續發展。

［1］楊海峰：《中興手機:以三個提升和三個改變謀三甲》，《通信世界》2013年第2期。

［2］閻克：《中興手機靠4G能否自我救贖？》，《中國質量萬里行》2014年第8期。

（編輯 杜昌）