陶瓷企業成本領先與差異化戰略融合實施*

景德鎮陶瓷大學工商學院　龔志文

陶瓷企業成本領先與差異化戰略融合實施*

景德鎮陶瓷大學工商學院龔志文

本文依據“環境→戰略←核心競爭能力”的邏輯，構建成本領先戰略和差異化戰略融合的理論模型。該理論模型表明：網絡經濟為陶瓷企業實施成本領先與差異化戰略融合提供了資源基礎和技術條件；動態競爭是兩種戰略融合的外部驅動力；消費者中心化使兩種戰略融合成為必然選擇。陶瓷企業通過大規模定制、業務外包和電子商務營銷等手段和途徑，實現批量生產個性化產品，可以成功實現成本領先戰略和差異化戰略融合。

成本領先戰略 差異化戰略 業務外包 子商務營銷

一、引言

當前，中國陶瓷產業產品同質化現象非常嚴重。與此同時，在買方市場下，消費者成為市場的主導力量，個性化的需求日益豐富，希望產品真正做到“價廉”（低成本）與“物美”（差異化）。為了適應新競爭環境，陶瓷企業在提高保持產品質量的同時，努力降低成本，其競爭戰略正悄然發生演變，成本領先與差異化戰略的融合成為新趨勢。特別是2015年以來，供給側結構性改革的背景下，如何使供給體系更適應需求結構的變化，在降低成本的同時，擴大中高端產品和優質服務的供給，成為中國陶瓷企業迫切需要解決的問題。鑒于此，本文擬深入探討陶瓷企業在外部競爭環境發生根本變化的情況下，如何克服單一競爭戰略的缺陷，通過大規模定制、業務外包和電子商務營銷的措施和路徑，實施成本領先與差異化戰略融合，提供有效供給，建立核心競爭能力，保持持續競爭優勢，以期對陶瓷企業的供應側改革提供參考指導。

二、文獻綜述

1980年，邁克爾·波特提出的“夾在中間”理論認為，實施成本領先戰略和差異化戰略所需要的基本技能和資源不同，企業只能選擇一戰略，才可能獲得競爭優勢。早期的許多學者對“夾在中間”理論進行了實證支持。近年來，隨著研究的深入、企業實踐的發展，越來越多的學者認識到波特理論的局限性，提出企業可以同時實施成本領先和差異化戰略，實現“魚和熊掌兼得”。學者們從不同的角度提出成本領先戰略和差異化戰略融合的層面、途徑、措施以及條件的研究。H al l（1988）通過對64家企業的研究發現，差異化戰略短期增加了成本，但由于規模經濟、范圍經濟和學習效應，長期而言會降低單位成本。Ki m和M auborgne （2005）在提出的藍海戰略印證了基于價值創新的成本領先和差異化戰略并行的可行性。韻江（2003）提出的低成本和差異化融合的SOD戰略模式，從國家、區域、產業、企業間、業務單元甚至產品服務上，用整合戰略去突破單一的競爭戰略，提高了競爭優勢的數量、質量和種類，達到競爭優勢的持續改善和升級。

綜上所述，以往的文獻研究，對于成本領先戰略與差異化戰略是否可以融合實施，尚無統一結論。而且研究范圍過于廣大，沒有具體到某個行業中，很少有學者結合某個行業或者產品，以案例研究的方式深入系統地論證成本領先和差異化融合實施的可能性、必要性和具體路徑，對企業具體指導意義不大。基于此，本文擬結合陶瓷產業的具體特征，構建成本領先戰略和差異化戰略融合實施的理論模型，并運用所建理論框架對JY陶瓷的高速發展模式進行個案研究，在此基礎上得到陶瓷企業兩種戰略融合的普遍啟示和結論。

三、理論模型

企業戰略管理是企業持續成長、獲得競爭優勢的必要條件，而企業戰略的制定、演變和執行，要依據其內外環境和自身能力。波特的競爭戰略理論產生于大規模生產時期，產品標準化和同質化現象嚴重，但隨著網絡經濟的到來，企業所面臨的環境發生了根本變化，消費者對產品和服務的個性化需求越來越高，企業間的競爭由單純的價格戰，逐步演變為核心競爭力的競爭。在網絡經濟環境下和企業核心競爭能力的支撐下，企業通過大規模定制、業務外包和電子商務營銷等手段和途徑，實現批量生產個性化產品，可以成功實現成本領先戰略和差異化戰略融合，從而獲取持續的競爭優勢。本文依據上述邏輯：環境→戰略←核心競爭能力，構建企業成本領先與差異化戰略融合理論模型（如圖1所示）。

圖1　企業成本領先與差異化戰略融合理論模型

（一）企業實施成本領先與差異化戰略融合的環境條件

（1）網絡經濟為企業實施成本領先與差異化戰略融合提供資源基礎和技術條件。波特認為企業基本競爭戰略的實施需要不同的資源。由于資源的稀缺性，三種基本戰略不可同時實施，只能選擇一種，企業才可能獲得競爭優勢。但是網絡經濟改變了資源稀缺的情況，互聯網的特性使企業的信息成本、生產成本、流通成本、營銷成本大大降低。企業成本的降低，相對增加了企業資源，使其具備了成本領先和差異化融合的資源基礎。與此同時，網絡經濟其實質是數字經濟和知識經濟，在網絡經濟環境下，企業的生產、管理和信息技術迅猛發展，柔性生產技術在生產領域、信息技術在管理領域的廣泛運用，可以根本性地改造業務流程，增加了生產的柔性和敏捷性，從而能夠實現快速響應，生產小批量、多品種和個性化的產品，使企業成本領先與差異化戰略融合在技術上成為可能。

（2）動態競爭是企業實行成本領先與差異化戰略融合的外部驅動力。波特的單一戰略理論的假設前提是企業處于靜態競爭條件下。在穩定環境下，企業可以根據外部環境的機會和威脅、自身的優勢和劣勢，針對競爭對手的戰略來制定自己的較為穩定的競爭戰略，達到一種競爭的靜態平衡，可以實施穩定的戰略。然而，在網絡經濟環境下，企業之間的競爭是一種動態競爭，這種動態競爭是高度不確定性、高強度、高速度以及高頻互動性。企業競爭由傳統的規模效益競爭，轉向現代的速度效益與規模效益并重的競爭模式。企業實施成本領先和差異化融合戰略，生產價廉（低成本）物美（差異化）的產品，就可以不斷獲得持續競爭優勢，適應動態競爭的環境。

（3）消費者中心化使企業實施成本領先與差異化戰略融合成為必然選擇。網絡經濟強化了消費者中心化，現在絕大部分產品市場已經成為買方市場，消費者更加注重產品和服務的個性化和差異化，標準化的產品和服務已經不完全符合時代特征。消費者越來越追求能同時滿足個性化需求和良好性價比的產品和服務。面對競爭日益激烈的市場，企業需要既控制成本，又要最大限度保證產品和服務的差異化，因此，實施成本領先與差異化戰略融合成為必然選擇。

（二）企業實施成本領先與差異化戰略融合的手段與途徑

（1）大規模定制。大規模定制是一種基于系統思維，綜合考慮企業、顧客、供應商的訴求和環境因素，根據顧客的個性化需求，在現代技術的支撐下以大批量生產的低成本提供定制產品和服務的生產方式。大規模定制的一個重要特征就是注重整個價值鏈的效率，一方面利用規模經濟和生產過程的高效率，來降低產品的單位成本，另一方面根據顧客需求設計產品，為顧客提供個性化、差異化的產品和服務。

（2）業務外包。業務外包是指企業經營核心部分，而非核心業務則外包給專業的第三方。業務外包這種新型模式使成本領先與差異化戰略融合可能。一方面，企業將非核心業務承包給專業化程度高的第三方，取得更加專業的服務，從而使得成本下降；另一方面，企業憑借業務外包可以對資源優化配置，集中精力發展核心業務，培養自身的核心競爭能力。企業把消費者的類似需求，提煉并最終形成相應的標準化的定制產品，外包給第三方，由第三方對定制的產品和服務進行大規模的生產，從而把定制生產和大規模生產這兩種優勢無縫結合，在降低成本的基礎上滿足消費者的多樣化需求。

（3）電子商務營銷。目前，作為一種新型商業模式，電子商務營銷日益成為企業營銷中的重要手段。與傳統的營銷渠道相比，電子商務營銷具有廣域性、即時性、虛擬性和互動性的優勢。一方面，電子商務營銷使企業與客戶直接交流，省去了中間商環節，既降低了營銷成本，電子商務營銷主要是根據訂單來組織生產，便于企業大規模生產，從而達到規模經濟和降低庫存成本。另一方面，電子商務營銷又有利于直接了解客戶的需求和及時得到信息反饋，可以給顧客帶來差異化的需求，從而為企業實施成本領先和差異化融合提供了可能。比如，網絡拍賣等商務模式的快捷、便利讓服務的差異和低成本更容易實現。

四、案例分析

（一）JY陶瓷的發展歷程JY陶瓷，全稱是山西省JY陶瓷有限公司，于2008年正式成立，以專業化為經營導向的中高檔建筑陶瓷生產企業。作為華北最大的最具實力的大型陶瓷企業集團之一，JY陶瓷集團總投資21.3億元，旗下擁有瓷磚品牌20多個，總占地面積一百多萬平方米，集團年總產值達34億元。

JY陶瓷在短短8年多的時間里，得到了高速發展，那么，這一高速成長背后的秘訣是什么呢?本文認為，JY陶瓷實現成本領先和差異化戰略融合是其成功的重要原因。以下根據上文構建的成本領先和差異化戰略戰略融合理論模型，對JY陶瓷高速成長的原因進行分析。

（二）JY陶瓷的致勝之道

（1）大規模定制。JY陶瓷把客戶定位為70、80后都市新貴，這些消費者絕對標簽化的，相對于產品價格而言，更加看重個性化需求，互聯網成為他們生活的組成部分，更加喜歡網上購物。為此，JY陶瓷把為客戶“量身定制”產品，作為企業的核心價值訴求。如何用低成本、大規模生產的產品來滿足客戶的個性化需求，即大規模定制，成為JY陶瓷始終最求的目標。JY陶瓷采取了以下兩條路徑：第一，將客戶需求轉換為標準化服務。一方面，JY陶瓷依據自己的研發創新能力，領引顧客需求，JY陶瓷專注于“技術加創意”，技術指先進的制造技術，創意指對陶瓷產品及配件、配飾的美學設計，創造和細分新的客戶需求，進而引領消費潮流。另一方面，JY陶瓷通過互聯網構建與消費者直接溝通的平臺，收集客戶的不同需求，依據這些需求提煉并形成相應的標準化的產品，從而實現量身定制。第二、將產業資源整合為供應鏈體系。JY陶瓷始終堅持只做自己擅長的業務企業——智能制造和研發，其他環節交由產業鏈中其他效率更高的企業來完成，最終形成整體的包含了服務在內的產品，提供給已經定制產品的客戶，滿足其需求。JY陶瓷通過互聯網將生產線延長，讓消費者、供應商參與到企業的研發和生產當中來，把生產、物流、銷售和顧客緊密聯系在一起，達到整合價值鏈的目的，從而完美地實現了成本領先和產異化的融合發展。

（2）業務外包。在建筑陶瓷行業，服務是一個重要環節，是企業提升品牌知名度和影響力的重要手段。目前，市場上比較常見的建筑陶瓷售后服務模式，主要是企業自身（或通過中間代理商、經銷商）建立售后服務網絡，這種模式不僅投入大，而且由于人員素質專業化程度低，會影響產品市場營銷品牌的聲譽。JY陶瓷集團將其核心業務定為智能制造，將售后服務和物流外包等非核心業務外包給了專業化的第三方。售后服務外包大大降低了企業自身建設售后服務網絡的成本，同時提高售后服務質量。鑒于陶瓷企業的原材料分布廣泛數量大、陶瓷產品規格多樣化、銷售市場分布廣泛，JY陶瓷集團沒有建立自己物流配送體系，而是把物流運輸外包給了現在日趨發達的快遞業，為JY陶瓷集團節省了大量的管理費用和資源。同時，企業將有限的資源投入到產品研發、生產和品牌開發等核心業務來。這樣，消費者同時享受到了第三方的專業便捷的服務和企業創新成果。而且，JY陶瓷將生產工廠分布建立在全國各大陶瓷產業集群區，產業的集聚可以形成完整產業鏈條和以及強大的技術、裝備、釉料、配件、人才和倉儲和專業市場等配套體系，為JY陶瓷非核心業務外包的提供了便利。通過非核心業務外包這種方式，JY陶瓷實現了差異化和成本領先戰略融合實行。

（3）電子商務營銷。作為瓷磚行業的專業化的新創企業，JY陶瓷為了專注自己的核心業務智能制造和研發，沒有直接建立自己電子商務銷售渠道，而是借助陶瓷行業電商龍頭——KTL瓷磚電商O2O（Onl i ne-To-Of f l i ne）平臺，將旗下的優質生產資源整合到KTL瓷磚電商的價值鏈條中。KTL瓷磚電商O2O平臺以消費者需求為中心，定位于為消費者提供“私屬空間風格定制”，通過線上線下相結合的方式為消費者提供便捷服務，其線下營銷服務網絡覆蓋全國48個城市，有線下體驗服務店170多家。在線平臺為消費者提供瓷磚鋪貼效果體驗、在線選磚、購磚、算磚等用戶體驗服務，線下體驗服務店為消費者提供包括看磚、免費送貨、免費鋪貼指導等優質服務。有效克服了陶瓷產品線上線下價格不統一、物流成本高、退貨麻煩和消費者親自體驗后才有購買信心等難題。除了借助KTL瓷磚電商O2O平臺，JY陶瓷還通過網絡媒體、搜索引擎、網絡社區、微博和微信等途徑收集消費者的需求信息，讓消費者參與到產品的生產、研發和銷售過程，根據消費者的個性化需求進行定制生產，保證產品和服務的創新和持續升級，從而更好地為消費者服務。

五、結論

在供應側結構性改革的背景下，陶瓷企業面臨轉型升級的迫切需求，合適的戰略選擇成為陶瓷企業持續健康發展的關鍵所在。本文從波特的“夾在中間”理論出發，結合陶瓷企業競爭環境發生根本變化的實際，依據邏“環境→戰略←核心競爭能力”的邏輯，構建了成本領先戰略和差異化戰略融合的理論模型。該理論模型表明：網絡經濟為陶瓷企業實施成本領先與差異化戰略融合提供了資源基礎和技術條件；動態競爭是兩種戰略融合的外部驅動力；消費者中心化使兩種戰略融合成為必然選擇。陶瓷企業通過大規模定制、業務外包和電子商務營銷等手段和途徑，實現批量生產個性化產品，成功實現成本領先戰略和差異化戰略融合，有利于企業核心競爭能力的培養，核心競爭能力又反過來使企業更有實力進行大規模定制、業務外包和電子商務營銷，最終獲取持續的競爭優勢。本文然后運用所建理論模型對JY陶瓷的高速發展進行了案例分析。研究表明：在網絡經濟環境下，陶瓷企業完全可以有效地實現成為成本領先和差異化戰略的融合，達到“魚”和“熊掌”兼得。本文的研究可以為陶瓷企業轉型升級，動態調整競爭戰略，實現成本領先和差異化戰略的融合，提供指導作用。

*本文系江西省哲學社會科學重點研究基地（2014年）規劃項目“我國陶瓷企業成本領先與差異化戰略融合研究”（項目編號：14SKJD26）；國家自然基金項目“陶瓷產業集群與區域經濟發展實證研究——以江西景德鎮為例”（項目編號：71263028）階段性研究成果。

［1］曾凡琴、霍國慶：《“夾在中間悖論”研究》，《南開管理評》2006年第3期。

［2］韻江：《競爭戰略新突破來自低成本與差異化的融合》，《中國工業經濟》2003年第3期。

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（編輯 杜昌）