出口渠道客戶價值評估：案例分析與經驗模型

張臻

摘要：某公司出口渠道客戶管理案例揭示了中小型出口企業渠道建設操作的有效方式。經過對案例進行分析，推演出客戶價值評估的經驗模型，給出了客戶價值評估的具體分析方法和處理方式，有助于企業改變被動的出口局面，通過渠道建設迅速提高競爭力。

關鍵詞：出口渠道；客戶價值；經驗模型

中圖分類號：F74 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）09-0007-03

海關總署的數據顯示2013年6月我國的進出口同比出現“雙降”，尤其出口創下2009年10月以來44個月的最低值。海關總署新聞發言人、綜合統計司司長鄭躍聲指出我國的外貿面臨嚴峻挑戰，外部市場持續低迷將抑制出口進一步擴大。盡管之后貿易數字有所改善，但是在目前國內工資成本不斷上漲的情況下，在價格和促銷上做文章已經十分困難。許多出口企業都已經意識到提高技術、進行產品的升級換代的重要性，但是大部分企業還沒有很好地利用其現有的客戶資源來建設和拓寬海外銷售渠道。流通型外貿企業進入國際市場主要依賴國外中間商銷售，大量的生產型中小企業則一直借助阿里巴巴等網絡平臺開拓海外市場。銷售方式停留在做一單算一單的原始模式上。

大多數企業對于客戶關系的理解普遍停留在滿足客戶需求、了解和迎合客戶喜好的層面上。但是正如帕累托定律所描述的，企業的大部分利潤通常只來源于小部分高價值的客戶，而對于占大多數回報不高的客戶，企業的投入與產出是嚴重不平衡的。盡管如此，許多企業仍然把時間和精力花在最顯而易見的市場和最唾手可得的客戶身上，而錯失開發和維護那些為企業帶來更多、更長遠利潤的高價值客戶的機會。在競爭日趨激烈、成本不斷上升的今天，外貿企業更應該走出“裝進籃子的都是菜”的慣性操作，學會辨別客戶價值，才能充分利用有限的資源，獲得盡可能高的回報。

一、H公司客戶管理案例

H公司是一家中等規模的勞動防護用品生產企業。由于其技術優勢，產品成功打人美歐市場并受到用戶肯定。H公司的劣勢是起步較晚，市場格局已經相對成熟，無法直接接觸到國際上規模較大或者知名度較高的銷售商和企業用戶。H公司的策略是維護好現有客戶，確保客戶不流失，同時尋找突破口打破僵局。

ST公司是H公司現有客戶中活躍度較高的進口商，訂單頻率和金額在所有客戶中一直保持較高水平。作為行業的新興力量，ST公司正利用其資金實力建立自有品牌在相對成熟的市場上爭取一席之地。從市場開拓的角度看，其目標和H公司是一致的。綜合上述因素，H公司大力支持ST的市場拓展計劃。為了配合ST開發差異化產品的需要，H公司免費為其開制所有模具；同時還積極解決任何售后問題，使ST可以專注于市場營銷沒有后顧之憂。另一方面，H公司也提出了訂單量的要求，給予ST一定的銷售壓力以確保自己的投入能夠在一定時期內得到具體的回報。H公司測算的訂單金額雖然超過ST當前的銷售水平，但是符合其資金實力和市場預期因此得到了ST的響應。經過幾年合作，雙方的合作形成了良性循環，新穎優質的產品使ST樹立了良好的品牌形象，銷售量顯著提升。

ST公司產品在主流市場曝光率提高，吸引了世界500強企業TOP公司的注意。TOP公司的一個項目對防護有特殊要求但是一直找不到滿足其需求的產品，因此向包括ST公司在內的多家防護用品公司咨詢。ST一直以來得到H公司全面可靠的技術支持，直接將問題轉發給H公司解決。ST公司明確表示由于該項目的投入回報太低，很多公司都不愿意接受。鑒于TOP是著名企業，可以解決當然最好，不能做也可以放棄。雖然項目很小而且要專門購買測試設備開發新的配件，但是H公司高度重視，根據自己的技術特點提供了專業的解決方案，得到TOP公司的認可。方案的實施需要了解用戶的使用習慣，取得現場數據，而ST公司作為銷售商不具備這方面的能力。H公司特地組織技術力量到現場進行測試并對方案作出相應調整，有效地解決了TOP公司的難題。

H公司也曾經以相同的力度支持過另一家與ST類似的品牌銷售商MG，但是沒有取得預期效果。MG第一年的訂單金額也比較大，受到H公司的重視，任何新產品推出都寄送試用。MG公司對其中一項十分感興趣，但是一方面策略保守，一直在做市場評估無法下定決心；另一方面，管理存在問題，銷售團隊人員變動頻繁，無法象ST公司那樣高效地組織營銷推廣。隨著時間的推移，MG公司不但未能進行產品升級換代，而且原有的客戶群也沒有得到很好的維護，訂單量萎縮。H公司只能把它列為一般渠道商，不再為其提出的開發要求提供便利，只發揮其常規渠道職能如產品匹配和分銷等。

H公司的渠道多樣，除了直接銷售給國外進口商，也通過外貿公司出口。其中EK外貿下單頻率最高，數量不大但涉及國家和行業廣泛。可見EK正積極嘗試拓展不同市場，只不過礙于自身實力無法接觸到大客戶。EK開發了一個新客戶NICHE屬于勞保用品市場中比較小眾的細分市場的領導者。為了幫助其抓住這個機會，H公司對要求開發的新產品多次送樣，盡量修改滿足要求。在溝通過程中發現EK對于產品的相關知識不夠熟悉又出于保護商業秘密的目的沒有全面轉述客戶要求，給開發過程帶來了一系列阻礙。訂單完成后沒有再接到這個客戶的需求。H公司后來在展會上有機會重新結識了這個客戶，通過面對面的交流消除了之前的誤解，改進后的產品重新獲得了客戶的青睞，開發出又一個利基市場。EK也繼續作為H公司的外銷渠道存在，并沒有因為在開發這個客戶上的失敗影響雙方的合作。

二、案例分析

H公司的案例體現了大多數中小生產企業在國際市場的現狀：盡管產品在某些方面具有優勢，然而找不到進入相應國際渠道的突破口，不可能一蹴而就地獲得有規模的訂單，也不可能自建渠道直接接觸到終端消費者。只能依賴網絡和展會隨機聯系上的中間商逐步搭建出口渠道。因此所謂按成本、資金、控制、覆蓋、特點、連續性、信用和能力八個要素來選擇中間商并不現實。絕大多數情況下，我國的中小型出口生產企業不具有挑選中間商的主動權，而是處于被挑選的局面。

和大部分企業不同的是H公司并沒有止步于此。一開始交易時積極配合，獲取中間商的信任，積累渠道資源。之后則通過交易過程中的互動反應和取得的信息對中間商進行評估，確定不同渠道資源的價值。最后根據不同渠道資源的價值和特點合理分配企業的資源，調整管理策略，使每個渠道商都充分發揮其職能。

上述案例顯示，H公司評估中間商的第一步和大多數企業并沒有顯著區別，主要仍是以這些銷售商給企業帶來的貨幣價值為標準。把H公司和那些做一單算一單的企業區別開來的是評估的第二步。從ST，EK與MG三家公司的案例對比可見，戰略目標一致性是貨幣價值之外區分中間商的一個重要標準。H公司進入市場較晚，還在開拓市場，處于生命周期的成長階段。而ST也處于類似的發展階段，希望以積極的市場策略擴大影響力，確立自己的品牌。并且ST有一定的資金實力能夠在所在國有效執行市場調研開發的相關計劃，符合H公司的發展目標。ST公司的劣勢是對產品的相關知識和技術不夠熟悉，這卻是H公司的優勢，能為ST提供支持和給予必要的制約。從TOP項目可以看出，ST公司的配合度較高。雙方的實力相對平衡，因此現階段sT公司是很有價值的渠道商。

盡管EK的規模和實力遠小于ST和H公司，但是EK和ST一樣奉行積極的市場開拓戰略。對于H公司而言，保持與EK公司的合作，支持其對市場進行挖掘的成本較低但是可以獲得廣泛的市場信息。這些零散的信息通過持續關注和合理分析能夠幫助H公司豐富對市場的認識。

反之，MG公司盡管有一定資金實力和市場資源，但是保守落后的市場策略與H公司的目標不符。從渠道職能的角度看，MG沒有意愿共同承擔產品引入期的渠道風險，只能履行常規的產品匹配、分銷等職能；MG缺乏市場開拓能力固守原有的客戶群體，甚至出現客戶流失，因此也無法提供有質量的市場反饋。作為渠道商，MG的發展前景有很大局限，不值得大量投入。

失而復得的NICHE帶來的利基市場雖然不大，但是作為領導者該企業占有該市場的絕對份額。利基市場一方面有相對特殊的準入門檻，比較難進入；另一方面也有相對穩定的消費群體和較高的市場利潤。這樣的市場既有戰略價值又有貨幣價值。拿下利基市場的領導者對于H公司這樣的中小企業是非常有吸引力。

由ST衍生出來的TOP公司項目不能帶給H公司直接的經濟利益，但是卻獲得了一系列間接的市場效應：直接接觸到頂級終端用戶，取得了第一手技術數據，為將來的產品開發提供了更科學可靠的依據；成功完成大企業具有挑戰性的項目鍛煉了技術隊伍，提高了公司的士氣；產品進入了世界一流企業視野，今后被選用的可能性大大提高；項目作為成功案例可以借助TOP公司的知名度進行推廣，提高爭取潛在客戶的成功率；展現了技術實力，進一步取得ST公司的信賴。

把這些渠道客戶及項目分成貨幣價值和戰略價值兩個緯度進行評估，用圓的大小代表這些公司的規模，可以得到下圖。

從圖中可以清晰地看到，MG是可以馬上獲得經濟回報、貨幣價值較高的客戶，ST和NICHE。對今后的發展有利，戰略價值較高的是TOP，NICHE和ST。綜合看來，NICHE和ST是H公司目前最有價值的客戶，是資源和服務投入的方向。

三、出口渠道客戶價值管理經驗模型

企業的視角下，客戶價值是指客戶能夠為企業創造的價值，包含貨幣價值和戰略價值。貨幣價值是指客戶直接給企業帶來的經濟效益，通過財務報表很容易衡量。戰略價值則指在互動過程中，通過客戶的市場影響力和市場資訊等帶來的有利于企業發展方向的潛在效益。戰略價值的評估沒有十分客觀的評價標準，需要企業對自身特點、所處的發展階段不同和經營目標有清晰的認識。雄厚實力的國內大企業的戰略目標可能是擴大品牌在國際市場的影響力；產品單一的生產型出口企業可能要集中深耕某些市場，突出自己的專業化特色；小貿易公司則著眼于穩固的生存基礎。盡管如此，從H公司一系列案例仍可以得到下圖的客戶經驗模型。

Ⅰ和Ⅳ形成的區塊代表的是現階段的利潤來源，Ⅰ和Ⅱ是未來的開拓空間。企業的客戶不需要在四個象限內均勻分布，但是在這兩個區塊都應該有代表性的客戶，才能兼顧成村和發展。

Ⅰ中是兼具貨幣價值和戰略價值的客戶。這就是那20%能帶來80%利潤的市場領域。這個區域的客戶需要重點關注和培養，除了提供超越客戶預期的支持取得客戶信賴，也要主動出擊，提出要求給客戶相應的壓力，確保投入的人力物力財力能夠得到持續的回報。

Ⅱ中的客戶往往具有一定資源和實力，很有吸引力。這些客戶之所以不能給企業進入國外市場的介質，無法帶來明顯的貨幣價值，可能是企業和客戶之間的實力懸殊（如H公司與TOP的案例）或者雙方的發展目標不一致等等。對于這類客戶，出口企業的著力點在于挖掘客戶的其他功能，如技術發展、品牌效應等，為企業將來的發展作出一些貢獻。與Ⅰ相反，Ⅲ中的客戶是那些耗費了80%的資源只能帶來20%利潤的出口渠道中介。他們是大多數出口企業最容易接觸到的客戶，訂單分散無規律。如果一個出口企業中主要是這類客戶，那么就容易陷入來一單做一單的局面，無法建立起穩定的渠道。一旦經濟形勢出現變化，這樣的企業必然首當其沖地受到影響。

要擺脫這樣的局面對Ⅲ中的客戶不能來者不拒，而要仔細評估他們是否在渠道功能上能發揮一定的作用，例如是否能提高目前的市場覆蓋面和是否能提供及時有效的市場信息反饋等。對于能在渠道功能上起特定作用的客戶，即使貨幣價值不高仍要給予必要的支持，使起作用得到充分發揮。它們能夠幫助企業加深對不同市場的理解。即使渠道商因為各種原因無法繼續合作，企業也對相應的市場領域有了一定的了解，可以尋求其他合作或者自己直接進入這一領域，確保市場經營的持續性。對于無特定功能只提供零散訂單的客戶需要提高價格門檻，避免過度消耗企業資源。也就是說，要維護的是那些有機會向Ⅱ或Ⅳ發展的客戶。

Ⅳ中的客戶常常被出口企業奉為VIP，因為他們是企業收入的主要來源。許多企業會對這樣的客戶重點保護，全面配合，有求必應。但是從模型中的分析可見：他們缺乏戰略價值。長遠來看，這些客戶和企業的發展目標并不一致，他們的渠道未必能為企業的發展服務。除非在合作過程中能找到新的增長點，否則這些客戶是沒有成長性的，只能充分利用其現有的市場資源實現銷量和利潤的最大化。

客戶處于哪個象限并不是一成不變的。就象MG公司一開始是對于H公司而言是第一象限的客戶，隨著時間的推移逐漸變成了第四象限的客戶。一方面，出口企業應該定期對自己的客戶群體進行價值評估，分析他們的發展動態以及對出口渠道建設的作用；另一方面，可以根據自身的發展需要，主動把客戶向對自己有利的象限培養和引導。

通過H公司的案例可以看到客戶價值評估經驗模型為出口企業提供了評價客戶的基本框架，可以直觀地了解企業當前的客戶情況和渠道資源，有助于分析客戶維護與開發的方向。在這個框架下，企業能夠以現有客戶為基礎，主動進行渠道規劃，扭轉被動地等訂單接訂單的不利局面。在目前的外貿形式下，有意識地對客戶作出價值評估，通過評估結果有效地管理渠道，充分發揮渠道的各項功能，是迅速提高出口企業競爭力的有效手段。

[責任編輯：方曉]