重新理解價值評估

陳春花

很多管理者都清楚在組織管理當中，最核心的命題是價值創造、價值評價與價值分配。但是為什么在實踐過程中，價值評價很難把價值創造與價值分配很好地協同起來？

我們可以回顧一下組織理論演變的過程。叔本華的“自由意志”告訴人們，人內在的自由意志所追求的滿足是永無止境。這意味著要理解人的欲望的無窮盡。擁有自由意志的人，如何能夠成為一個管理自己欲望的人，巴納德提出來“自律行為”理論。在巴納德看來，“盡管個人行為受‘內在心理因素，如自由意志等支配。然而，個人心理的形成，取決于個人的經歷，進而取決于現實的環境，以及相關外部環境因素。因此，可以認定個人行為本質上是有節制的，是一種在‘責任與‘能力基礎上的自律行為”。正是因為人能夠為了現實環境約束自己的行為，巴納德很強調在責任和能力基礎上的自律。因為在這個基礎上，人們才可以協調彼此的行為，組織才能夠出現。

從“協同行為”到“協同體系”，可以讓更多人的能力集合在一起，去實現單個人不能實現的目標。在這個體系中，每個人都具有各自的動機和目的。這必然給多數人之間的“協同”造成困難。因此協同體系成立的內含條件是，能否依靠協同體系本身去克服多樣性的個體動機與行為所帶來的障礙。這就意味著各種“社會因素”，比如行為規則、共同價值觀與文化，將伴隨協同體系的形成而產生。

再進一步演化，從“協同體系”演化成為“正式組織”，組織就是由人的行為構成的協同體系。組織存在有三個必要條件：每個人愿意做出貢獻；有共同的目標；彼此能夠互相進行信息交流。

回顧組織理論的演變過程，是請大家能夠理解，組織的存在取決于“協同—貢獻—交換—分配”過程的統一，以及四者之間的內在均衡。組織能否保持可持續，則取決于成員是否有意愿持續地為組織做貢獻。但是，依照上面演變過程的理解，組織成員能否持續做貢獻，取決于貢獻與滿足之間的對等交換，即個人與組織的交換，即價值的分配過程。

所以我們才要進一步關注組織的核心命題：價值創造、價值評價和價值分配。在這個過程當中，組織會非常在意成員的價值創造，而成員則非常在意價值分配。所以我們應該搞清楚價值創造的源泉是什么？價值創造的關鍵是什么？價值創造的關鍵行為是什么？關鍵績效有哪些？同時我們還要注意價值評價與價值分配。

管理良好的組織，對達到目標是有利的工具，它并不束縛成員。重要的是如何擴展人的理性，而不是把組織看作非人化的官僚組織。

有些企業做得很好，主要在于它可以讓真正創造價值的人得到價值分配。我們可以發現只要在組織的價值創造與價值分配之間有一個公正的價值評價，這個企業的組織管理都是很簡單的。反之，如果價值評價無法反映價值創造與價值分配之間的公正性，這個企業的組織管理一定是很復雜的。

大家都知道華為每年為員工分很多錢。看到一個資料說2015年華為為員工福利總投入1 008億元，我不知道這個數字是否真實，但是華為是公認的員工高收入的企業。但是大家還需要了解，在華為除了金錢外，名譽、地位也給得很好，例如管理人員的“藍血十杰”，研發人員的“名人堂”等等，每一個細分領域都會給很高的榮譽，這些都是價值分配，而不僅僅是錢。也正是因為這種分配，華為才有今天源源不斷的創造力，以促動未來的增長和發展。