觸動傳媒：失速的行業龍頭

王明勇

行業進入調整階段，被屠殺的永遠都是踩不到“點”、掌握不了自身節奏的人，哪怕你是行業的龍頭。

即將進入年關，一則“觸動傳媒已進入清盤階段”的消息，讓為數眾多的自覺活得挺“好”的明星級創業公司虎軀一震。人們不敢相信，出租車戶外廣告領域的龍頭老大、在市場中幾乎占據壟斷地位的觸動傳媒，竟然不能安然“過冬”。

據北上廣深的多家出租車公司表態，因被拖欠合同款、預估合作無法繼續，他們將著手拆卸放置于出租車副駕駛座頭枕的觸動傳媒廣告屏，保守估計涉及5萬輛出租車，已經達到中國一線城市出租車保有量的30%。

長期對自身商業模式缺陷的忽視，對上市融資節奏把握上的判斷失誤，以及對移動互聯網時代突然到來的“適應困難”“自覺良好”，構成了這樁“龍頭倒閉案”背后的癥候群。觸動傳媒的悲劇故事似乎在警醒后來者：得意時莫盡歡，那些我們有意或無意回避的發展盲點，終究會有發作的那一天。

觸動傳媒在急速發展中只能亦步亦趨不停地做小范圍調試，高企的設備更新成本吃掉了大量盈利。

藍海一小步

觸動傳媒，本來是戶外廣告業內最有希望比肩分眾傳媒的。

觸動傳媒創始人馮暉中香港出生，美國長大;他的父親經營著房地產生意，家境殷實;按照流行的說法，馮是一名“富二代”，根本不需要蹚創業這灘苦水。

但是，馮暉中不愿平平淡淡地過這一生，即便四十出頭，他仍愿伺機做一些有創新、有挑戰的事情。

2002年的一天，馮暉中和妻子坐出租車被堵在紐約街頭。煩悶之時，馮突然想到女兒曾在出租車上用手指觸點車內的廣告屏幕，但沒有得到任何回應……

馮暉中突然意識到，在封閉的出租車內提供一塊可顯示、互動的屏幕，將開辟戶外廣告的新天地。很快，他不顧家人反對決定創業，而且要去中國的上海成立這樣一家出租車媒體廣告公司。因為與美國出租車主要由個人持有的情況不同，中國的出租車大多歸出租車公司所有，他可以大批量簽約，迅速形成規模效應。

然而，馮暉中還是把這件事想簡單了。

馮暉中起初以為，他只需要給出租車安裝一臺迷你電腦，再配一塊觸摸屏就萬事大吉了。但真相是，出租車內溫差變化大，抖動劇烈，衛生條件不佳，電腦很難適應，經常“死機”。

這意味著，馮暉中需要找專業團隊研發出一套全新的硬件+軟件系統。為此，觸動傳媒的頭三年實際上都在做研發，沒有一分錢收入。而且，沒有代工廠愿意改造生產線生產這個“新玩意”，訂單量太小了。

可以想象，馮暉中面對多重壓力，錢很快就花光了，自然而然也無法面對家人的苛責。

在最困難的時候，馮暉中的好友、影視明星呂良偉為他雪中送炭，帶來了幾百萬美元資金;更重要的是，呂為馮介紹了他在中國的政府、娛樂圈、媒體圈的人脈，這為觸動傳媒后來找到技術研發人員、打開市場局面奠定了基礎。甚至于，呂良偉還教了不會說中文的馮暉中一口地道的廣東話。

馮暉中還是挺過了初創期。2007年，觸動傳媒的第一塊互動廣告屏幕安裝上出租車，也終于有一家本來是做車載錄音機的小廠愿意為其代工。

在藍海中走了一小步，比得上在紅海中走了一萬步。

在理想狀態下，觸動傳媒的廣告屏擁有受眾的高參與度、娛樂性和高效性，并有機會接觸到高收入人群。更重要的是，與分眾的樓宇屏、電梯屏，華視的地鐵屏、巴士屏，航美的機場屏不同，觸動的屏幕是唯一可以在封閉空間內實現互動功能的。這些優質特性，使得觸動傳媒剛剛取得一點突破，就輕易而舉地得到資本青睞，2006年、2008年完成兩輪融資，共計1.5億元。

但是，在資本的狂歡中，觸動傳媒創業初期暴露出的問題也被掩蓋了。

早了一年

首先的問題在于，馮暉中拿出的第一代產品并不成熟。

比較突出的產品問題，包括畫面給乘客制造了眩暈感，觸屏靈敏度太低，硬質材料隱含安全隱患。其他小問題則不勝枚舉，充分反映了復雜環境對出租車戶外廣告設備的嚴苛性。

須知，相比其他戶外廣告業態，觸動傳媒是很“重”的。首先設備成本高昂，馮暉中不但在初期研發中投入了上千萬美元，后期因產量有限也無法降低成本。其次，因涉及車輛改造，出租車觸屏的安裝成本也是偏高的，可達單屏500元。最后，在與出租車公司合作的過程中，設備、安裝費用都是由觸動傳媒包干的，而且還需支付回點補貼司機福利。

這些因素意味著觸動傳媒面臨很高的迭代成本，按照5萬輛出租車計算，迭代一次僅安裝費就能燒掉2 500萬元。所以，最好的迭代方案就是“研發一代管十年”。但事實是，觸動傳媒在十年時間里至少因設備問題更新了四代，而且每一次都遺留下新的各種問題。

更要命的是，出租車觸屏廣告還存在嚴重的模式問題。但是，當時整個業態都是新的，沒有人擁有相關經驗，而馮暉中團隊似乎也不想停下節奏來研究——為了搶占所謂的“行業龍頭”地位，觸動傳媒于2008年就開始了激烈擴張，追求速度成為主戰略。

當時，觸動傳媒至少有兩大競爭對手。其一是擁有上海文廣背景的東方明珠，覆蓋了1萬輛出租車，顯示屏置于副駕駛位置擋風玻璃遮陽板下方。其二是iTaxi Media，覆蓋了幾千輛出租車，業態與觸動傳媒類似。

觸動傳媒的競爭手段，就是一個字：不惜成本往前“沖”。

在上海，觸動傳媒與出租車公司簽署多達10～15年的長約，給予遠超競爭對手的優渥回點。僅兩年時間，觸動傳媒就覆蓋上海接近1萬輛出租車，銷售業績實現1 000%增長。

2010年，從上海出發，觸動傳媒挺進北京、廣州和深圳;一年后，又將業務擴張至香港、杭州、加拿大多倫多、溫哥華以及卡爾加里。到2012年，國內裝載觸動傳媒互動屏幕的出租車達到4.95萬輛，每月覆蓋觀眾可達6 800萬人次。

至此，觸動傳媒已經成為戶外廣告出租車領域當之無愧的龍頭老大，曾經最大的競爭對手東方明珠也選擇在2012年結束出租車業務。

一路猛沖，其背后邏輯自然是“行業里只認第一，不認第二”的先發優勢作祟。但是，如果就連最大競爭對手也不是被觸動傳媒“干”死的，而是被模式問題“作”死的，那么一路猛沖無異于給自己“埋雷”。

遺憾的是，最早發現模式問題的竟然是觸動傳媒的廣告代理商和客戶。

第一，除設備、安裝等前期投入太高，出租車觸屏廣告模式的維護成本其實也不低。許多司機不堪廣告、內容的重復而關掉聲音，甚至關掉畫面。但監管司機行為的難度太大，為此投入的人力成本高昂，觸動傳媒顯得無能為力。

第二，雖然循環內容只有20分鐘左右，但司機、乘客普遍反映沒有興趣。這種現象暗示出租車觸屏廣告需要投入質量更好的內容建設，而觸動傳媒的投入明顯不足。

第三，相比看屏幕，乘客似乎更愿意與同伴、司機閑聊，抑或欣賞沿途風景、閉目養神。加之設備體驗不佳，乘客投訴暈車、惡心。

第四，由于強調“互動性”，觸動傳媒刊例報價較高，每千輛出租車60秒廣告可達16萬元/半月，開機廣告更可達60萬元/半月，均為戶外廣告業“頂級價格”。但是實際性價比太低。比如，乘客剛上車忙于整理儀容，可能根本就注意不到開機廣告;又比如，后面的廣告還未播出，乘客就可能下車了。

其他模式問題不再贅述。總體而言，后期維護、內容建設、場景再造可以解決模式問題，但也凸顯了出租車觸屏廣告模式太“重”，燒錢的地方很多。

如今看來，如果馮暉中能夠在起步時慢一點，再堅持多研發產品一年，同時做好市場調研，觸動傳媒就可能一次性解決所有設備問題，發現模式缺陷，從而在最一開始、也是最合適的時候就做出恰當的調整。但是，資金壓力，來自家庭的壓力，乃至對發展速度的追求，都可能迫使馮暉中“早”了那么一年。

惡果就是，觸動傳媒在急速發展中只能亦步亦趨不停地做小范圍調試，高企的設備更新成本吃掉了大量盈利。

2012年國慶期間，警鐘終于敲響——一名上海乘客因車禍撞上副駕駛座頭枕廣告屏而不幸遇難，觸動傳媒廣告模式直面安全問題譴責。

這一次偶發事故，可能葬送了觸動傳媒的轉機。

晚了一年

面對擴張中暴露出的種種業態問題，馮暉中有兩條路可走。

第一條路是利用市場擴張帶來的良好趨勢，申請美國上市融資，利用IPO資金徹底整改商業模式、進一步再融資再擴張。不足之處在于，自2008年之后資本市場對戶外廣告的追捧不如以往，觸動傳媒可能拿不到理想中的估值。

第二條路則是進行C輪融資，自行整改商業模式，實現連續盈利后再謀求國內上市，搏一個較高的估值。

如今看來，馮暉中選擇了第二條路，更保守穩健一些，但也可能是不得已而為之。

早在2010年，呂良偉在參加電視節目《非你莫屬》時，就聲稱觸動傳媒正處于全力上升階段，2011年就會在美國納斯達克上市。但是，之后全球經濟逐漸步入下行軌道，使得IPO計劃漸漸讓步于C輪融資。馮暉中曾隱晦表達了公司上市的阻力：“現在金融市場情況不是很好，從長遠考慮，還是要看時機”。

2012年3月，觸動傳媒獲得C輪融資1億元。馮暉中對外表態要做行業里的“烏龜”，言外之意要精耕商業模式，構建自己的產業，形成他人無法比擬的技術優勢。

可惜，馮暉中此時才選擇慢下來，恰恰錯了。

2012年國慶期間發生的事故僅僅是危機的開啟，它使得觸動傳媒進一步遠離了IPO。更關鍵的是，從2012年開始，移動互聯網迅速崛起，使得乘客更愿意瀏覽手機屏幕，而不是廣告屏。同時，Uber、滴滴等網約車平臺的出現，分化了出租車公司的流量，嚴重打擊了觸動傳媒的商業模式。

整個2012年行情不好，觸動傳媒還是取得了增長的業績。但是，明眼人都清楚，觸動傳媒應該早一年上市，晚了一年可能就徹底晚了。

果不其然，接下來的情況陡然直下，市場全面萎縮。觸動傳媒從盈利轉入虧損，之前鋪下的龐大而又千瘡百孔的攤子使得燒錢的速度遠超預想。

2014年，觸動傳媒計劃把互動屏幕與移動手機結合起來，打造全新的互動模式。可是，此時往賬上一看：資金已經難以到位，計劃被迫擱淺。

客戶讓廣告代理商轉告馮暉中，在移動互聯網時代，他們更喜歡精準營銷，希望廣告流量直擊用戶。至于觸動傳媒的依附性廣告，他們已經不再關注了。

有業內人士指出，觸動傳媒本質上是一種本地化媒介，很難在優化整體品牌形象中有所貢獻。因此，觸動傳媒在客戶當今的全媒體平臺投放模式中只能分到較少的資源。而這種趨勢是“突然”發生的，企業一旦準備不足，踩不到“點”上，就很有可能當即出場。

馮暉中也曾努力重新掌握主動。2015年，觸動傳媒的設備終端推出了“充電管家”“乘車信息”等多項服務，期望由這些服務獲得乘客的數據信息。同時，觸動傳媒還推出了“O2O TVC”，讓品牌主可以結合出租車場景優勢，配合對消費者行為的深刻洞察，創建屬于自己品牌獨特的O2O消費體驗。

但是，這些努力抵擋不了大勢，觸動傳媒已經不是移動互聯網時代的主宰。

2015年3月，騰訊曾短暫接觸觸動傳媒謀求入股。但是，觸動傳媒董事會報出了一個騰訊無法接受的價格，騰訊入股計劃作罷。

這已是觸動傳媒錯失上市時機后的最后轉機。之后，多名高管離職，馮暉中還賣掉了自己在上海的房子，以此短暫支持公司。

觸動傳媒的敗勢如山洪狂瀉。但是，驀然回首真正的敗因，卻始終在那里——這家企業一直都沒有踩準自己的節奏。

慢性病救不了

企業的發展節奏問題猶如一種慢性疾病，不發則已，一發則無藥可救。

2016年6月，德沃基金曾試圖接盤觸動傳媒，砍掉了除銷售部門以外的幾乎所有部門，并墊付了部分工資。但是，隨著對觸動傳媒的調查深入，德沃基金發現觸動傳媒存在嚴重的財務問題，對出租車公司存在大量欠款，且在屏幕維護、倉庫等環節存在高額支出。于是，“接盤俠”德沃基金黯然離場。

此后情勢一發不可收拾。2016年11月，當討債的投資人、合作方，以及被拖欠工資的前員工趕到觸動傳媒的辦公大樓時，里面已經空無一人。

偌大一個龍頭企業，說沒就沒了。

對出租車公司而言，接下來的設備拆除工作將面臨極大的費用支出。如果觸動傳媒清盤后不能負擔這些費用，出租車上的廣告觸摸屏可能會存在很長一段時間。

事件漩渦中的核心人物馮暉中，已經很長時間沒有露面。那些待拆的黑色屏幕，似乎在代表他默默地述說著觸動傳媒創業十數年換來的一句箴言：

即便身處藍海，還是帶一個把握節奏的指南針吧。