新產品開發失敗的五大原因

王直上+吳榮茵

每年都有新產品推出，然而成功率究竟有多少？美國一年約有3萬件新產品推出市場，其中95%都無法成功。在商業活動非常成熟的美國，新產品的失敗率都如此之高，也就能夠想象在中國有多少千千萬萬已然“入土”的新產品了。

一個失敗的新產品不止浪費了研發成本、設備與產能上的消耗、渠道與宣傳促銷等費用，更會打擊經銷商的信心、內部的士氣，乃至于企業的股價。

平心而論，有太多的新產品開發都欠缺深入的思考與評估，誕生伊始就帶著諸多營銷上的缺陷。只是由于中國龐大的市場與迅猛增長的消費需求，這些不盡理想的產品也能隨波逐流，存活下來。但隨著市場日漸成熟與飽和，市場門檻越來越高，跳不高的鯉魚想混進龍門再也不容易了。

我們將中國企業在新產品開發上常犯的毛病分成如下幾大類：

技術狂熱癥

得到一種新的技術或工藝總讓企業欣喜若狂，企業相信消費者也會被這樣的創新打動，于是一廂情愿要做成產品推向市場。這種狀況尤其容易發生在科技企業。這種新產品往往碰到的問題是，新技術的成果未必符合消費者的需求，或讓消費者難以接近。

市場成熟如美國，品牌強大如可口可樂與百事可樂，也犯過許多這樣的錯誤。百事創造過一個新技術，能把可樂做成無色透明的液體，推出了“水晶可樂”，成為了一個失敗記錄。美國人認為不是深棕色的液體就不可能是他們認知中的可樂。身為消費者或事后孔明，我們都很容易看出這些產品想法的荒謬，但往往當局者迷，尤其當技術創新的激情高漲之時。

憑直覺判斷

多數中國企業的成功，來自領導者抓住了一個正確的商機。這種人治色彩濃厚的經營文化，在市場起步階段或在企業規模尚小的時候是非常有效的。但當企業組織與業務范圍擴大，市場復雜度上升時，人治決策文化就很容易演變成“拍腦袋”、“領導說了算”的決策模式。

主觀的直覺判斷未必不對。如果管理層勤跑市場，與渠道、銷售及消費者密切接觸，隨時掌握第一線的戰況與消費者需求的變化，直覺判斷通常是非常準確的。按照《閃念：不思考的思考力》這本書的理論，人所接觸的信息會全部整合歸納進潛意識中，當遇到特定狀況時，人會有直覺的反應做出判斷，但一時說不出所以然來，而這樣的判斷往往都是最正確的。所以靠直覺不一定有錯，但前提是決策者事先已經進行了大量的信息儲備。隨著每家企業的市場規模擴大，加上中國消費市場的細分化（如消費形態、渠道業態和地域差異等），單靠一個或幾個主腦已經無法承載所有的信息與知識了。

再說，直覺判斷還要經過反復論證并進行科學分析，不只是為了確保判斷正確，更為了在企業內部推動科學決策的文化。同時，這種專業的做法也能讓企業獲得的市場和消費者知識得到沉淀與積累，進行有效知識管理，即使今后發生人事變更也不會失去相關知識。

模仿、一窩蜂、山寨

“站在巨人的肩膀上”、“搭順風車”是中國很多企業采取的模仿戰略或山寨商業模式。以“抄襲”為出發點的新產品開發很容易獲得短期利益，帶來很好的投資回報率，但絕不是企業發展的長久之計。

“模仿”與“參考性的創新”是兩回事。純粹的模仿是抄襲。抄襲很容易傷害品牌，絕不是大企業該有的行為。至于山寨，即便是最地道的山寨也充滿了風險，當市場轉變，山寨產品就是消費者第一個拋棄的雞肋。

無法把握趨勢的變化

新產品開發，對趨勢的精準分析至關重要。國內電子書的快速由盛轉衰就是一個例子。以漢王為代表的中國電子書一度曾方興未艾，iPad的崛起突然斬斷了電子書的活路，讓上市公司漢王已連續兩個季度業績虧損，股價暴跌。在瞬息萬變的中國市場，趨勢的確很難看清，但也并非無跡可循。在國外，早已有很多種研究方式，而且配套系統的思考框架，能夠幫助營銷人員去挖掘出未來真正有潛力的可能性。

不做消費者調研

跨國企業在中國都特別重視調研的程序與科學性，這不只是延續他們在國際上的標準做法，更是因為他們清楚知道自己對于中國市場所知有限，因此新產品步伐比較穩健。相對而言，中國品牌都很敢“沖”，也因此造成了更多的傷亡。

也有不少企業花了很多精力做調研，但發現作用不大。這種失敗其實有很多原因，包括對調研工具和調研公司的選擇、對調研結果的解讀和分析等。調研是很專業的工作，這也是為什么很多成功的國際企業用心建立體系來確保調研的質量，因為只有專業的體系才能確保有助于準確判斷的調研發現。另外，同一份調查報告給兩個不同的人看，一位可能覺得平淡無奇，另一位卻能解讀出很多有用的信息。這就是專業能力的差異。

還有其他新產品失敗的類型，包括：未考慮整體產品家族結構、沒想清楚品牌的長遠發展、不知道產品要賣給誰等。其實只要去賣場走一圈，有心人可以發現許多產品存在各種各樣的缺陷。提升新產品的成功率是中國企業必須加強的能力。

新產品開發五步走

中國企業需要一套系統化發展與評估新產品開發工作的程序與體系，把行業特性、企業戰略，以及營銷思維都放進去。不同企業所需要的模式可能不同，所以需要度身定制。

營銷目標

新產品必然是為了達成某一種生意上的目的，可能是營業額或利潤的增長、市場份額的擴張、消費群體的變化、不同區域市場拓展，乃至于品牌新形象的樹立，甚至為了刺激股價。很多時候，新產品承載了多種目標和期望。

營銷目標是開發新產品思考的起點，這個道理似乎再明白不過。但很多時候我們發現，新產品到了研發階段甚至已經研制完成，企業還在對營銷目標爭論不休。因此，在任何一個新產品項目立項之時，營銷人員就有責任召集管理層與相關部門，對所要達成的具體目標形成清晰共識。這是確保新產品開發成效的大前提。

九大領域的探索與交叉

這是最重要的一步，關系到創新可能性的寬度，以及與現實結合的深度。我們列出了思考新產品開發通常需要考慮的九個相關領域。在這一步要做的是，找出各領域最主要的機會或問題，然后將領域間的機會與問題進行各種可能性的組合，甚至隨機交叉，碰撞出具有突破性或創新力的洞察。

在任何一個好的新產品概念上，我們都可以找到組合的軌跡，往往結合了九大領域中的某些部分。比如：黃飛紅麻辣花生=川菜口味的全國接受度（環境與趨勢領域）+年輕消費者對創新零食的需求（消費者領域）+花生零食產品的低價與低利潤導致低差異性（市場領域）。

在組合的過程中，一定會有各種天馬行空、千奇百怪的想法，這正是“碰撞”的目的。當所有產出的可能洞察全部列出來之后，可以進一步挑選出更具發展潛力的想法；但在交叉碰撞過程中千萬要避免“扼殺”想法，務必為創意的肆意飛躍給出足夠的空間與自由。

這樣的碰撞十分有趣，但也必須確保腦力激蕩有建設性且有效率，而不是淪于發散性的瞎扯。在重要項目上，企業可以考慮邀請專業人士提供引導討論的協助。

如何確保產出洞察的質量？這里有兩個提醒：其一，如果各領域的機會或問題抓得不夠深入，不夠切中要害，最終形成的洞察往往不痛不癢。其二，如果領域間的碰撞不夠大膽，不夠跳出既有的思維框框，則產出的洞察會很平庸，導致后面發展的新產品一路平庸下去。

過濾

前面階段的重點在于找到最多的可能性，接下來則開始要縮小范圍，減少選擇的數量。所有好的想法，都需要經過可行性與成本的檢視，篩選下來的選擇才投入到下一步的消費者調研中。過多的可能性會直接加大消費者調研的難度與預算。

過濾階段很容易理解，因為不同企業會有各自不同的考量與要求，在此就不展開討論。唯一重要的提醒是，過濾階段除了用理性指標來篩選想法，例如成本、產能、設備、原料、技術以外，還有一個關鍵判斷就是：有沒有與品牌定位或理念沖突的產品？有沒有品牌不該或不能做的事？有沒有可能混淆或傷害品牌的想法？

驗證

這是最關鍵的一道門檻。只有消費者接受，新產品想法才算過關。這一步必須用最科學的方式進行，也就是消費者調研。消費者調研的方式與復雜度，與產品類別及市場分布狀況等許多因素有關，需視個別品牌需求而定，這個過程需要專業的技術與人員來規劃和進行，必須交由專業的調研公司協助，以確保有效性與質量。

如何將調研需求準確地傳遞給調研公司非常重要。企業必須把需要知道的答案范圍清楚地告訴調研公司，對方才能在調研規劃中一一設計進去。

以新產品評估為主的調研，通常一定會包括接受度、購買意愿、包裝及價格接受度等方面的研究。請盡可能向消費者模擬他們接觸真實產品過程里相關的所有元素，如包裝設計、瓶型、零售價、渠道、賣點、使用體驗等等，盡可能將產品概念融入消費者生活中的情境與使用狀態中，使得調研結果盡可能精準。

決策

調研結果出爐后，企業就可以做出最終的判斷。在做最終決策時，需要用兩個要素進行最終檢視：

一是營銷目標：回到原點與初衷，考察新產品的想法是不是確實回應了最根本確立的營銷目標？哪些被消費者接受的新產品想法最有利于營銷目標的達成？

二是品牌：哪些想法最有助于品牌的壯大？最能強化品牌的獨特性與競爭力？最能幫助品牌站上新的臺階？

至此，新產品發展工作便告一段落。根據最終決策后的新產品想法，企業即可開展全盤的落實計劃，包括具體產品設計與生產規劃、預算與銷售計劃、完整的營銷規劃與市場推廣和執行動作等等。

總的來說，思考的關鍵在于能否通盤考慮營銷的不同層面，并組合碰撞出有新意的洞察，才能確保新產品具備策略性與創新性。再加上對于新產品構想的嚴謹調研，根據調研結果做出策略性判斷，就能保障新產品較高的成功機會。