建立運營主管與監管經理崗位輪換制度的可行性探析

□武峰鵬

建立運營主管與監管經理崗位輪換制度的可行性探析

□武峰鵬

運營主管與監管經理是農業銀行運營基礎管理最重要的參與者，是柜面風險防控最重要的防線。本文探索建立運營主管與監管經理崗位輪換制度，進一步提升運營基礎管理水平。

近年來，農行運營主管與監管經理崗位履職情況不容樂觀，雖然有一定的客觀因素，但是與責任意識淡薄、崗位危機感不強、職業規劃前景不明有很大關系，也直接造成部分支行出現“出人不出力、出工不出心”的消極局面。有鑒于此，可以探索建立“運營主管與監管經理崗位輪換制度”（以下簡稱“輪崗制度”），加強制度約束?，F將該制度的內容及實施的可行性分析如下：

一、輪崗制度的主要內容

輪崗制度是每年將符合輪崗條件的運營主管與監管經理調換崗位的制度。崗位輪換每年進行，以兩年（即運營主管的輪崗期限）為一個輪崗期，將上一年度運營基礎管理考核排名第一的運營主管與一名專職監管經理崗位互調。如果該運營主管已調整至其他崗位或自愿在網點繼續工作，則由排名第二的運營主管替補。輪崗有兩種模式可供選擇。

模式一：專職監管經理人員不固定，全部作為運營主管管理并按照輪崗規則進行輪崗，即凡是在輪崗期內達到考核排名第一且在現崗位工作滿2年的運營主管均可調整到監管經理崗位。圖解如下：

假設從2016年1月開始輪崗，在2015年獲得網點排名第一的運營主管A與現任監管經理K之間輪崗。到了2017年1月，運營主管B獲得了網點排名第一與現任監管經理L之間輪崗，由于K和A在新崗位上均不滿2年故不參與輪崗。如果K所在網點排名第一，則由排名第二的網點運營主管替補。到了2018年1月，除了L在主管崗位工作不滿2年外，其余主管均可參與輪崗，網點排名第一的C與在監管經理崗位工作滿2年的A進行輪崗。

模式二：專職監管經理的人員固定，輪崗后的監管經理必須在主管位置上工作滿2年并作為運營主管參與考核，且在輪崗期內網點的排名需要在前六名才能重新回到監管經理崗位，回崗后需要繼續參與輪崗?，F任的運營主管不受2年工作限制依據網點排名繼續參與輪崗。經推算，采用此種模式需要配備3名專職監管經理。圖解如下：

假設從2016年1月開始調整，在2015年獲得網點排名第一的運營主管甲與現任監管經理A之間輪崗。到了2017年1月，運營主管乙獲得了網點排名第一與現任監管經理B之間輪崗，由于A和甲在新崗位上均不滿2年故不參與輪崗。如果A所在網點排名第一，則由排名第二的運營主管替補上去。到了2018年1月，原監管經理A輪崗滿2年與監管經理崗位滿2年的甲互調。獲得網點排名第一的運營主管丙與監管經理C互調。由于B與乙在新崗位上工作不滿2年故不參與輪崗。到了2019年1月，B與乙互相輪崗，丙在監管經理崗位上不滿2年不參與輪崗，運營主管丁獲得網點排名第一與監管經理A輪崗，運營主管甲雖然在主管崗位上不滿2年依然可以憑借排名參與輪崗，即如果甲獲得排名第一可繼續與A進行輪崗。

二、輪崗制度可行性分析

從崗位連貫性來看，輪崗不會影響到網點運營和支行監管工作的開展。在輪崗期限方面，運營主管在同一營業機構任職不得超過2年，所以2年的輪崗期不會影響運營主管履職的連貫性。在支行監管工作方面，無論哪種模式都會確保至少有1名以上具備至少1年監管經歷的監管經理在崗，同時支行運財部正（副）總經理作為兼職監管經理的可不參與輪崗，可以確保支行監管工作的穩定開展。

從工作積極性來看，輪崗制度有利于調動運營主管和監管經理的工作積極性。長期從事一個崗位容易積累懈怠、隨意等負面情緒，通過輪崗讓運營主管明確調崗的途徑，感受到自身崗位的價值和付出的回報，打破以往“干多干少一個樣”的消極思想。同時，輪崗制度增加了自由選擇的機會，對于監管經理來說也是一種機遇。一旦執行這種制度，監管經理將是“優中選優”的代名詞，將重塑監管經理的“業務權威性”，監管經理崗位也會成為支行選拔后備人才優先考慮的范圍。

從學習有效性來看，輪崗制度的建立有利于培養一批懂業務、善管理、接地氣的復合型人才。通過輪崗，讓兩個崗位之間形成互動，根據側重點不同進行學習和思考。讓運營主管“浮上來”看看全行的風險管理，讓監管經理“沉下去”看看網點的業務管理，從而讓所學所思更加務實有效。

從輪崗公平性來看，輪崗制度的執行必須公開公正、透明連貫。輪崗制度實施的抓手是網點運營管理年度考核排名，這需要設計一套科學、可行的網點評價體系。支行應當成立相關人員組成的考評小組按年度聽取轄內運營主管的述職，確定每位主管的考評結果?？荚u結果按季公布，讓所有主管知情、監督，確保輪崗制度的公平性，從而提升崗位的榮譽感和認同感。

從管理常態化來看，輪崗制度是將“人選人”改變為“制度選人”的用人制度創新，是避免“任人唯親”造成員工思維動蕩的有效方法。輪崗制度的執行將提高廣大員工的主觀能動性，既是踐行“比學趕超”的制度保障，也是實際工作中的有益嘗試。

三、推廣輪崗制度可能遇到的困難及解決方案

（一）輪崗制度執行的獨立性和常態化問題。輪崗制度推行的最大難點在于制度的貫徹落實。為了確保制度的實施，一要廣泛宣傳、深入調研和座談，讓每一個參與者了解、熟知該項制度；二要將其固定下來，不能成為“時令性”文件；三要促使其良性運轉，讓參與者自覺遵守和維護，確保其獨立性。

（二）監管經理待遇及參與晉升競聘的準入問題。制度一旦實施，監管經理崗位實質上成為“優中選優”的結果，對監管經理待遇及以后參加晉升競聘的準入條件可做出相應調整，予以適當傾斜，比如凡是經歷過一個運營主管輪崗期的現任監管經理可與現任運營主管一樣享有直接晉升或參與晉升競聘的機會。

（三）網點考核排名的科學性和連貫性問題。制度實施的抓手是網點運營基礎管理考核，直接責任部門是支行運營財會部。支行應成立考評小組，確?？己说墓焦凸ぷ鲗嵤┑倪B貫性。前期做好充分的調研座談，使考評具有可比性和可操作性，及時公布考核結果，讓每一位參與者知曉。

（四）對特別優秀人才“留不留”的問題。制度實施后，因為屬于互調，所以機關編制不增加，人員流動通道不構成障礙。從監管經理輪崗至運營主管理論上要通過一個競聘流程，為此可以組織小范圍競聘或是將輪崗制度、用人制度的創新上報上級行備案實施。如果運營主管在監管經理崗位上干的特別出色，對于特別適合該崗位的優秀人選為了確保制度的連貫性，原則上還是不能打破輪崗制度輕易留人，但是應當在運營條線內部或支行其他條線提供晉升的空間和渠道。

（作者單位：農業銀行徐州邳州支行）