對基層網點新一輪轉型路徑的探索與思考

鹽城市農村金融學會課題組

對基層網點新一輪轉型路徑的探索與思考

鹽城市農村金融學會課題組

當前，農業銀行創建“星級網點”已在部分基層行試點運行，營業網點新一輪轉型正在向縱深推進，必將激發基層行所有經營單位創新動力、經營活力，以及市場核心競爭能力的提升。本文從基層行營業網點經營和管理的短板分析入手，淺議網點二次轉型的總體思路和方向，思考創新轉型的路徑及方式方法。

一、基層網點市場競爭短板分析

農業銀行基層網點從本世紀初加快了轉型步伐，尤其在組織管理、產品研發、服務社會、品牌形象上使客戶逐步增強了體驗感，市場競爭力得到明顯提升。但就營業網點現實情況來看，轉型的內涵、路徑、方式、品質、效應等方面與現代商業銀行的競爭需求還有一定差距。

（一）業務推動與行政推動不合拍。行政組織推動對業務推動起到重要作用，但從基層行實際情況看，被動的行政推動始終處于主導地位，網點主動轉型、創新去拓展市場的自發力不足。如少數基層行存在較為虛化的現象，組織推動工作還停留在以往下計劃、配資源、抓考核的老一套，工作方法還習慣于傳統階段性、行政式，甚至是高壓式的推動，缺少客觀性、務實性和精細化的組織管理；不少業務未能根據網點的特色搭建有效的平臺，網點經營和業務營銷無特色，客戶體驗不足；多數網點盡管通過勞動組合或優化釋放出柜員，但由于缺乏應有的業務技能，往往使不適合外拓營銷的人員又重返柜員崗位；少數基層行對網點負責人的選派和培養過于保守，以經驗代替能力，缺少對青年管理者的培養，致使網點班子成員漸現老化和保守，不能充分發揮網點領軍人的作用；還突出表現在，網點負責人雖然擔當“首席客戶經理”的角色，但單兵作戰的問題較為突出，如何組織和凝聚團隊開展抓大戶、增新戶、重外拓、攻客戶群的能力不足。

（二）外拓營銷與實際效果不對稱。近幾年來，基層行“外拓營銷”的強度、力度在不斷加大，也收到了較為理想的效果。但從具體情況分析，多數網點的外拓營銷仍僅限于擺攤設點、走村串戶、走街掃樓簡單層面上，以支行前臺部門和網點牽頭組織的業務外拓營銷、以專業團隊策劃的專題營銷、以項目組建團隊的高端營銷較為稀缺。多數網點主要靠服務柜面零散客戶和員工個人社會關系開展營銷，推出的新產品，不是靠行政壓力讓員工“自娛自樂”，就是靠柜面和大堂粗放式推銷。當前，基層網點由于人力、技術、業務等方面的因素，外拓營銷依然以“散兵作戰”為主，缺乏上下聯動、公私鏈接、團隊協作、項目推動，往往事倍功半，收效甚微，厭戰情緒不斷滋生?；鶎泳W點在營銷機構性、系統性客戶時雖在行政、信息層面存在不對等因素，但網點營銷團隊的組建、營銷項目的策劃、金融產品的組合，以及攻堅克難的作風與客戶的需求相差甚遠。

（三）金融服務與客戶體驗不兼容。基層網點在服務工作中，雖然想盡了辦法，傾注了許多的精力希望把網點的服務搞好，讓絕大多數客戶滿意，但是少數網點服務工作付出的努力與期盼的效果不盡對稱。原因有四：一是員工服務在接待規范上仍有所欠缺；二是同樣一筆業務，在同業之間業務流程和管理要求的不盡相同，使客戶產生柜面業務操作效率低下的錯覺；三是大堂服務水平不高，導致高柜向低柜、自助區分流的渠道不暢、效果不好；四是員工隊伍營銷能力不足，在外部，營銷和維護客戶技能、技巧的不足，使客戶將外拓營銷人員視同社會各類產品“推銷員”形成對立面。在內部，產品特色、產品功能、多個產品之間的關聯度等宣傳不到位，加之營銷技巧的缺乏、“求勝心切”的營銷心態，使客戶對農行產品的體驗度難以提高。

二、對網點二次轉型愿景的思考

（一）經營環境。經營環境的優劣對基層網點的發展有著十分重要的影響，在農業銀行基層行硬件設施建設相對到位的大前提下，網點轉型的重點就在于經營軟件和環境的優化。在內部，要在經營機制、獎懲機制、經營方式、渠道拓展、服務規范、員工形象、業務效能、團隊合作、業務流程、客戶體驗、文化氛圍等方面，在一級支行的指導下，自主“微創新”不斷提升網點軟實力；在外部，重點打造品牌沖擊力強、產品適用性強、客戶體感強、客戶融合度強的營銷環境。

（二）網點活力。網點轉型要堅持“以人為本”，把人的正能量充分激活是網點轉型最重要的環節之一。重點在優化員工勞動組合、業務渠道分流、網點營銷隊伍、管理制度、業務流程、操作規范等方面潛心研究、創新驅動、激發活力。在此過程中，要為員工搭建文化平臺，營造“比學趕超”的文化氛圍和組織推力，向社會公眾彰顯網點特、新、優為主的現代企業文化形象。在此基礎上，網點要通過加強組織管理，把全員的能動力全面激發出來，在增加網點人氣、隊伍正氣、員工勇氣上增添新活力。

（三）外拓營銷。有專家預言，銀行柜員將在不久的將來成為逐步消失的10大職業之一，傳統的柜面及大堂營銷已不再是營業網點經營的唯一方式，隨著線上線下業務的快速聯動發展，外拓營銷將成為網點二次轉型的核心動力，不走出去營銷就等于放棄市場已成為業內人士的共識。因此，網點的外拓營銷是轉型的重心工作和質量體現，要通過方案精細化設計、項目化推進、團隊化運作、批量化銷售，以及公私聯動、本外聯動、支行與網點聯動等著力提升外拓營銷質量和效率。關鍵在于，網點如何更加有效地組合勞動力，提高勞動生產率，將營銷的主戰場逐步由尺方柜臺向外拓延伸。

（四）團隊建設。基層網點“不缺人，缺少的是專業性團隊”的問題較為普遍。筆者認為，網點轉型的關鍵因素在于人。其一，隨著傳統的金融業務向混業經營方向的快速發展，基層網點在參與新一輪競爭中最稀缺的就是財富金融團隊及專業人才，基層行決策管理者如再不重視專業人才的引進，下屬網點的轉型將會在起步中慢市場一拍，人才危機的短板將會拉得更長；其二，網點負責人、客戶經理、大堂經理“三個關鍵”角色的綜合素質的培養和提升迫在眉睫；其三，基層行配精配強內訓師對網點而言顯得愈加重要，要通過基層行對網點員工綜合素質的培訓，使他們成為“一崗精、二崗專、三崗通”的綜合人才是網點轉型的原動力。

三、基層網點轉型路徑研究

基層網點轉型要因需而變，使網點銷售拓展更加貼近客戶需求，網點客戶服務更加親和友好，網點人員配置更加合理良好，網點業務流程更加高效便捷，網點績效管理更加精細合理，網點內部格局更加合理優化，網點網絡布局更加貼近市場。

（一）從“遠景目標”增動力。營業網點轉型是一項復雜的系統工程，涉及到一切經營管理活動和內外關聯的方方面面因素，只有抓住主要矛盾才能使轉型工作漸次推進。首先，要明確網點二次轉型的主要目標，筆者從所在支行業務發展和市場競爭的角度考量，“十三五”期間，農業銀行基層行的轉型目標應定位在“負債結構優、資產質量好、收益水平高、客戶基礎牢、系統貢獻度大、同業競爭力強，創新驅動快、風險管控嚴、經營文化理念新、客戶服務品牌響以及隊伍素質高、員工幸福指數高”的“一流支行”目標創建上，在市場競爭中由“追隨者”向“領跑者”推進。其次，要明確轉型的重點領域。一是隊伍轉型。網點要轉型，人的因素是核心因素，要把員工以柜面和大堂營銷為主向團隊外拓營銷轉型，在系統性、機構類和中高端客戶群體上花功著力。二是服務轉型。要將網點由柜面服務為主向售后服務和營銷轉型，著力提升個性化服務質量和綜合回報率。三是產品轉型。一方面，要根據客戶的需要，精細產品定制；另一方面，要將業務渠道逐步由傳統的存貸款業務向財富銀行、財富金融、跨界金融方向轉型。第三，要將企業文化建設融入到網點轉型之中。一方面，要將農業銀行企業文化核心理念貫穿并實踐到網點轉型之中，用彰顯企業文化內涵方式，增強客戶對網點轉型后新理念、新模式、新形象的體驗；另一方面，網點轉型實際上就是企業文化建設的一種過程實踐，因此，網點在轉型過程中，要把這種文化的內涵固化于腦、動化于行。

（二）從“客戶關系”增拓面?；鶎泳W點要有效運用客戶關系管理系統，在實施客戶細分的基礎上，依托網點一線銷售人員來開展多產品交叉銷售、理財顧問咨詢，特別是針對目標客戶深耕細作，不斷豐富單一客戶持有農業銀行產品的擁有量，不斷提高客戶在農業銀行的業務份額，使客戶牢固吸附在農業銀行業務經營鏈上。在此過程中，推動農行網點銷售由產品驅動變為客戶驅動，從滿足于單一產品的銷售達成，轉向依托多產品一體化銷售，實現客戶價值回報的長期最大化。與此同時，推動網點自身完成“業務為中心”向“客戶需求為中心”的轉型。要辯證處理好“營銷產品”和“營銷客戶”的關系，網點產品銷售結構的優化與整體產品銷售量的提高，是網點營銷客戶的具體體現，反過來，網點維護好了客戶關系，特別是優質客戶關系，才能推動產品銷售，并通過產品體驗來提高客戶對銀行的貢獻度。由此，基層行要綜合運用培訓、管理與考核等手段，高度重視網點零售業務，加大“客戶+產品”以及移動金融等的推廣力度。在此過程中，推動網點以產品、渠道為紐帶，切入對目標客戶的拓展維護，體內循環，持續提升網點作為基本經營渠道的作用，并使之逐步演變成零售產品綜合超市。

（三）從“客戶體驗”增效能。現代經濟服務業已進入體驗經濟時代，服務提供給客戶的是一種互動式的體驗。傳統的不分產品、不分客戶流水作業型客戶服務，已經不能適應當前客戶需要，也蘊含著極大的服務成本、管理成本的浪費。為此，農行基層網點客戶服務要緊緊圍繞有利于促進銷售、有利于提升優質客戶服務體驗，逐步走向分產品、分客戶、分類型的差別化經營，走向產品銷售、客戶關系管理提升的營銷型服務；要從不計成本、不分對象的無差異服務，走向分級服務，即為大眾客戶提供標準化服務，為中高端客戶提供個性化服務和增值服務；要從不加篩選、不加過濾的高成本柜臺服務，走向低柜和分渠道服務，即簡單業務通過電子渠道服務，非現金復雜業務通過低柜服務，現金復雜業務通過封閉式柜臺服務，專業理財咨詢通過理財室理財中心服務，從而在整體上，使農行網點服務資源得到更加合理高效的優化配置。

（四）從“混業經營”增潛力?；鞓I經營對于基層網點二次轉型有著現實的競爭意義，也是由傳統的存貸金融業務向財富金融業務轉型的核心環節，也是增加金融市場競爭的重要籌碼和渠道。問題是，目前缺少財富金融專業運營人才是基層網點在轉型過程中最主要的短板。一方面要大力引進專業人才，另一方面要在內部通過調整人員結構、加強內訓來解決專業人才稀缺的問題。在此基礎上，基層行要更加突出財富金融、新業務產品推廣、混業經營的地位。這就要求基層網點每個員工掌握基礎的財富金融知識，根據客戶的意愿和需求，使資金轉化為資產，由資產轉化為產品，這是基層行及每個網點當前必須要做的最基礎性工作；在此基礎上，要根據客戶需求提供“一站式”金融服務，如股票、基金、債券、保險、外匯、黃金白銀交易等財產投資管理。總而言之，基層網點要盡快建立全面掌握銀行業務、具備投資市場知識、懂得營銷技巧與客戶心理的高素質理財團隊，為高端客戶提供個性化的金融服務，在混業經營的藍海市場有所作為。

（五）從“績效杠桿”增效益。對于網點績效考評而言，應逐步由“目標制”向“價值創造”轉型。核心的一條，作為大型現代商業銀行，必須以營銷各類金融產品為主打，只有通過產品營銷才能綁牢客戶，只有通過產品營銷才能使存貸款業務聯動發展，只有通過產品營銷才能為“按件計酬”考核提供依據，只有通過產品營銷才能實現更多的收益。尤其現今，上級行正在逐步削減存款凈增的績效配額，逐步加大重點產品的計價標準，這就是一個很明確的導向，即通過各類產品的營銷來增強網點價值創造能力，在進一步鞏固負債業務基礎的前提下，上級行一方面加大了經濟增加值績效配額；另一方面，在進一步提升渠道產品創利能力的基礎上，強力推進貴金屬、基金、理財、財務顧問等幾十種重點產品，目的在于提升網點盈利能力。因此，加大價值創造能力的考核是對營業網點業務轉型的主要評判標準之一，營業網點在抓好傳統存款歸集的基礎上，今后的經營方向應該是把各類產品的營銷作為重點和價值取向，對網點及員工的績效考核應逐步淡化“目標制”考核，而逐步向以產品計價為主的績效考評體系轉型。

（課題組成員：王進、鄭波、范能珊、單甜甜）