推進網點零售業務轉型探討

□馬莉娜

推進網點零售業務轉型探討

□馬莉娜

金融改革進一步深入推進，同業競爭日趨加劇，農業銀行正處于轉型發展的關鍵時期，在業務經營面臨嚴峻挑戰的形勢下，新一輪零售業務轉型勢在必行。本文從人力、物力、財力三方面對零售業務轉型路徑進行一些探討。

農業銀行零售業務轉型在歷經文明服務導入、營銷技能提升、網點“軟轉”后，在網點整體布局、客戶服務水平、員工隊伍建設等方面，均取得了一定的成效，市場競爭力明顯增強。但隨著利率市場化、投資多元化、互聯網金融快速發展等外部環境的變化，農業銀行轉型之路仍然任重道遠，啟動新一輪網點零售業務轉型勢在必行。

一、新一輪網點零售業務轉型的背景分析

（一）利率市場化推進使銀行盈利模式發生重大變化。

自我國提出利率市場化改革目標以來，市場化進程不斷加快，銀行存貸款基準利率的決定方式發生了改變，商業銀行存貸款利差大幅度縮減，傳統的盈利模式風光不再。在過去的五年中，隨著存貸款利差收窄，商業銀行利潤增速出現大幅度下滑。為盡快扭轉這一局面，農業銀行必須要在管理、服務、營銷、風控等各個方面步入加速轉型發展之路，在精細化管理上提檔升級。

（二）互聯網金融快速發展改變了投資者的理財習慣。

互聯網金融的快速發展主要體現在兩個方面：互聯網金融產品不斷增多，互聯網渠道進一步優化。隨著互聯網金融業務線的不斷推進，出現了理財類、消費類、信貸類等功能各異、種類繁多的線上金融產品，這些產品具有手續簡便、使用靈活、收益較高等優勢，嚴重沖擊著銀行傳統金融業務。近年來，各商業銀行順應市場需求，也在著力加大對互聯網金融產品的開發，對網上銀行、手機銀行進行不斷優化，業務功能不斷豐富。互聯網金融對網點業務的沖擊日趨顯現，網點客戶到點率逐年大幅度下降，電子渠道分流率超過90%以上，絕大多數的客戶選擇通過電子銀行渠道來辦理業務，投資者的理財習慣發生了重大改變。

（三）農業銀行物理網點密布的優勢正日益受到沖擊。

農業銀行擁有2.3萬多個遍布全國城鄉的分支機構，其營業網點的密度、快捷高效的服務、暢通的網絡渠道，曾彰顯出得天獨厚的優勢，是其他金融機構所難以企及的。但在互聯網金融快速發展的今天，這些優勢正漸趨式微，且在某種程度上成為農業銀行的負擔。網點客流量銳減、柜面業務量不飽和、大量柜員面臨轉崗、物理網點運營成本等問題，均成為網點零售業務再度轉型的聚焦點。

（四）基層員工隊伍的素質及結構倒逼轉型箭在弦上。

一方面，基層行在員工結構上存在斷層，平均年齡偏大，上世紀七、八十年代參加工作的大批員工臨近退休，還有一些年齡偏大的員工長期從事柜面操作工作，轉崗之路困難重重。另一方面，青年員工在營銷經驗、與客戶黏合度等接力棒的承接上尚有距離，培養仍需時間。而市場競爭的加劇迫切需要網點擁有一支技能全面、經驗豐富、精力充沛的理財團隊，如何整合現有人力資源，適度釋放老員工加盟營銷隊伍，實行新老人員有機結合，已成必然之勢。

二、“三力”齊發，推進農行零售業務轉型

得零售者得市場，未來商業銀行競爭的主陣地將在零售銀行業務上。農業銀行應從人力、物力、財力三方面支撐入手，加快推進網點零售業務轉型，著力打造客戶體驗最佳的銀行。

（一）優化人力資源，實行高效率勞動組合。

1.深植轉型理念，轉變員工思想觀念。零售業務轉型的核心是人的轉型，關鍵是要做好員工思想觀念的轉變工作。零售業務轉型涉及人力資源、財會運營、零售業務及公司業務等眾多部門，在人員上涉及基層網點和各個管理層級，迫切需要統一各層級的思想認識，增強轉型協作意識。要使相關部門及員工對轉型的背景、意義、內容以及方式方法等有全面的了解，增強憂患意識，清醒認識到網點零售業務轉型的重要性。應逐網點進行宣講，將轉型精神傳達到每一位員工，并對存在思想情緒的員工進行引導，形成共識。要加強過程管控，對在轉型過程中員工情緒的波動及時進行了解，防止不良情緒蔓延。

2.分析網點現狀，實行勞動組合優化。以大數據為支撐，從柜面業務量、客戶等候時間、到點客戶數、平均業務辦理時間等維度著手分析，實現轉型網點業務流程再造和優化。采取一點一策，打造網點勞動組合優化方案，分流高柜柜員，增加理財低柜以及大堂經理、客戶經理、理財經理等崗位人員的配備，增強網點的營銷力量。對不能完全分流出來的員工實行彈性排班，設置彈性窗口，空閑時間補充大堂，開展貴賓客戶維護和外拓營銷。

3.打造外拓團隊，既“贏大堂”也“贏市場”。轉變等客上門的傳統觀念，實行“走出去”和“請進來”相結合，以網點為單位組建由網點負責人牽頭，客戶經理、理財經理、理財低柜、大堂經理、彈性工作人員參與的外拓營銷團隊開展營銷活動。

4.提高服務水平，滿足客戶理財需求。通過優化勞動組合，精選業務能力強、學習能力強、營銷能力強的員工充實營銷崗位，安排崗前學習培訓，學習內容要涉及營銷技巧、服務禮儀、客戶維護、系統使用、產品業務等方面。對于擔任理財經理崗位的員工尤其要加強投資理財、資本市場、私人銀行等內容的培訓。同時，要組織相關員工進行崗位資格考試，確保勞動組合優化出來的人員能勝任新崗位。此外，要組織員工積極參加農總行“服務體驗提升年”系統服務提升活動，提高并固化網點的整體服務水平。

（二）整合物力資源，打造體驗式營銷環境。

1.鞏固6S管理成果，營造溫馨網點環境。持續從整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全六個方面著手，對網點環境進行綜合整治，做到物品擺放整齊、至簡單一，增加安全提示語，排除各類隱患，切實營造好優美、舒適、安全、溫馨的環境。同時要培養員工一以貫之、長久堅持的習慣，將環境的營造作為一項永不停歇的工程。

2.豐富網點營銷觀感，增強濃厚營銷氛圍。在網點增設“營銷墻”和“掃碼墻”，全面宣傳農行產品和服務，將線下產品宣傳與線上宣傳相結合，互相補充，提升客戶購買欲望。“營銷墻”做到每周更新，確保宣傳內容的時效性。此外要合理擺放和利用網點折頁架、掛墻式海報架、營銷臺卡、電子顯示屏等，宣傳內容不宜過多，要做到主題突出，并定期更換。

3.調整網點內部布局，構建好智能服務區。根據網點實際情況，對內部布局進行合理調整，規劃客戶辦理業務的路線，進行動線管理。根據日常發現的問題，調整咨詢引導區、客戶等候區、自助服務區的位置，讓業務辦理更順暢。將網點自助設備集中擺放，建好智能服務區，方便客戶使用，節約網點人員工作時間，提高工作效率。

（三）加大財力支持，完善全方位考核體系。

零售業務轉型能否落地，關鍵在于建立健全科學合理的績效考核體系，必須權衡各方面利益關系，既要考慮到業績考核指標，也要注重行為能力指標的建立，將個人績效考核與團隊績效考核并舉，增強團隊凝聚力。績效考核體制應由計價考核向積分制考核轉變，將產品營銷業績、服務效率、服務水平、培訓、運營管理等內容轉變為對應的積分，讓員工直觀了解每項工作所能獲得的積分獎勵，革除由于直接進行計價考核形成的計價高的搶著做、計價低的沒人做的弊端。在考核指標方面，從絕對值指標向相對值指標轉變。在考慮業務規模增長、效益提升的同時，增加產品市場份額、有效性、貴賓客戶維護情況等考核指標，注重質量的提升。要結合網點的營銷流程再造，增加過程性指標考核，如客戶維護的頻率、管護質量，以及轉推薦效果等，以適應精細化、科學化管理，打造新型零售銀行的要求標準。

（作者單位：農業銀行如皋市支行）