洞見：軍工大機會

高基元

基于對社會演化過程的理解，中國軍工行業的投資機會從來沒有像現在這么清晰。

作為公募老將，華商基金梁永強的投資風格在眾多同業選手中具有較強的辨識度：前瞻選股、集中持有和低換手率。

2014年三季度以來，梁永強將軍工行業的投資價值提升至其他新興行業之上，并逐步提升了對軍工行業的股票配置，截至2016年三季度末，其代表產品華商動態阿爾法（630005.OF）的前十大重倉股中有7只軍工概念股，對應股票市值占基金凈值的42%。

2016年以來，軍工板塊整體表現弱于大部分板塊，但這并未讓梁永強改變判斷，他在三季報中寫道：“軍民融合戰略作為這一輪中國轉型的核心戰略，發展的清晰化程度越來越高。”當季，華商動態阿爾法將擁有軍民融合概念的航天科技（000901.SZ）持股數量增加近2倍，提升至第一大重倉股。

在投資經理們越來越看重穩定回報與合理估值的大環境下，對業績仍相對羸弱的軍工股，梁永強敢于重倉的底氣何在？他眼中的確定性來源于哪里？帶著這些疑問，《證券市場周刊》記者面對面采訪了梁永強。與此同時，梁永強也分享了上任公司總經理一年多以來華商基金推行事業部制改革的進展和心得。

周刊：新興產業有很多個方向，您之前也曾關注過文化娛樂等多個方向，但后來就聚焦到軍工上面來。您在兩年前第一次提出，軍工行業極有可能代替房地產行業成為未來中國經濟的主導產業，將是“未來很長時間內最具成長性的領域”，您做出這一判斷的依據是什么呢？

梁永強：我們國家的經濟發展到現在，更需要強調增長的質量，本質上就是要提升增長過程中科技和創新的含量。過去30年，我們絕大部分行業在這方面的積累一定程度上是有所欠缺的，但軍工行業則很特殊，中國具有核心自主知識產權的企業多數集中在軍工行業，這是其行業特性所決定的，國家在這方面投入的資源和強度遠遠高于其他行業。從海外的發展歷史看，現在見到的很多產品，包括汽車、飛機、手機、電腦等實際上最早都是先在軍隊里運用，之后才向其他行業溢出，產生巨大的社會經濟效益。中國軍工行業的發展一直以來更多采用的是“蘇聯模式”，向其他行業的溢出基本上沒有或者不夠。這一輪經濟轉型，軍民融合已經上升為國家戰略，我們認為，軍工行業將成為向其他行業釋放科技創新的源頭，未來不僅將是經濟的一大支柱，而且還會是先導行業。

周刊：在判斷未來什么行業具備成長性方面，主流的觀點好像更多偏向新能源、智能駕駛、智能家居、文化娛樂等領域，軍工反而顯得比較陌生，您是如何挖掘出來的呢？

梁永強：2008年以后，我們一直在思考什么行業會代替房地產的角色。從2000年到2008年，可以說房地產是整個經濟最大的發動機，后來問題發生以后，我們始終是在尋找，但都是階段性地發現某個行業有可能是，然后又排除。2010年國家提出“七大戰略新興產業”，從各種角度來講應該也是很好的，但后來發現這些方向太散，整體合力不夠。再到2011年提出文化產業，也覺得是一個新的方向，但又有點太“軟”。

后來我們把未來實體產業劃分為兩個維度，一個是基礎的信息網和能源網，另一個是基于這兩張網的個體和網之間的信息交互應用，追求的目標是讓人的消費感受更好，讓人的勞動更輕松。現在來看，信息網已經形成，通過微信等產品去掉了很多介質，實際上就是個體和網之間在進行交互，每個人成為這張網的一個節點，形成一個分布式思維的結構，接下來這樣的革命很可能就發生在能源領域，形成分布式能源的結構，這是未來長期的一個愿景。

在這個過程中，我們發現很多技術的源頭實際上都在軍工領域。就像城鎮化是整個經濟發展最大的趨勢之一，城鎮化里面的房地產成為帶頭的主導性產業，或者說“拳頭產業”，未來往智能化等方向走的話，就我現在理解，只有軍工能夠成為這樣一個“拳頭產業”，幾乎所有新材料、新技術的起點都在這個領域里。從海內外歷史上不同時期的發展經驗來看，軍工技術的進步都帶來了經濟效率的大幅提升，吸引了大量資源向軍工領域匯集，可以說這是一個很常見的趨勢。對中國來說，之前城鎮化的趨勢還在延續，但新趨勢的替代會越來越清晰，越來越快。

周刊：很多投資人可能會比較保守，不僅要看大的投資邏輯，還要看業績兌現的具體路徑。

梁永強：在我看來，這是一個兌現階段的問題。投資時看一個產業或一個企業，跟人的不同階段有類似的地方。一個人在5歲以前是一個階段，上學是一個階段，工作又是另一個階段，在不同階段人的特點是不一樣的，不可能用評價成年人的標準去看一個小孩子。軍工目前就像一個3歲小孩子，現在什么事情都做不了，未來能做什么也不知道，但你對它充滿了期望，只要你有的，都會盡量滿足它的需要。有些人投資企業更看重實際的貢獻，投的是像30歲、40歲這種工作的階段，讓他去投“小孩”他投不了，這不是說不看好的人不對，而是不同投資方法體系的包容度問題。

就像我之前投新興產業，投文化，投的都是很前端的。如果讓我以一個人的年齡來做投資界定的話，我覺得我應該是投15歲以前的這種產業。像文化產業，我剛開始投資的時候很多人都覺得看不上，爭議也很大，到2014年大家都覺得很好的時候，我就基本不再參與了。現在軍工又處在一個類似的階段。一個產業，不是自己說要發展就能發展的，而是整個社會給它的定位到底怎么樣，需要它承擔什么角色，然后才會給它進行相應的資源匹配，這個匹配的過程也是整個發展實現的過程。實際上，投資就是一座現在和未來之間的橋，現在和未來之間相差最多的地方，也是投資機會最大的地方。

周刊：關于軍工業績的兌現，時間上您能夠給一個判斷嗎？

梁永強：軍工行業實際上是一個最典型和完整的供給改革過程。首先通過軍種改革，需求端發生了非常大的變化，未來不同品類需求的演化跟以前是完全不一樣的概念。需求端之后跟隨的是供給端的改革，這個過程需要社會所有資源的參與，當中必然要進行機制的理順（目前大多數軍工企業都是國有體制），整個軍改完成以后，業績爆發的時間不會離得太遠。我們認為，未來三到五年，變化會非常非常大，可以用“翻天覆地”來形容。可能三年以后，所有人都會認為軍工股是價值股。

周刊：軍工股其實也有不少，但您的風格是集中在其中幾只并較長時間持有，能否分享一下您是怎么進行篩選的？

梁永強：比照美國來看，相對劣勢加速補，相對優勢須強化。相對劣勢就是差距最大的地方，最短的板必須盡快補上來，具體來看就是跟戰斗機和航母相關的領域。

相對優勢就是容易形成反超的地方，在整體劣勢的情況下怎么樣能形成反制，在有這種相對優勢的地方投入也會更多，具體而言就是導彈、雷達、核武器、航天這些領域。這些資料大家在公開媒體上都看得到，沒有神秘的東西，一說出來都很清晰。

周刊：軍工企業的財務報表中您有沒有比較關注的點，或者說哪個指標您最看重？

梁永強：企業處在不同階段出來的東西是不一樣的。按照一般規律，首先是有一塊需求，然后給它資源建產能，之后才有產品和收入，有收入以后再有利潤，利潤是最后才出來的。在軍工目前這個階段，我覺得更多的是去盯產品，下一階段再看收入的變化。

另外，前面提到的軍工供給機制理順也就是資產證券化，是非常大的一塊紅利。持續的軍工資產證券化應該很快就會開始，可能2016年和2017年全年陸陸續續會看到更多的案例。軍工行業每一個平臺潛在的對應資產相對是比較清晰的。

周刊：接下來談談管理。2015年10月份您接任了公司總經理，可否介紹一下這一年您所做的工作？

梁永強：這一年公司從培養人的機制到激勵機制都有比較大的變化。投資端這邊成立了三個事業部，市場端也進行了事業部的改造。其中，原有公募體系事業部化以后，自主經營權都交給了事業部，對團隊的穩定還有個體能動性的發揮都起到了比較好的作用。專戶這邊，通過事業部的形式，吸引了外部一些做絕對收益的人才，有其他公募的基金經理，有QFII，有券商自營，還有保險，背景各不相同，很多都是做了很長時間。

公募和專戶之間有分隔，事業部更像一個孵化器，跟原有體系不沖突，但又是在同一個平臺上，彼此的優勢都能互補起來。

周刊：公募的激勵機制相比以前有了怎樣的變化？

梁永強：更加清晰，所有人對自己的預期都非常透明。具體到投資端是兩個制度，一個是事業部制，一個是目標責任制，每個投資經理都有很清晰的激勵預期。但激勵并不是最核心的，好的平臺首先要能幫助平臺里的人持續成長，其次才是合理的價值兌現機制。

好的平臺始終能幫助人成長，讓人在平臺里可以不斷提升自身價值，同時獲得的激勵也能對應持續提升。投資是一個學無止境的行業，始終需要人不斷學習，在這個過程中，一個人看問題的層面和維度會不斷變化和提升，當他的視角或者思想越來越寬時，他能理解的投資方式也就越多，能管理的資產體量就可以擴張上去。這更多是一個“內求”的過程，當一個人真正成長到一定程度以后，外部很多東西自然會與之匹配。

因此，不管對投資經理還是研究員，或者是其他崗位上的人，能不能讓其持續成長，實際上是一個平臺所能提供的最大價值所在；反過來對于平臺而言，這就表現為其“造血”功能。“造血”功能和激勵機制互為補充，相輔相成。如果只有激勵機制，沒有“造血”功能，短期可能會比較好，大家都沖著兌現而來，但等到價值實現完以后，很難長期化，最后還是會流失；如果只有“造血”功能，沒有激勵機制，培養起來的人也留不住，所以這兩個功能是缺一不可的。

周刊：您覺得現在的華商是這樣一個平臺嗎？

梁永強：我覺得現在已經基本具備了這兩個功能，還需要不斷堅持，過程中繼續優化。一個平臺要做得好，一定是多元化的，變成一個生態，這就要求平臺的包容度要很強，所有人來了以后都會覺得很舒服，同時又能不斷從其他方面吸取到可以幫助自己成長的營養，不斷去優化自己的認知體系。我希望通過內部和外部資源的搭配，公募部門能夠形成比較強的“造血”能力，同時外部專戶這塊也形成比較強的吸引力，這樣整個內外資源就能達成一個共融共生的狀態。

周刊：在推行事業部制的過程當中，最大的挑戰是什么？

梁永強：最大挑戰還是在管理層的胸懷。事業部的改革是一個自主經營權不斷下移的過程，對原有管理架構的沖擊還是比較大的，這個過程對公司管理層的要求是比較高的，需要不斷的制度化、透明化和去中心化。

周刊：您會如何評價這場事業部改革？

梁永強：要看結果至少需要兩到三年的時間（包括過去這一年），可能的話2017年下半年就會有初步的成果，標志就是出現第二批、第三批事業部。比如外部事業部孵化的一些人，可以單獨出去成立事業部，內部公募自己培養的又出現新的事業部，并且不是一兩個，而是一批。只有再生能力形成的時候，改革才能算初見成效。

一個基金公司平臺的評價好不好，就是看它能不能持續產生優秀的基金經理，在我看來這是唯一的標準，沒有其他任何標準。培養出好的投資經理才是對這個市場最大的貢獻。如果某一段時間沒有新的優秀人才出現，就要考慮到底哪里出現了問題。

周刊：2015年和2016年都有一些產品開始由新人來管理。在您看來，這些新生代基金經理目前表現如何？

梁永強：可以說在預期之中，又有一些超預期。他們在華商體系里大概都有6-7年時間，也切身觀察了前邊這批基金經理經受煎熬與成功的過程，這是在其他地方很難看到的。前一批各自的風格都不完全一樣，這種多樣化給“新生代”基金經理提供了非常好的參考，幫助他們逐漸形成自己的風格。

2016年的操作中，他們的表現符合預期，又表現出來一些新特點，風格的多樣化實際上超過原來的預期，既有非常穩的偏絕對收益的風格，也有很堅持的類型，但又較原來的堅持增加了靈活性。現在這批新人中至少有六、七種風格，針對不同市場的環境或者階段，都會有更適合的風格。未來在不同環境下的穩定性，應該會有比較好的表現。不出大意外的話，可能又會出現幾個市場里面非常優秀的品牌。

周刊：華商目前公募業務主要還是主動管理的股票和債券產品，貨幣、指數等產品做得比較少或者基本沒有，未來在產品策略上會怎么考慮？

梁永強：其實做什么產品不應該取決于市場，要看自己能不能做或者能做多少。我們還是覺得，對整個資管行業來講，主動管理能力才是核心競爭力，真正培養起來持續的主動管理能力時，再向其他方面擴就會很自然而且很容易。這就回到前面說的，形成很強的“造血”功能以后，再去做擴張可能會更好一些，而且這種擴張一定是基于和外部的互補來做。

大家都在大力發展被動產品，但是對老百姓來講，被動產品實際上還是不能完全滿足需求，需要在中間做一個夾層，這就有FOF的產生。但FOF其實也是一個主動管理產品，對大類資產的配置能力要求是很高的。目前絕大部分資管公司里面，具備大類資產管理能力的非常少，這是很強的主動管理能力，不是被動能力，這種能力一定是建立在對整個社會演化趨勢的理解基礎上的。當主動管理能力很強的時候，往FOF擴也是自然而然的。當然，現有主動產品也可以做成加強版的基礎資產，可以比被動更強、更具代表性，往上走再做大類資產的優化，這是未來空間更大的一個方向。