musical.ly搶灘登陸美利堅

夏毅鳴

成為美國青少年手機里的第一應用，它的“堅船利炮”究竟是什么？

兩個月之前，musical.ly在德國參加了一場由YouTube舉辦的線下活動。

活動現場，主辦方派出了一支多達二三十人的龐大隊伍，盡顯地主本色。可沒想到的是，現場最吸引眼球的竟是musical.ly的音樂展臺，臺前圍滿了參觀者。YouTube和大多數參展公司不明白的是：musical.ly為何能夠派出二十幾人的團隊，身著統一服裝并且井井有條地維持著秩序？

musical.ly，全球擁有1.3億用戶，最新一輪估值達到7.3億美元，是當下最受美國青少年歡迎的娛樂社交App，幾乎每五個美國青少年中就有一個是他們的用戶。兩年不到，musical.ly拿到過全美iOS免費應用排行榜第一，用戶平均每天生產1000萬條短視頻。被中國粉絲愛稱為“霉霉”的全球最火女歌手Taylor Swift也是musical.ly的用戶;而在平臺上自己生長起來的小網紅代表Baby Ariel已經收獲1000萬粉絲關注，成為迪士尼的代言明星。

musical.ly的兩位聯合創始人是中國人，背后也是一支不折不扣的中國團隊，說它已經成功搶灘登陸美利堅絕不為過。

這件事，唯有他們可完成

GGV管理合伙人童士豪，小米、小紅書、智米這些超級爆款背后都有他的身影。出生在臺灣，又分別在大陸和美國長期做投資的他，也參與到了最近幾次對musical.ly的投資中。

外出參加活動時，童士豪經常會拿musical.ly作為中國公司出海的成功案例。他非常果斷地下了一個判斷：musical.ly的成功絕對不是偶然。這與它背后的兩位聯合創始人——陽陸育和朱駿擁有的三點獨特素質密不可分：

第一，不把“出海”當回事兒。陽陸育在易寶軟件工作期間曾長時間駐扎海外，對他來說，做一款面向海外用戶的產品是很順理成章的。加上多年在美國生活的朱駿，兩個人對老美的生活習慣再熟悉不過。

第二，能夠真正理解國際化的產品，還有出色的產品設計能力。朱駿主導設計的musical.ly，從App界面上看完全符合美國青少年的審美。

第三，經歷過失敗，一眼就能看明白產品的問題在哪兒。就這一點而言，此前連續三次創業失敗的陽陸育可說是駕輕就熟。

除了創始人的素質，第二個關鍵條件就是時機。正如雷軍知道該在什么時候去賭平價智能手機一樣，陽陸育在2014年押寶的短視頻領域，正巧就是“過了那村兒就沒那地兒”的絕佳風口。

搶灘短視頻

能夠押中短視頻，得益于陽陸育當時對視頻App市場大量的觀察。2014年，他花了一個月左右的時間，把全世界App市場中能夠找到的所有視頻/音樂應用都看了一遍。他甚至把美國的應用排行榜直接統計到了前300名。

后來，他發現這些應用大致可以分成兩種：第一類是編輯工具，占了總數的一大半，拍完視頻再簡單剪輯、加濾鏡、加字幕等等;第二類是觀看視頻的平臺，就像手機上的YouTube，會播放各種正版或者盜版的內容。

可陽陸育覺得，這些都遠遠不夠。他認為普通人“拍視頻”的需求從來就沒有被好好滿足過，需要有一個工具讓所有人都能生產出高質量的短視頻。

一段視頻想要吸引人，無非是在畫面構圖、故事結構還有背景音樂上做到完美。畫面可以參考Instagram。故事結構等同于分鏡和剪輯，參考美拍，短視頻有太多套路和模板可以選用。唯一沒有太好解決辦法的，也恰恰最能渲染視頻氛圍的，是配樂。

“短視頻+音樂”，musical.ly就是在這種邏輯下誕生的。從一開始，陽陸育就希望要創建一個工具加社區的產品形態，讓普通用戶也能創造最好玩、最具觀賞性的短視頻內容。正巧，這與他們強技術輕運營的團隊背景不謀而合。

專攻美國，放棄國內

有了產品原形，陽陸育就在全球市場的App渠道投放出去了。當時他還找了一些渠道在中國做推廣，但是沒有引起多大反響。

可剛過了一個多月，他們突然從美國用戶那邊收到200多封反饋郵件。要知道之前做教育項目，他們一年都沒有收到200封郵件。很多人在郵件中反饋應該添加什么樣的內容，更多人在幫忙出點子。

顯然，美國青少年在更新好玩的應用這件事情上，確實比中國反應要快，不然也不會在巨頭陰影下橫空出現Snapchat（雖然musical.ly現在正在干同樣的事）。

同時，美國在帶寬條件上確實要比中國人領先得多，2014年的時候就有很多州都設有不封頂的流量套餐了，用流量看視頻是一件很正常的事，而彼時的多數中國用戶還在計算那幾兆流量。再加上各種視頻編輯工具培養了美國用戶的早期，卻又差口氣，musical.ly剛好踩中了時間點。

這件事大大刺激了陽陸育，他立刻決定，停止其他地方的一切推廣，專注于美國市場。這種果決當時也有很多人表示不解，包括團隊內部。有人覺得，身為中國公司去做一個美國市場，那得多難。

不過，此前在易寶軟件干了整整7年的陽陸育，原本干的就是把軟件賣給老外的活兒。況且，在全球化加速的背景之下，撇開中國市場去針對美國市場并非稀奇的事。

從無到有的社區

另一邊，彼時負責產品設計的朱駿正在想著如何建立一個娛樂社區。

musical.ly的目標用戶并非小白，而是擅長發現新事物的一類人。這群人的轉移成本相當高，想要吸引他們的目光很容易，想要留下他們卻很難。朱駿所設想的是，一開始必須要將所有的資源分配到很有限的一批用戶手上，讓這部分人“先富起來”，從而滿足他們的虛榮心，讓他們留下來。他把社區的建立和引流看成是建立一個國家。

比方說，美洲的開拓者希望歐洲的人都能夠搬到新大陸，建立新國家，可如果新大陸上的人很少，也沒有GDP，大家都會過得很慘，根本沒有人愿意從歐洲搬過來。因此，一開始需要讓人群有非常高的基尼指數（國際上用來綜合考察居民內部收入分配差異狀況的一個重要分析指標）。

在移動互聯網中，GDP就是流量。把有限的流量分配到很少數的一批用戶手上，讓這些用戶成為草根大號，留住他們，再依靠這些核心用戶來沉淀他們的關系鏈。

因此，朱駿給musical.ly設立了feature（精選）機制。

早期，假設運營看到一個用戶的內容比較好，就feature，保證所有當天打開這個應用的用戶都能看到這個人創建的短視頻，這樣就大大激發了被feature者的創作熱情。

擴大邊界，切入社交

積累了一部分的用戶后，朱駿就迅速調整了feature的優先級，把重點放在如何導入關系鏈上。引入關系鏈，意味著musical.ly正從一個很酷的潮流社區向大型社區演變。前提就是需要沖淡部分“邊界”和“態度”。

最早期，musical.ly就是強調“潮”和“酷”。但隨著越來越多的青少年涌入，有些人可能沒那么酷，就愛聽爛大街的流行樂，還有人拿著musical.ly拍他買的車。這時候，陽陸育也對社區的調性作出了妥協。如今，他希望musical.ly可以重新定義娛樂。

他認為，將來每個人都可以通過自己的方式來娛樂別人，形成社交關系。musical.ly里面也會出現明星，但內容更多來自民間，來自更廣大的人群，而不是一個陡峭的金字塔。娛樂的成本正在大幅降低。

更關鍵的是，陽陸育的理想是讓移動互聯網上的所有娛樂元素都變得“可參與”。以前用戶認為音樂是用來聽的，結果現在musical.ly上的音樂是可以演的（對口型）。這種“再定義”可以改變用戶的接受范圍，從而擴展娛樂本身的內涵和外延。

而他們進一步做的，是增強用戶之間的雙向關注，從社區變成社交產品。

只有擁有足夠強大而穩定的雙向關注，用戶才不會因為改變玩法而不認可這個平臺，也不會因為其他新奇的產品就迅速轉移。新潮社區是有時效性的。一群愛好者組成的圈子，必定會隨著對愛好本身的熱衷度的減弱而解散。所以，陽陸育和朱駿的團隊正在進一步增強應用內社交網絡和信息的價值。

實際上，創立之初擬定的三步走，musical.ly已經走得比較穩健了：第一步，發展工具性，讓工具越來越強;第二步，發展社區性，讓社區越來越有文化;第三步，發展社交，讓黏度和密度更高。

如今，musical.ly一半的功能都需要通過雙向關系實現，這對于提高用戶密度來說至關重要。陽陸育設想的最高層級的社交表現就是聊天——溝通是社交的核心體現。他已經把私信功能嵌入到產品中，只不過目前還是在次級菜單中。他下決心，將在下一個重大的版本升級中作出調整。

一些必然因素

musical.ly在美國的爆紅得益于偉大的“防火墻”，這種名氣也給陽陸育的團隊蒙上了一層神秘感。美國當地的投資人和各公司CEO，以及中國的投資人，都問過他一個問題：中國人為啥能夠做出一個紅遍美國的產品？

陽陸育1981年出生，湖南人。他的第一次創業還是在1999年，那時候他還是中南大學的一名本科生。利用業余時間，他做了湖南省首家大學生創業網站“賽諾網”。現在回過頭去看，一邊讀書，一邊還想折騰創業，其實一開始就不可能有任何成果的。

第二次創業是在2005年，當時他做的是線上服裝定制。可要命的是，十年前的物流非常昂貴。做一件T恤，快遞就要收幾十塊錢，而且還得三天后才能送到。

musical.ly在美國有一個當地團隊，其中北美地區的總裁叫Alex Hofmann，他們的主要工作是對接一些商業化方面的客戶。早在2015年初陽陸育就已經組建了這個團隊。他當時覺得，如果決心做美國市場，就該有一個常設的點在那里，于是就找來了老朋友Alex Hofmann一起做這件事。這些國際工作的經驗，都是陽陸育在大公司工作時期積累下來的。

說回第二次創業失敗，當時陽陸育就去大公司上班了，這家公司叫易寶軟件。有意思的是，易寶軟件是上海公司，做的卻是全球業務，客戶遍及全球20多個國家。身為產品總監，陽陸育先后在歐洲、東南亞各待了一兩年，還在南美和北美各待了幾個月。

剛好在美國，他認識了早前從易寶軟件離職的朱駿，后者后來成了musical.ly的聯合創始人。朱駿比陽陸育大一歲，當時正在美國的SAP做研究，課題是“未來教育”。

這次相遇的直接結果就是，2012年，陽陸育從易寶軟件離職，滿腦子就是想做一件和教育有關的事情。他跑去和朱駿談，兩人一拍即合，并拉來了風投融資。

這個教育類視頻項目還是失敗了。他們設想的是UGC視頻社區，讓專業用戶自主上傳教學類短視頻，類似做菜、瑜伽、插畫等生活信息，去滿足很多人非功利學習的需求。

可沒做太久，陽陸育就發現產品中有一個核心指標持續在弱化，那就是創建內容的用戶數。這其實涉及到另一個關鍵原因，那就是用戶創建內容的時間太長，而且成本太高。一個3?5分鐘的教學內容可能需要用戶花上1?2小時來高度概括某種知識，這件事其實相當不容易。

陽陸育和朱駿從這當中受到了兩個重要的啟發：

首先，一個強于技術卻弱于運營的小團隊，想做成大事的前提是這件事得有趣，只有娛樂化的內容才可能在輕運營的情況下完成快速傳播。

其次，這個產品的開頭最好還是一個非常輕的工具，不然最終還是會落到精細化的運營。

他和朱駿成天就想著這兩條原則，慢慢琢磨著轉型，最終決定要做一款有關短視頻和音樂的產品，這也就是musical.ly的原型。

這些經驗教訓，也是GGV的童士豪選擇musical.ly的重要原因。其實他很早就認識陽陸育，給他帶去了很多美國當地的資源。正如他所言，musical.ly能夠成功幾乎是必然的事情，因為一個成熟的國際化團隊，踩中適合的風口，這件事幾乎就是注定能成的了。

陽陸育幾經挫折，數次創業失敗后，和朱駿一同摸到了短視頻領域。

就如同大航海時代的拿破侖，在沒有退路的時候，發現了美洲大陸。