面向商業未來的CFO領導力（下）

主持嘉賓：

《首席財務官》雜志社出版人兼總編輯 田茂永

對話嘉賓：

利樂中國大中華區財務總監 劉慶華

永輝股份CFO 朱國林

申華控股CFO 胡列類

拓領環球貨運代理（北京）有限公司大中華區財務總監陳學弘

劉慶華：我覺得在“領導力”中的“導”這個字含義更為廣泛，我認為有兩點：第一點是當我們業務發生變化的時候，或者需要進行決策的時候，從財務職能角度來說，CFO需要立刻想到這樣的決策可能對財務來說意味著什么，接下來財務需要匹配什么，要可以吧所有的問題都預先考慮到位，才能輔助業務。第二點就是要知道如何控制業務，從CFO角度來看，在很多業務沒有進行之前，或者進行到過程中的時候，就必須有所判斷。這些判斷信息來自于比如公司會議收集信息，或者跟其他部門交流。如果我們的判斷是對接著往下推行就行了，但是如果我們的判斷有誤差，或者即使CFO的判斷是對的，但是業務進行出現了一些偏差，就必須及時校正，這個是不斷反復的過程，確保業務全程受控。

胡列類：我想作為一個財務總監，應該首先要做好現在這個崗位，把自己的腦子當成是一個翻譯工具。這個翻譯工具主要體現在跟業務團隊產生更多共同的語言。比如公司的決策班子成員在聽業務匯報、對項目做可行性研究的或者是項目在做前期調研的時候，這時候我們作為財務總監反映到腦子里的不單單是聽到的表述的語言，應該在腦子里面第一個反應就是這樣事項反映到財務報表上是體現在哪些科目，對于財務報表可能會有什么影響，這就要求財務總監和財務團隊要具備兩個能力。首先是專業方面對準則的理解和把握能力，第二個就是對業務的把握能力。怎么能夠把這兩個方面聯系起來？我認為必須讓財務人員多到業務基層和業務的前線去了解公司的業務類型和經營活動。同時財務人員在跟業務同事交流的時候也要讓他們聽得懂的語言進行交流，少用財務術語。

陳學弘：說到溝通的有效性，我同樣認為CFO跟各個部門的溝通非常重要。比如日常看我的工作，很多時候就是跟同事在聊天，其實我的時間有超過一半的時間是在跟人聊天，而不是在工作。當然這個聊天不是瞎聊，很多時候都是在談業務方面的事情，我一直相信作為一個CFO必須對公司的業務有非常深的了解，當然不是說了解到能夠出去做業務的那種狀態，而是必須了解到業務發生以后對公司會產生怎么樣的影響，CFO必須能夠一下子抓到重心。所以當業務的人員來跟我溝通一個問題的時候，我才能很快給出實在的建議。在實際工作中，我發現很多業務在跟客戶的業務談判過程中可能會去承諾一些不太合適的內容，當業務回到公司內部的時候我會發現，這個承諾有很大的問題，有些可能是合規的問題，有些是和公司政策不符的問題，這就會出現矛盾。而所以作為CFO，很多時候我們必須幫助他們收尾。所以我們現在談“導”，就是需要CFO把業務引導到自己面前來，如果不把業務引導到自己面前來溝通，不去引導業務做你要想他做的事情，到最后結尾又需要財務自己收拾，那的確是太麻煩。所以這個“導”的工作，CFO不只是對業務，更包括對人事方面、對于合約，對于各個方面其實都起到很大的引導作用。因為CFO在公司里面可以說是除了CEO以外，唯一可以看清楚全局的一定位。

朱國林：講到“導”，我首先想到一個成語叫“因勢利導”，所以要談導的時候，事半功倍的方法就是找到那個“勢”。當然不是說沒有這個“勢”我們就不“導”了，因為我們畢竟有準則在，有稅法在，在合規合法的情況下，這是一個底線。但是還是要找到那個勢，這個勢怎么去找？我自己的經驗是，首先我們一定要清楚企業是處在什么樣的發展階段，每個企業都有它的生命周期，從小到大，從弱到強，從一開始的野蠻或者草莽生長到慢慢的逐漸規范，甚至IPO，然后最后到長期穩定下來，當然最后也可能要消失。我們必須清楚地知道企業處在生命線的什么階段，作為CFO所要采取的方法和所要采取的措施在每個階段都是不一樣的，也是動態的。在企業發展的前期，管控流程不要太復雜，但是如果在企業發展的后期，業務基本穩定了，管理就可以照章辦事，有詳細的流程控制。所以，在企業不同的階段我們要知道控制點在什么地方，這樣會導的更好。否則一旦時間點過了就會適得其反，反而可能就控制不了企業的經營風險，這是需要我們每個CFO要特別注意的地方。

田茂永：我們都知道現在的CFO在扮演著公司中驅動公司業務轉型背后的力量，或者說管理層給CFO這樣一個使命去帶動業務部門的轉型。這也就涉及到了財務轉型，現在我們或許應該不談財務轉型，而是談業務轉型，公司業務轉型，財務轉什么呢？我認為可以加了一個字叫“轉軌”。火車變向的話，扳道工應該把公司從原有的軌道上搬到新的軌道上來，事實上財務正是扮演了這個“搬道工”的角色。CFO需要鋪設一個很長的導軌，把公司順利從A模式引導到B模式，一步步導過來。中國的企業過去是高耗能、高污染、高資本投入，低成本。但是現在都不一樣了，低成本已經變成高成本了。企業的股東自然是希望企業能有更長久、更持續、更和諧、更好發展，企業就需要轉型的驅動和引導，而這個驅動的手段就在財務這個部門。這個驅動業務轉型的導軌需要有更低的摩擦系數，能讓業務轉型的成本損失最少；需要有更低風險系數，要讓業務更有計劃性和控制力；此外還要有高可變系數和高的戰略前瞻性。當然，這些都需要CFO和整個財務團隊的配合和努力才能完成。