投行轉型亟需六大能力

在經濟狀況欠佳、資本需求攀升以及成本居高不下的持續重壓下，多數投資銀行的業績表現持續低迷。投資銀行必須進行自我轉型，才能在未來的資本市場行業中保持競爭力。

波士頓咨詢公司（BCG）近期發布的關于全球投資銀行業市場調研報告指出，2015年全球投資銀行業收入下滑，固定收益、貨幣和大宗商品（FICC）交易業務依舊表現不佳，拖累整體業績。在經濟局勢撲朔迷離、貨幣政策變幻不定，以及銀行監管日益嚴苛等負面因素的影響下，下半年的市場氛圍日漸低迷。

主要市場動態

收入結構變化。2015年全球投資銀行業收入降至2，280億美元，較2014年的2，390 億美元下滑5%，與2010年的2，710億美元相比，降幅更是高達16%。總收入達到2009年以來最低點，計劃中的發達國家央行貨幣收緊政策因新興市場嚴重滑坡而宣告破產。正如波士頓咨詢公司在去年的資本市場報告中所預測，由于二級市場交易相對疲軟、整體業務成本高昂，導致投資銀行業績縮水，資本回報率（不考慮罰款及訴訟費的情況下）跌至6%，為金融危機后最低水平。

資產負債表縮減。面對不斷增高的資本成本與日益嚴格的杠桿率要求，投資銀行在資產負債表的合理化方面備受挑戰。在資本消耗方面，投行必須遵守杠桿率不低于3%的規定，全球系統重要性銀行（G-SIB）的杠桿率則進一步調高，這將提高他們的業務成本與所持資產規模的比例。美國投行的處境仍舊略好于歐洲投行，后者的資產負債表因歷史遺留的、流動性不佳的長期金融工具而飽受拖累。未清算衍生品保證金規定在歐正式出臺，據歐洲銀行業管理局（European Banking Authority）分析，這意味著投行預留的初始保證金總額將由2，000億歐元增至4，200億歐元。

多家大型投資銀行從成本縮減項目的成功實施中受益良多。波士頓咨詢公司預計，新出臺的監管法規將使投資銀行的風險加權資產增加28%。如果作一個基礎情形假設，預計2017年的收入為2，000億美元（較2015年下降13%），且當前的成本結構并無改善，則投資銀行的資本回報率可能會因監管法規所導致的風險加權資產增長而從5.7% 降至3.4%。鑒于資本成本高達10%至15%，3.4%的資本回報率意味著投行將會入不敷出且缺口甚大，令資產負債表雪上加霜。投行管理層將致力于去除杠桿，而非增加資本市場業務在資產負債表上的占比。綜上所述，在快速趨嚴的監管和迅速下滑的收入面前，投行所采取的縮減措施顯得格外蒼白無力。投行在2015年期間僅成功減少了3%的風險加權資產，使之達到3.8萬億美元（經外匯調整后）。

波士頓咨詢公司預期這些監管法規將逐步擴大整個行業的風險加權資產規模。盡管2015年宣布采取了2，220億美元的縮減措施，但據波士頓咨詢公司對16家投行的樣本估算表明，其風險加權資產仍從1.1 萬億美元增加到了1.3萬億美元。其中包含對手方信用風險和信用估值調整所帶來的2，390億美元、實施《交易賬戶全面審議》所帶來的6，560億美元，以及信用風險加權資產的“資本底線”百分比提議所帶來的2，540億至3，810億美元。

成本控制。令人振奮的是，多家大型投資銀行終于從成本縮減項目的成功實施中獲得回報。業務線轉型、戰略退出與合理化舉措的利潤成效已開始顯現。運營費用同比減少2%，主要歸因于人員裁減，以及運營開支和訴訟費用的減少。然而，盡管投資銀行自2010年起減少了約80億美元的運營費用，其整體業務成本依舊增長了4%。整個行業的合規與技術成本依舊很高。

在此影響下，投資銀行的整體利潤池由2014年的680億美元降至2015年的600億美元，這是收入下滑與成本收入比上升的綜合效應。成本收入比每增加一個百分點，投資銀行業的平均利潤就會減少37 億美元。當然，在不同業務領域內，成本收入比的差異十分顯著。位于頂端的大宗商品業務在2015年損失超過20億美元，其成本收入比高達90% 至110%；在高度電子化的市場領域，如股票現金交易等，成本收入比同樣超過100%。事實上，盡管股票現金交易業務收入在2015 年實現增長，卻仍未實現盈虧平衡。債券承銷與并購是2015年的業績“明星”，利潤分別高達100億美元和70億美元。部分一級市場業務的成本收入遠遠低于其他投行業務。

總體而言，在收入下滑和難以持續、穩定地縮減成本的影響下，投行為股東創造價值回報的能力也受到削弱，監管趨緊則令局面進一步惡化。投行仍需對業務線及客戶覆蓋進行全面徹底的評估與分析。機構須制定清晰明確的策略，致力于縮減整體成本、優化資產負債表，以及深化客戶關系，才有望實現資本回報率的改善與提升。

生態系統中的價值轉移

2015年，整個資本市場生態系統呈現出一番欣欣向榮的景象。在市場競爭日益激烈的同時，新的價值領域（Value Pool）不斷涌現，各類機遇層出不窮。在過去五年里，投資銀行的業績表現成為了萬眾矚目的焦點，進而掩蓋了一個更為廣泛的事實：投行并非唯一的收入競爭者，換言之，包括資產管理公司、對沖基金、高頻交易機構、交易所、信息服務提供商、清算所、基礎設施提供商，以及托管商在內的其他參與者同樣扮演著至關重要的角色。

在投行逐步縮小“領地”并交出價值鏈掌控權的同時，上述這些行業參與者們都將加入新一輪角逐，為傳統格局下未曾出現的收入機會展開競爭。在過去的兩年內，資本市場并購活動達到歷史巔峰。機構紛紛采取戰略行動，盡可能地挖掘和把握未來的業務機會。

長期趨勢帶動行業格局發生變化。一系列獨特而醒目的長期趨勢，為資本市場的轉變與發展注入了新動力，競爭格局也隨之改變。全新的價值領域將會涌現，帶來行業收入和成本端的結構變化和轉移。信息服務機構和交易所可以直接參與競爭，并有可能會形成新的市場組成部分。當前最主要的長期趨勢可以大致歸納為成本共擔、買方規模日益壯大、數字化和數據的重要性三個方面。

行業參與者能力趨同。監管與技術的創新為資本市場行業帶來了翻天覆地的變化。到2020年，此類影響將為更廣闊的資本市場生態系統帶來約12%的收入增長，從5，930億美元增至預期的6，610億美元，并會在持續電子化、大數據、成本共擔，以及管理資產額增長的推動下呈現收入轉移的發展趨勢。

信息服務提供商與交易執行平臺將力爭在收入池中“擴大領地”，市場份額預計將由2015年的14%增至19%。此外，與賣方相比，買方將會贏得更多的市場份額，并將其市場份額提升至45%，增幅達到6%。相比之下，波士頓咨詢公司預計2020年賣方收入在總收入池中僅占31%，較2006年的54%大幅降低。

隨著競爭格局的轉變，主要行業參與者將重塑自我、培養新的業務能力并整合職能。由于眼下各類參與者都更積極地跨越價值鏈追逐非傳統收入，因此也有可能出現新的業務模式。

目前投資銀行仍在價值鏈的多個不同領域內開展業務運營，其依舊主導著資本募集領域，擔任做市者，為風險轉移、流動性形成提供資本便利。投行還常為客戶提供各類交易后服務，如交易結算和清算等。此外，部分投行也設立了資產管理機構，另一些則扮演起了托管商的角色。然而未來，從交易前決策程序（研究）、交易執行（新一代算法與市場準入），到交易后效率（直通處理、結算與資產抵押品管理），涵蓋價值鏈多個環節的投行，將不得不考慮其總體產生的成本，甚至有可能要開始向客戶合理收取全套服務費，而不能再免費提供服務，指望通過其它產品和交易來創收。

事實上，現在研究報告和基準指標類信息價值很高，對于先將其拱手送人，再靠其他產品換取收益的做法，投資銀行已經漸覺乏味。在整個行業逐步摒棄“免費增值”服務的同時，明碼收費的模式將日益盛行。擁有信息資源的部分投行，將設法使這部分資源貨幣化，并進行數據分享、分析應用和智庫服務。他們可能會充分利用領先的金融建模能力，為買方提供通用研究工具，并直接向買方機構出售各類市場數據，甚至是非公開市場的數據。波士頓咨詢公司同時預計，投資銀行將擔任電子化交易執行和機構經紀等業務的服務提供商，為買方提供算法、有效杠桿，以及有關如何與客戶高效互動并管理的專業咨詢服務。

與此同時，買方將繼續進軍軟件與分析兩大領域，成熟完善的買方機構最有可能成為創新先鋒。我們已看到一些機構開始提供證券發行及風險管理方面的咨詢服務。新業務模式將會浮出水面，讓投資管理機構在公開市場中幫助企業籌集資本時得以繞開投行。波士頓咨詢公司預計，資本市場將會迎來更多促進買方對買方網絡以實現風險轉移和流動性轉換的行動，而不再依靠投資銀行。

再者，整條價值鏈上幾乎沒有什么因素能將信息服務提供商和交易所“拒之門外”。流動性的提升會促進新的交易場所形成，如掉期交易平臺，交易所將會更專注于強化知識產權資產和拓展交易后能力。隨著人工交易的逐步減少，信息服務提供商將不再贈送桌面應用和軟件并指望以此來創造收費型數據需求。在計算機交易日益普及的過程中，此類服務供應商將在技術層面上積極探索新機遇。多樣化和知識產權將會得到更多的關注。例如，交易經紀商已紛紛著手重塑其自身的中介模式，并已踏入交易后服務與風險分析等新領域。總體而言，行業參與者的能力將會逐漸趨同，而收入機會則會轉移。

轉型的六大支柱

投資銀行必須進行自我轉型，才能在未來的資本市場行業中保持競爭力。波士頓咨詢公司認為，戰略愿景、分銷能力、客戶至上、IT運營、組織活力、財務/風險管控是構建全面的業務模式轉型戰略的關鍵所在，為“六大支柱”。

戰略愿景。投行必須認清，資本市場生態結構中的哪些收入部分是其有意涉足的。他們必須利用現有、潛在的競爭優勢資源，制定出最有效的收費機制，實現收入最大化。投行最高管理層應具備相應的領導力和愿景，制定并下達明確的目標，才有望推動業務成功轉型。

分銷能力。無論研究報告，還是增值服務，都需要采用明碼收費的模式。與占用大量資本的“重資本”業務有所不同，投行還須為“輕資本”代理服務選擇適宜的動態定價策略。要想提升客戶體驗、活躍分銷活動，數字化功能也不可或缺。與資本密集型交易服務相比，人才依賴度極高的一級市場業務（如高利潤、低資本占用的并購業務）所面臨的威脅和挑戰相對較少。

此外，前臺員工數量、薪酬和技術分工須與客戶覆蓋策略及產品供應需求緊密契合。目前，交易人員占到了成本的30%至50%（具體比例因不同的資產類別而異），但隨著電子化的日益普及，投行將對前臺員工規模進行大幅縮減。投行還應積極采用電子渠道分銷模式，并通過標準化接口將不同的電子渠道整合到一起。此外，由于交易執行方面的變化也會對收入模式動態產生影響，投行需慎重考慮在某些資產類別上，轉向代理商模式是否比徹底退出更有利可圖。持續專注于少數幾個關鍵的資產類別、構建規模化電子渠道，以及在這些領域進行大數據驅動的客戶分析，都將舉足輕重。為了構建起成功的電子化做市業務，投行還需嚴格控制經紀、清算和交易所成本。

客戶至上。加深對客戶盈利性、錢包份額，以及細分客戶群的理解，將極大地幫助企業掌握自身與客戶之間的交易平衡。投行需從提供產品轉向提供服務。只有靠幫助客戶實現成功，才有望創收。

與此同時，投行還應專注于如何更好地滿足“非白金”的長尾客戶的服務需求，并對客戶進行錢包份額分析，確保自己可以從所提供的服務和投入的資源中獲取充分的回報。頂級投行已率先運用預測模型，旨在挖掘和把握交叉銷售的機會，以及開發緊貼客戶需求的產品解決方案。此外，為了盡可能降低成本，投行已著手簡化他們的新客戶開戶流程。在合規與監管要求日益繁復的市場環境中，簡明順暢的開戶流程已成為客戶服務的一大制勝要素。

IT架構與卓越運營。簡化IT架構，以及探索和采用更先進的“金融科技”替代方案，將助力投行實現現代化運營，并降低成本。在此過程中，投行須對其沿用的傳統系統進行簡化，消除那些無法創造價值的復雜部分。對提升IT治理、明確IT定位和優化采購的重視，將帶來更加合理高效的IT架構。許多投行還在使用復雜且高度定制化的傳統平臺——這些平臺都經歷了漫長的發展與演變，以滿足日新月異的業務需求。投行應制定明確的目標流程與技術架構，并通過強大的治理體系來確保新開發及定制化項目與既定的架構標準相符，在降低復雜性的同時，減少長期的維護成本。

此外，投行還可以采用通用服務的模式，由各個參與方共同承擔新開發項目的成本，提高效率和投資回報。部分市場參與者可選用“雙速”IT架構，以確保能一邊跟上敏捷開發的節奏、推進數字議程，一邊并行不悖地開發周期較長的IT 項目。與金融科技公司攜手合作，也能產生顯著成效，具體效果要取決于投行在轉變技術/運營以支持前臺的進程中走到了哪一步。進程推進得越深，成本節約的潛力就越大。暫時來看，行業的注意力還主要放在數據和分析，以及交易軟件等方面。

在運營方面，流程與組織簡化是關鍵。投行可以通過流程優化和再造，以及與數字化相互結合的方式來提升效率和準確度。在組織方面，多家投行已實現了功能與實體位置的相互契合，外包策略也日益成熟完善。打通整個集團的共享功能，帶來低于平均水平的單筆交易成本。若能在此基礎上充分利用通用服務，投行預計可節約高達70%的IT及運營成本，相當于當前運營總成本的約17%。

組織生命力。投資銀行還須依照他們的目標運營模式來重塑現有組織。若想提升前臺的組織效能，投行需采用精益的組織架構，不僅適用于利潤中心，亦適用于成本中心，覆蓋電子化交易和銷售覆蓋等各個環節。為了吸引和留住人才，特別是技術人才，投行應不斷確保薪酬體系與新的職責相匹配。組織行為與文化也需要有所改變。投行要制定一系列SMART原則，并將其融入領導力、敬業度、合作模式，以及推廣計劃中。這些原則可能涉及培訓、輔導、激勵和組織應變等。

財務與風險管控。監管法規對投資投行業務的沖擊和影響仍在繼續，統一治理的難度不斷加大。投行須積極探索成本共擔的機會，把繁瑣重復且附加值微薄的后臺職能外包出去，同時加快資本縮減舉措的實施步伐，以抵消《交易賬戶全面審議（FRTB）》的影響。不可否認的是，投資銀行在縮小資本風險敞口方面做得還不夠。他們還須實現集團成本（如訴訟費、財務費用和網絡安全費用等）的高效分配，進一步降低自身的經費開支。

（本文編輯整理自波士頓發布的“全球投資銀行業市場調研報告”）