從線上到線下懂醫學讓丁香園敢于多走幾步

孔明明

從PC端轉戰到移動端，再從移動端逐步延展至線下，在醫療綜合服務領域深耕逾16年的丁香園時下已羽翼頗豐。

成功試水PC互聯網

EW：如何評價丁香人才網和丁香通這兩個率先商業化的產品？

LTT：當時因為找不到特別具體的商業化想法，我們就從一個最簡單的產品先做了起來。我們看到，醫生確實有找工作的需求，企業也確實有招聘醫生的需求，那我們就把這兩條線對接起來。丁香人才網是我們的第一個產品，到現在已經8年了，服務了3000多家企業。

這其實是一個無意中的選擇。我們從邊緣性業務切入的一個好處就是，醫療行業本身很復雜，先挑一些簡單的業務，把團隊和流程建起來，讓大家先賺到錢，讓整個公司先活下來，我覺得這些比什么都重要。你有了造血機能，心態是不一樣的，這些會為你后面去做商業化打下一個很好的基礎。早期做一個很復雜很高難度的產品或服務，對于10年前初出茅廬的我們來說，挑戰就太大了，畢竟那時我們還沒有那么強的商業感覺，那樣做可能不是一個最好的選擇。

EW：2009年之后，丁香園開始持續盈利。現在看，是哪些因素促成了這一戰果？

LTT：起初做公司時，我們是這樣的：打平，盈利，盈利之后虧損——因為要擴充團隊了，一擴充團隊就虧損——然后趕緊再去賺錢，總是這樣。但2009年之后，我們開始不再出現盈完了又虧、虧完了再去賺錢的情況，基本上比較穩定了。一方面，從商業成長性上來講，早期一定比較慢，但到后面，當商業進入高速增長階段時，邊際效應日趨顯著，虧損逐漸被抵消掉了;另一方面，2009～2011年，我們對于互聯網的認知程度也越來越高。

2008年之前，比如說去跟藥廠談digital marketing，當時我印象很深的是有一次，一家企業的負責人回了我一句話，他說，digital？di你個頭啊。他根本就不能理解什么叫digital marketing，因為他只相信傳統模式。但從2009年起，這些人也慢慢開始接受、開始嘗試了。

2011年1月自美調研回國后，丁香園創始人兼CEO李天天決定力推用藥助手這一產品，并逐步將企業戰略中心轉移至移動端To C業務。

EW：在這一成長過程中，丁香園經歷過哪些關鍵性戰術探索？

LTT：當我們去看一家企業的各種需求時，要知道其中的哪些需求我們能夠滿足。但有時企業往往希望你做得更多一點， 而多出來的那一點可能恰恰不是丁香園擅長的，這時就要擺正自己的位置——到底是不是為了多這一點，把那塊也做了，即使明明知道那不是我擅長的。這是一個很關鍵的問題，要想清楚。

我們的定位還是希望能夠最大限度地發揮丁香園自身的特長。特長體現在：一、我們有很強的互聯網基因;二、我們對數據非常敏感。這兩個因素決定了在挑業務時，我們的重點是去看它是不是基于互聯網、是不是能夠產生真正有價值的數據。如果這兩項同時滿足，那毫無疑問，肯定愿意大力地用公司戰略資源去做;如果只有一項或者兩項都不沾邊， 那就要考慮一下。了解自己的特長和局限，這一點非常關鍵。

EW：據說2011年你曾去美國就移動互聯網市場做過專項調研，都有哪些收獲？這對丁香園后期發展有無直接推動作用？

LTT：首先應該承認，美國在移動醫療方面的探索確實比我們要快一些，因為環境不一樣。2011年，移動醫療在美國其實也是一個比較新的行業。我記得很清楚的是，那年1月，我去美國參加移動醫療大會——這個會到今天還有，我每年都去參加，參會的目的就是看看新的動向和變化——會上看到了大量的App出來，眼花繚亂。

在這一過程中，我們發現，其中有幾款產品可能中國的醫生也會需要，比如說用藥、新聞，我們當時也在這個方面有所探索了，但力度還沒有那么大。回來之后，我們很快向前推。在此之前，我們有一個核心產品“用藥助手”，2011年從美國回來之后，我就跟團隊講，要在用藥助手這一塊迅速發力。當時市場上至少有3個產品幾乎是同時起步的，但到今天只有丁香園一個了， 其他幾個基本上已經不再更新，用戶活躍度已經很低了。

聚焦移動端To C業務

EW：丁香園做了哪些重要努力來保證競爭優勢？

LTT：在中國做商業探索，還是要快一些，我覺得速度是一個很重要的因素。因為中國的市場競爭還是挺激烈的，如果慢一些，可能這個市場就沒了，等你再搶回來，成本就很高了。當時我們搶市場搶得很快：第一，產品迭代速度很快;第二，推廣速度也很快，因為我們已經有丁香園論壇這么一個平臺了;第三，在對醫生行為的分析上，我們能夠找到很多可優化的地方。

我們當時有一個團隊每天趴在后臺，看用藥助手用戶的使用數據，一起在微博上看會員怎么罵，說好的一概過濾，然后把這些被罵的地方全都標記下來以待改進。迅速改進完之后，再回過頭來告訴當時罵我們的那個人。告訴他之后，他會從原來的批評者變成一個支持者，自愿在微博里代為宣傳、推廣。速度，我覺得這是當時丁香園的制勝關鍵。

EW：從PC端轉戰到移動端，挑戰大不大？

LTT：我覺得主要需要克服的是思維方式上的問題。我們原來在BBS上面，那是PC時代，因此在做移動端產品時，PC時代思考問題的方式往往需要做出調整。在移動時代，很多游戲規則都變了，跟PC時代完全不一樣。我們從整個團隊來講，學習能力比較強，大家對于微信端的一些運營還是能夠很快摸到一些規律，當然也走了很多彎路。比如說在移動App這一塊，我們原來是做了30多個App，后來發現這么做是有問題的。為什么？第一，推廣的資源被分散了，不夠聚焦;第二，很多用戶，比如說兒科醫生，他們有時候也想看一下婦科知識，用戶體驗不好。所以我們現在把所有的30多個App集中到一個了，變成了一個叫“醫學時間”的產品。

EW：從你個人來講，你感覺自己是一個學習能力很強及思維調整速度很快的人嗎？

LTT：我覺得創業還是得抓核心的東西，要搞清楚你服務誰、他需要什么，然后看一看哪些地方是自己擅長做的。舉個例子，比如說從線上到線下這一塊，當時也有很多人說，丁香園一下子開始做診所了，你們一幫做互聯網的人能做好診所嗎？ 我當時就覺得這個問題很有意思。我當時是這么回答的：我說，10年前也有人問過我這個問題，10年前的問題是，你們一幫做醫療的，能做好互聯網嗎？ 10年后變成，你們一幫做互聯網的，能做好醫療嗎？我覺得，我們對一個問題的認識和判斷，還是基于我們對專業的理解。線下診所反而是我們最熟悉的領域了，或者說是更熟悉的一個領域，因為我們原來所受的所有教育培訓工作都是在這個系統里發生的，我們很清楚這個領域里面，公立醫院里面有哪些地方做得不好。我覺得我這種轉化，一方面是一種學習能力，但是也有很重要的一點就是，我們原來的這種專業的背景，讓我們敢于去走出這一步。

EW： 2012～2014年對于丁香園來說是一個關鍵時段，在這期間你們在移動醫療方面都做了哪些嘗試？

LTT：2012～2014年還是以探索移動產品為主。2012年，我們推出了一個很小的To C產品，叫“丁香醫生”。這個App當時是做信息和內容方面的生產，但是沒有投入很多的資源，我們就想先試一試、找找感覺，看看團隊的反映怎么樣。這一期間丁香醫生積累了大幾百萬的用戶，然后在2014年騰訊投資進來之后，我們從原來的探索性工作就變成了整個戰略性的轉移，從整個公司層面要討論我們怎么去設計To C的業務。

當時討論的時候，我們在信息端交流，還有在診所這塊，已經開始有探索了，后來提出了“ICE模式”，即Information Communication Engagement，從信息到咨詢到服務。但ICE模式提出的順序不是I，然后C，然后E，C是最后出來的，在“來問醫生”2016年7月份上線之后。

EW：ICE模式對于丁香園來說，是否為一個生態搭建的描述？

LTT：對。I、E之前我們什么說法都沒有，等來問醫生推出后，我們發現，我們原來構想中的整體化的醫療服務出來了，就是從信息到交流互動、從線上到線下，這個模型是成立的，所以ICE模式是到后面很后期才提出來的。這是一個閉環，就像一個漏斗一樣，最上面是滿足信息的需求，然后滿足個性化問答，那最后再滿足就醫的需求，這是一個由淺入深的遞進過程。

線下診所漸次布局

EW：線下業務對丁香園整個公司的戰略布局來說，意味著什么？

LTT：如果缺了線下這一塊，給患者的很多服務體驗就是不完整的。我的一個觀點是，醫療行業是一個整體性的服務。這個行業中的很多創業公司都是在某一個點、某一片、某一個段上 滿足了某一個需求，但是沒有形成一個整體化的服務框架，最后導致往往在變現的最后一個環節上，患者沒了、跑了。他不在你這變現，或者不通過你去付費，那這個時候你的商業模式是走不通、不成立的。

EW：2014年把面向C端這件事情當作戰略重心提出來時，整個公司有無具體發展方案？

LTT：我們的戰略叫“提供可信賴的服務”。這里面有兩個關鍵詞，第一個叫“可信賴”，第二個叫“服務”。可信賴是說，希望靠我們生產的內容來把一些日常錯誤給稀釋掉，通過內容的服務，與目標用戶建立信任關系;第二個關鍵詞“服務”是指我們直接為患者提供服務。

我把醫療行業劃分為外圍和核心兩塊，外圍有很多服務，但核心就兩個，醫生跟患者。外圍那些，讓別人去做，這不是我擅長的，興趣也不大，我最關注的就是醫生跟患者之間的關系。我們對To C的戰略是，通過可信賴的服務打造品牌，關注醫患之間的所有服務，然后在里邊挑選出來能夠做得好、能夠賺到錢的業務。

EW：最開始有做診所的想法是什么時候？現在運營情況怎樣？

到2016年7月“來問醫生”這一產品推出后，李天天發現丁香園團隊構想中的整體化醫療服務框架即ICE模式已初現輪廓。

LTT：做診所不是2014年拿了騰訊投資之后才有的想法，2010年我們就已經拍了很多回桌子。那時我們就已經討論，以后有機會一定要做個診所，因為當時我們已經看到了醫療體系的缺點，也知道中國未來一定會有民營醫療機構很好的一片成長空間，只是我們當時沒有人才、沒有錢、沒有資源，我們希望等條件成熟的時候，一定要做這件事情。

現在線下診所我們已經做了4家，兩家在杭州，兩家在福州，3家已經投入運營。第4家今年11月份竣工，也是全科，在福州。明年我們還會再開4家。之前我們計劃在北京、上海、廣州開辦診所，但后來發現，運營診所成本偏高，而且當地的醫療資源很豐富，這樣我們面臨的競爭壓力就會很大，所以我們打算先把流程和基本服務模式跑通，再慢慢地“農村包圍城市”。

EW：國家政策是否也是助推力量之一？

LTT：最近一年半，政策變化特別明顯。這個領域里觸動因素最大的就是政府的政策。這一年半中，無論是中央政府還是地方政府，對民營資本辦醫的支持力度都非常大，申請的流程簡化了，進醫保的已經從原來的審批制變成了備案制，民營醫療機構去買設備、用地都不做任何限制了。這是兩年前我們很難想象的一個變化。

第二大驅動力就是消費升級帶來的變化。 現在丁香園診所的很多到店客人是85后，這些人愿意為一個好的服務、好的體驗付費。再過5年，這個人群就會變成90后。我發現，人們的消費意識確實有變化，特別是90后。這是我最近這一兩年看到的兩個主要變化。

EW：開辦第一家診所時，遇到了哪些困難？

LTT：第一家診所在杭州濱江，從2015年4月份開始籌建，11月份開出來，差不多花了8個月的時間。福州的那家我們稱為第0家，因為是收購過來的，不是我們自己從頭做的。其實后面我們面對的很多問題都是預估中的，比如說申請牌照時間會比較久，選址、招聘都不像傳統診所那樣。但我們的做事風格是，一般認準方向后，無論有任何困難，都一定給他砍下來，不能因為出現困難就止步或繞彎子。

作為一家創業公司來講，我們是沒有退路的。所謂成功，在不同的階段有不同的定義，我的定義就是持續地解決問題。如果都那么容易的話，憑什么輪到你來做，別人不早早地已經做完了。我覺得這就是創新者或創業者必須要去面對的問題。

EW：從一開始你們就決定一定要做自營的診所嗎？

LTT：對，最開始的這些診所一定是自營，因為里面的服務流程、質量標準如果用別人的，會非常難控制， 而醫療行業最高的優先級就是醫療質量跟患者安全。我們可以說移動醫療很方便、很便宜、很快， 但這些永遠都是次要的，最核心的就是醫療質量。而且自營過程中，流程、服務的標準化，你都可以按照自己的設計去完成。

如果一個診所我連它的質量、流程都控制不了，那么信任就無從談起，因為患者會對你的服務產生懷疑。所以我們堅持診所至少在早期要自營，要摸索出自己的質量標準和服務流程，后面如果有條件，當然愿意在可能的情況下討論加盟，但是早期如果沒有這些診所做基礎，后邊根本就是空中樓閣。

加固“護城河”

EW：丁香園也陸續投資了一些公司。你們投資或收購的標準是什么？

LTT：有兩個前提，一個是跟互聯網相關，一個是跟數據相關。只要跟這兩個業務相關，無論是我們自己做，還是看別的公司，都是為了盡快補齊我們的業務短板。我們投資醫療信息化公司領健信息，第一它是互聯網，第二它也能收集診療數據。我們熟悉的領域，自己去做，不熟悉的領域，就去投資它，核心還是朝著互聯網和大數據這個方向去努力。

EW：目前丁香園衍生業務還有哪些？

LTT：診所只是其中一塊，除此之外我們還做了慢性疾病管理。慢性疾病管理最開始跟我們的診所業務是掛鉤的，即在患者離開診所之后，我們提供一個7天內免費咨詢的服務，因為我們發現很多患者離開診所回家后，還是不知道怎么用藥，患者跟醫生的這種基于疾病的互動需求是真實存在的。我們發現，這一診后互動模式可以復制到慢性疾病管理中來，所以接著就做了糖尿病管理，它脫胎于我們診所的7天免費咨詢。

EW：你對線下診所的未來營收有著怎樣的預期？

LTT：診所本身是一個持續了200多年的傳統產品，你讓它突然變成互聯網那種產品模式也變不了。我覺得還是要尊重行業規律，按照這一行業理應采取的方式正常運營管理好診所，在此基礎上擴展服務范圍。

我們現在做診所，為什么說可以做到短期內打平甚至盈利？因為通過互聯網的手段，可以讓翻臺率提高，讓服務能力有所躍升，比如通過診所的慢病管理和可穿戴設備，可以服務更多的人。我們做診所，需要參考餐飲加外賣的模式。我們知道這個模式肯定可行，因為在某些店里面已經開始嘗試并且拿到了鼓舞人心的數據。我們有很強的互聯網運營基因，我們知道可以通過互聯網的方式延伸診所的服務能力。診所的未來營收還是以診療費為主，跟傳統診所相比會多出來一些，其他的也在探索。

EW：目前丁香園團隊規模有多大？與之前相比，管理策略是否也已作出較大調整？

LTT：我們現在有800多名員工。團隊管理正在從原來比較粗放的方式，向比較科學、比較精細化的方式轉變。負責組織結構和人力資源管理的同事，會按照業務增長以及目前團隊人數，算出一個人效比，如果你想增加人，要先講明你的人效比是比以前高了還是低了。業務不光體現在銷售上，還有其他很多指標可以考核。

內部的這種精細化管理，其實無論是從效能的提升，還是從成本的節約上，都可以給公司帶來很大收益。公司比較小的時候，搶占規模可能更重要一些。當公司到了一定體量時，必須要去從內部去做精細化調整，不能靠原來那種粗放式管理去往前推。

EW：管理上的挑戰大不大？

LTT：丁香園的企業文化還是做得比較好的，大家都覺得丁香園是一個非常熱血的公司。管理上肯定會出現一些障礙，但我們的企業文化就是大家聚在一起，心態都比較好。

不只如此，在公司成長過程中，我們整個管理層也在學習，中間也不斷地有外界高管加入進來，把他們的先進經驗、好的理念帶入進來。在此基礎上，我們開始進行精細化管理，進行組織結構的一些重新調整、一些部門績效方面更科學的評估，這些都可以讓公司的管理更上一個臺階。不是所有擔子都壓在我一個人身上。

EW：你怎么看待這幾年移動醫療的潮起潮落？

LTT：我覺得那種熱潮好像不是真正改變行業的熱，更多的還是一種概念層面或者想法層面的熱。這其實是個很慢熱的行業，前些年大家只是對這方面興趣增加了、探索增加了，但是并沒有讓這個行業產生非常迅猛的變化。冷呢，我只能說是一些原來的探索失敗了或者一些想法被證偽了，那自然就冷下來了。

我倒沒有感覺到那么強烈的熱和冷，我看到的還是一個比較正常的行業，整個創業就是一個試錯、糾正、繼續發展的過程。

EW：作為創業者，你個人感覺壓力有大到不能承受的時候嗎，壓力主要來自哪些方面？

LTT：壓力有，我比以前瘦了十多斤了，頭發也掉了。我覺得壓力還是來自對自身這種服務模式的探索。我更關注的還是公司的發展。我覺得這種壓力就是你有沒有發現一個問題，有沒有認真地去尋找這個問題的解決方式。

EW：在你看來，丁香園真正的護城河是什么？

LTT：我覺得更多的還是體現在真實的用戶增長和真實的公司營收上。應該說，相較同行，無論是用戶增長，還是營收提升，我們都是做得相當好的。