探析企業并購的整合風險及其應對

劉江元

摘 要 企業并購后的整合是一項復雜的任務，涉及企業經營活動的方方面面，存在諸多不確定性，而并購成敗的決定性因素在于能否進行并購后的有效整合。本文主要著重闡述企業并購后整合的重要性，并購整合存在的主要風險及針對有關風險應采取的控制措施。

關鍵詞 企業并購；整合風險；應對

企業并購是企業實現快速擴張的重要途徑。由于并購的復雜性，涉及多方利益，因而并購是“雙刃劍”，并購實施得當，企業可以促進企業實現資源整合、增強企業盈利能力、提升企業核心競爭力等，為企業實現跨越式的發展奠定堅實基礎。然而，并購過程中隱藏著巨大的風險，風險一旦失去控制就會導致企業并購失敗。

一、企業并購后整合的重要性

近年來，企業為應對經濟全球化、需要差異化和競爭白熱化等趨勢，掀起了風起云涌并購浪潮。并購是實現企業行業整合、重新劃分市場格局、實現快速增長和迅速擴張的重要手段。然而，大量的實踐表明，并購活動中約50%的最終以失敗告終，企業并購成功的比例不高。企業并購不是兩個企業的簡單組合，而是以資本控制核心，通過對目標企業的整合，達到預期目標的系統運作過程。只有在實現了有效整合并提高企業競爭力才是真正成功的并購。采取何種方式降低或規避并購后的整合風險，發揮并購后兩家企業的協同效應，進而實現企業價值增值則成為了企業極為關注的問題。

二、企業并購后的整合風險

并購整合風險是指企業在并購活動中根據產購協議，并購公司取得被并購公司的經營控制權，在接管、規劃、整合過程中，所遇到的因戰略整合、人事整合、組織整合及文化整合等因素而出現的不確定性，從而達不到預先設定目標的可能性以及由此給企業正常經營和管理所帶來的影響程度。

（一）戰略整合風險

企業在綜合分析目標業情況后，將目標企業納入其戰略之內，使目標企業的所有資源服從主并購企業的總體戰略以及為此所作的相應安排與調整，使購并企業的各業務單位之間形成一個相互關聯、互相配合的戰略體系，從而取得戰略上的協同效應。戰略整合直接關系到企業未來的發展，戰略整合發生偏離，會產生負面效應，給并購雙方帶來巨大損失，其存在的風險主要有：1.并購雙方在戰略上不能相互配合，導致并購后的企業經營范圍過寬或過窄，經營方向出錯，致使企業失去競爭優勢；2.不同使命和目標企業之間的并購，造成雙方在戰略決策上出現分歧，被并購企業無法融入企業整體，無法發揮并購的“1+1>2”協同效應，導致并購失敗。

（二）人事整合風險

在企業的生產要素中，人是最活躍、最富創造力的因素，生產資料的價值最終要依靠人的智慧和能力去實現。因此人事因素往往成為影響企業并購成功的最核心的因素。并購整合的人事配置是一項敏感度高且又繁雜的工作。企業并購后，人員需要重新組合，人際關系變得更加復雜，若并購企業對目標關于目標企業的人事信息了解不充分，在薪資、福利、激勵措施變化盡度把握不準，人員及組織架構變動時機不對等，容易導致并購雙方員工之間產生矛盾沖突，可能成為企業并購最為棘手的問題，從而降低了并購成功的可能性，產生人員協同風險。

（三）組織整合風險

組織整合就是根據企業戰略目標的需要，通過重新設計企業的組織結構，改變原有的經營管理模式，在有效的分工基礎上達到各職位、各部門、各層次的協調運轉。組織整合包括組織結構整合和管理制度整合兩個方面。企業的并購必然要求企業組織結構進行相應的調整，以實現企業組織結構的相互協同，如果不能實現這一目標，并購后的企業運轉效率就可能因此而受到影響，從而導致組織協同風險的出現。

（四）文化整合風險

企業文化作為一種潛在的意識形態，是企業經營中最基本、最核心的部分。文化整合的任務是要使來自兩個不同企業的員工的文化相互融合為一個優秀的整體，消除原來分屬兩個不同企業的文化鴻溝，涉及到雙方價值理念、經營哲學、行為規范、工作風格等方面的整合。在文化整合過程中，分析雙方文化融合的可能性，在此基礎上吸收雙方文化的優點，達成理念趨同，規范一致，從而提高企業組織的親和力和凝聚力。

三、并購的整合風險的應對措施

并購活動的成敗在相當大的程度上取決對并購后的公司能否進行有效整合。企業并購后的整合要有系統的觀念，對企業的戰略、人事、組織、文化等要素進行有效整合，消除并購企業這間的內耗，以實現并購的溢出效應，以達到效益最大化。

（一）戰略整合

企業實施并購操作前，企業必須按照自身和目標企業的實際情況，分析在市場競爭中的地位、優勢和劣勢，做到“知己知彼”，經過一系列的調查研究、分析與設計，明確并購的目的，制定適合企業的并購方案。同時，必須重新審視并購后企業的發展戰略，整合雙方的優勢資源，以長期發展的戰略眼光，將被并購方的發展前景納入自己的經營戰略，逐步調整被并購企業的經營戰略，實現戰略互補，從而提升整體的獲利能力。

（二）人事整合

人事整合是企業并購要取得成功的關鍵因素，是企業競爭的核心系統。在控制人力資源整合風險的方面，應做好以下幾項工作：1.實施人才挽留制度，對被并購企業中的優秀人才采取繼續留任的辦法，以實現人事的合理配置和優化組合，這就要求盡可能減少企業并購給人事帶來的沖擊和波動。2.通過一些獎勵制度積極調動員工的積極性，消除員工對并購企業的心理障礙，確保人才隊伍的穩定；3.做好主管人員的選派工作；4.建立優勝劣態的用人機制制。

（三）組織整合

組織整合是指并購后的企業在組織機構和制度上進行必要的調整或重建，以實現企業的組織協同。在管理制度整合方面，并購方應事先了解目標公司原有的管理制度，根據公司之間經營管理的特性和管理哲學差異，在對比的基礎上采取適當的手段進行引導，根據生產經營的實際需要制訂審慎的制度整合策略，將目標公司的發展規劃和管理制度融入企業的經營管理體系，實現統一管理。在組織結構整合方面，應從管理組織一體化角度出發，將目標企業獨立管理或并入并購企業的相應子系統，根據管理組織的基本原理實施管理。

（四）文化整合

企業文化貫穿著企業運作的每一個環節。企業文化整合是一個文化變遷的過程。這一過程中，將并購雙方的企業文化進行有效徹底的分析，通過認識雙方的文化、確定雙方文化差異、吸取雙方文化中具有積極意義的文化，摒棄消極落后的企業文化，實現企業文化的融合。企業文化整合過程中對員工的要求也要體現共性和個性的關系，企業文化只有具有鮮明個性，才能夠與競爭者形成差異，形成本企業的特色，充分發揮自身優勢，才能被廣大職工認同，才具有強大的生命力。

綜上所述，并購后的整合是一項系統性工程，不但是衡量并購成敗的根本因素，也是實現并購效應的重要支撐，而且在一定程度上也決定企業經濟結構戰略性調整的實現、企業核心競爭力的提升。企業在進行并購整合時，要正確認識整合的內涵與風險，充分估計各種風險因素，并采取相應有效的整合手段與措施，防范各種整合風險，使并購企業與被并購企業有效磨合，使雙方的經濟資源進行更好的重新配置，實現并購效益的最大化。

參考文獻：

[1]莊恩華.跨國并購中的文化整合[J].商場現代化，2007（8）：297-298.

[2]李曜.公司并購與重組導論[M].上海財經大學出版社，2010.

[3]張潔梅.企業并購整合研究現狀綜述[J].商業時代，2011（12）： 75-78.