建筑工程項目施工成本控制措施淺析

王 東 （安徽省第一建筑工程有限公司，安徽 合肥 230031）

建筑工程項目施工成本控制措施淺析

王 東 （安徽省第一建筑工程有限公司，安徽 合肥 230031）

隨著市場競爭越來越激烈，作為建筑施工企業(yè)，只有在保證安全、質(zhì)量和進度要求的前提下,利用各種管理措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并達到最大程度的成本節(jié)約，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。成本控制和質(zhì)量、安全、進度控制一樣成為工程項目管理的核心目標，完成這一目標需要完善的項目成本管理體系和行之有效的項目施工成本控制措施。

建筑工程項目；施工成本目標；目標控制

項目施工成本是施工企業(yè)把工程項目作為成本核算的對象，核算項目施工需投入的全部費用，并以的貨幣形式反映出來。項目施工成本是指，在施工項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括了直接成本和間接成本。其中直接成本包括人工費、材料費、機具使用費，間接成本包括施工項目發(fā)生的現(xiàn)場管理費用、安全文明施工費等其它費用。從表面上看成本是企業(yè)財務(wù)部門匯總累計出來的，實際上項目施工成本是在項目施工過程中逐步形成的，從計劃到實施，貫穿項目施工的每一個環(huán)節(jié)、每一道工序，所以項目施工成本控制也是衡量項目管理者項目管控能力的重要指標。項目成本的管理控制在企業(yè)降低施工成本、提高利潤等方面起重要的作用。

施工企業(yè)在公司層面成立成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)一把手擔(dān)任組長，分管副總和公司成本部經(jīng)理擔(dān)任副組長，公司各職能部門負責(zé)人和項目部經(jīng)理擔(dān)任組員，并逐級明確各部門及項目部的成本管理責(zé)任，從招投標到項目施工，從職能部門到施工班組，層層分解責(zé)任目標，提高成本管控意識，形成成本管控完整的保證體系。

通過成本信息和施工項目的具體情況，運用定性分析和定量計算的方法，對未來成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估算，其實質(zhì)就是在施工前和投標前對成本進行分析核算，為擬建工程和投標工程提供投標報價和合同談判依據(jù)。主要的方法是利用以往建設(shè)同規(guī)模工程的成本指標帶入目前市場人工費、主材費、設(shè)備租賃費進行預(yù)測；對于沒有經(jīng)驗指標的項目，投標前需組織相關(guān)人員進行定量計算、復(fù)核工程量，然后進行成本預(yù)測。

工程項目中標后，公司立即組織相關(guān)人員編制詳細的成本計劃，成本計劃是以貨幣的形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面計劃。這是建立施工項目成本目標、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。

招投標文件和施工承包合同，設(shè)計圖紙和現(xiàn)場踏勘資料，業(yè)主提供的工程量清單，人工、材料、機械租賃的市場價格，企業(yè)消耗量定額和施工措施方案。

主要方法有工料單價法、綜合單價法。首先按設(shè)計圖紙計算出工程量，結(jié)合企業(yè)消耗量定額、市場價格計算計算出施工項目施工成本；其次按投標報價或施工圖預(yù)算扣除企業(yè)管理費、利潤、稅金，得到施工項目預(yù)算成本；最后把施工成本和預(yù)算成本比較，計算出成本降低率，制定成本目標。如果施工成本高于預(yù)算成本，需要找出差距，是工程量和單價上的問題，還是市場物價投標前后差異較大，針對具體情況提出節(jié)約成本的措施和方案，重新計算出施工項目的施工成本，如此循環(huán)比較最終確定項目的施工成本、成本目標和成本降低措施，完成成本計劃的編制。

將成本計劃中的成本目標，寫入項目承包責(zé)任狀中，并作為項目部考核的重要指標，直接與項目效益掛鉤；項目負責(zé)人對成本目標進行分解，確定責(zé)任人，并將分解后的目標寫入該責(zé)任人的崗位職責(zé)中。項目部按成本計劃中確定的施工方案、措施方案，編制詳細的施工組織設(shè)計并完成報批手續(xù)。項目部按施工成本中的工程量和措施方案，提出勞動力需求計劃(分包計劃)、物資材料設(shè)備采購計劃、施工機具需求計劃(租賃計劃)，注明數(shù)量進退場時間，交公司采購部門進行招標采購，采購合同確定后，將勞務(wù)分包合同、物資設(shè)備采購合同和施工機具租賃合同中的單價帶入施工成本，修正成本目標并上報公司成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組備案。

4.2.1 嚴格合同管理

所有分包、材料供應(yīng)、設(shè)備租賃都要簽訂相關(guān)合同，項目部相關(guān)負責(zé)人要認真學(xué)習(xí)施工合同和各類采購合同、分包合同、租賃合同，在施工中嚴格執(zhí)行合同約定，避免因合同執(zhí)行不嚴謹加大工程項目的施工成本，尤其是分包項目，加強質(zhì)量和安全的驗收和檢查，不能以包代管，防止因分包隊伍自身管理不善，對項目造成成本的浪費。

4.2.2 加強施工過程施工成本的動態(tài)控制

在項目開展過程中，要做到定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，對項目資金運用、人材機的使用等情況要進行全面的督查，保證目標成本計劃的實現(xiàn)。

①人工費控制

嚴格執(zhí)行勞務(wù)分包合同，控制現(xiàn)場零星計時用工；嚴格執(zhí)行“三檢”制度和工序交接驗收制度，杜絕上道工序不合格造成下道工序不合格，造成人工和材料的浪費；對于專業(yè)分包工程，在過程中也要求準確的記錄分包隊伍的用工情況，為今后類似分包價格的合理性提供依據(jù)。

②材料費控制

材料采購計劃要準確，材料供應(yīng)計劃要合理并與工程進度同步，避免因進場時間和進度不符導(dǎo)致的材料積壓所造成的成本浪費。對于進入施工現(xiàn)場的材料應(yīng)履行嚴格的驗收、入庫手續(xù)。在材料耗用階段嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)用制度。剩余材料要及時將信息反饋回采購部門，以備調(diào)撥使用。

③機械設(shè)備費控制

機械進場退場時間要合理，并及時提出需用計劃，合理使用機械設(shè)備，控制租賃設(shè)備的使用臺班和費用，記錄機械設(shè)備的功效情況，以備租賃價格談判使用。

4.2.3 工程設(shè)計變更

對于業(yè)主提出的設(shè)計變更，要及時計算出變更價格，影響工期的還需辦理工期簽證，并報業(yè)主，確認后要及時將變更需要的材料設(shè)備計劃報相關(guān)部門進行采購和供應(yīng)。

4.2.4 進度與產(chǎn)值的控制

進度控制可以更好的掌握每一時刻工程實際完成的情況，產(chǎn)值是通過貨幣的形式反映工程實際完成的情況，理論上進度和產(chǎn)值是成正比的，如果產(chǎn)值達到了，進度沒有達到，要分析原因是工程量增加了，還是成本出了問題，或是進度節(jié)點和產(chǎn)值計算出現(xiàn)了問題。對于工程體量大施工工期長的項目，必須設(shè)置數(shù)個節(jié)點(基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、圍護及二次結(jié)構(gòu)、裝飾等節(jié)點)，按節(jié)點對產(chǎn)值和進度進行對比分析，分析原因，從而采取有效的方法糾正偏差。

4.2.5 強化安全、質(zhì)量管理

項目開始建設(shè)起，就要樹立安全、質(zhì)量就是效益的大效益觀念，使全體員工樹立起清醒的安全意識，安全警鐘長鳴，堅持“安全第一、預(yù)防為主”的方針，落實各項安全技術(shù)措施，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故。

4.2.6 施工過程成本分析、核算

由于施工項目周期長，環(huán)境、物價等因素都是動態(tài)變化的，施工過程中成本控制工作具有周期性，一般按月進行核算、對比、分析，項目部每個月都要開成本核算分析會，將實際成本情況與施工成本計劃相比較，找出他們之間的差別，分析原因，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

有效的控制項目成本可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，合理補償施工耗費。無論企業(yè)的性質(zhì)如何，項目成本控制在企業(yè)管理中的核心地位都是不可改變的。隨著我國全面深化改革，我們應(yīng)樹立新常態(tài)下的經(jīng)濟發(fā)展意識，使得項目成本控制沿著規(guī)范合理化的方向健康發(fā)展。通過逐步建立健全的成本管理體系，確定適合企業(yè)發(fā)展的成本管理理念，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、控制、分析、考核，使企業(yè)降低工程施工成本，實現(xiàn)目標利潤，促進企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展。

[1]徐生珍.淺析建設(shè)工程項目施工成本控制[J].經(jīng)營管理者，2013(8).

[2]韓春峰.淺談建設(shè)工程項目施工成本控制辦法[J].四川水泥，2015 (2).

TU723.3

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1007-7359（2016）05-0286-02

10.16330/j.cnki.1007-7359.2016.05.104

王東（1971-），男，安徽合肥人，工程師，國家注冊一級建造師，國家注冊造價工程師。