學院推著學校跑

萬明

大學作為一種特殊的社會組織和學術共同體，有自身獨特的地位分工、價值活動和行為規范。校院兩級治理結構改革涉及學校縱向、橫向關系，承載著各種權力、義務和責任，是解決當前高校治理中責權不明、活力不足、效率不高等問題的關鍵所在，亦是推進現代大學制度建設的突破口。

筆者所在的華東交通大學（以下簡稱“華東交大”）位于南昌市，是一所行業特色鮮明的地方高校，原隸屬鐵道部，2000年轉制為“中央與地方共建，以地方管理為主”的公辦普通高校，是江西省重點建設高校。2014年初，學校在江西省高校率先全面推進校院兩級治理結構改革，圍繞推進學校發展模式由1個辦學主體向“1+N”個辦學主體轉型升級這一總體設計，在校院兩級治理結構改革上做了一些有益的探索，形成了以權力“三界定”、學校“三考核”和學院“三自主”為主要內容的新型校院兩級管理模式，并在實踐中不斷完善。

一、緊扣簡政放權主題，明晰“學校與學院、部門與學院、行政與學術”全面權力的界定

校院兩級治理結構改革的關鍵在于“簡政放權”。降低管理重心，下放管理權力，調整管理幅度，規范管理行為，激發學院辦學積極性，建立起學校宏觀調控、學院自主辦學的高效運行機制。我校從學校與學院，部門與學院、行政與學術三個維度，勾勒出了“簡政放權”的總體思路。

（一）界定學校與學院的權力。誠如人們所說“沒有學院，牛津大學只是一個空殼、一排紀念碑而已”。源起英國的學院制，給我們的啟發是，現代大學制度，必須建立在學院成為真正意義辦學實體的基礎上。因此，放哪些權？放到什么程度？這類“簡政放權”之“度”的問題，就根據學院要成為辦學主體，在學科建設、教育教學、人事管理、資源配置等方面需要哪些權來界定。

學校分兩步走：先“授權”，以管理層級為邊界，將明顯應該由學院自主管理，卻把握在學校和相關職能部門手中的權力都授予學院。再“責權同時下放”， 讓學院根據學校總體發展規劃制訂出本學院發展規劃后，根據推動工作、實現發展目標的需要，提出學校進一步下放的權力清單，通俗點講“先當家，再掌權”，解決長期“不動腦、聽上面”的問題。

經過近2年的探索和實踐，當前，學校已先將教授等職稱的評審權、教師的考核權、科級干部的管理權、辦學經費的支配權等115項權力下放到了學院，學校抓宏觀、把方向，學院抓落實、主操作，從更深層次、更廣領域確立了學院的辦學主體地位，在全省乃至全國走在前列。

（二）界定部門與學院的權力。關于解決權力從誰手上放，怎么放的問題，學校的具體做法是“三個再造”。一是機構再造，優化學校職能部門的機構設置，推行“大部制”，對職能相近的進行歸并，避免“多頭管理”。如：教務處與教學評估中心，黨委組織部與人事處，學生工作處與團委，發展規劃處與高教研究所等都實行合署辦公。二是功能再造，減少管理和審批的權力，重新梳理、修訂各部門的工作職責，將業務范圍趨同的工作歸口管理，加強監督、協調和服務的功能。如：將分散在各部門的各類資產統一劃歸資產管理處管理經營；將后勤集團改建為后勤保障處，弱化經營功能，突出服務和保障。三是流程再造，大幅簡化辦事環節和程序，是保障權力下放、提高服務質量的重要途徑，也是防止“這邊放，那邊收”的關鍵所在。我校從一些細節入手，如：原則上不允許學校以部門名義向學院發布文件，少數幾個需要保留的部門，發布文件前由黨委辦公室、校長辦公室審核，避免部門的“手”亂伸。要求全校各職能部門辦事流程在網上公示，推行“首問負責制”“一次性告知制”，提高部門工作效能和服務質量。

（三）界定行政與學術的權力。事實上，當前影響學術權力運行的關鍵問題不在學校層面，而在學院層面，在于教授在本學科、本領域的學術權被學院的行政權擠占。學校放權給學院不能是簡單將學科、教學、科研的權力下放給學院，而是要切實加強學院一級學術組織的建設。

學校的做法是，分離學術權力與行政權力，學院領導不得擔任學院教授委員會成員，擴大教授委員會在學科建設、教育教學和科學研究等領域的權限，讓事關學術發展的決策權，由位于教學、科研一線的教授來決定。在《華東交通大學章程》中，我校專門將“學院教授委員會是學院學術權力機構”設為了獨立的一條，以“憲法”條款的方式固定了下來，努力建立健全符合辦學規律的治理結構。

二、學校層面轉變職能，做好“分類考核、目標考核、底線考核”

學校在簡政放權的同時，更要轉變職能，從微觀管轉向宏觀管，事前管轉向事中事后管，在放的同時加強監管。學校通過實施分類考核、目標考核、底線考核，確立了學校在校院兩級治理結構中的宏觀決策和監管地位。

（一）實施分類考核。每個大學的學科體系都像一個“寶塔”，需要“塔尖”，也需要“塔身”和“塔基”。學科的發展有其內在規律，不能拿優勢學科的標準去要求一般學科，也不能拿傳統學科的標準去評價新興學科，更不能拿對工科的標準去對待評價文科。

學校將分類考核作為深化校院兩級治理結構改革的“先手棋”，根據各學院在學校發展格局中扮演的角色，將學院分為A、B兩類（A類科研任務相對較重，B類教學任務相對較重），并賦予了不同的考核要求和目標，引導各學院特色發展、錯位發展，在不同層次、不同領域辦出特色，爭創一流。如：土木建筑學院的交通運輸工程學科、電氣與電子工程學院的控制科學與工程學科，在我校的學科“寶塔”中處在“塔尖”的位置，學校給這兩個學院制定的考核目標就是學科排名進入全國前1/3。而對本身承擔著大量基礎課程教學工作的外國語學院，則側重考核其在圍繞交通特色辦本科教學上的工作業績。

（二）實施目標考核。目標考核具有任務明晰、責任明確等特點，是推進目標管理的關鍵。學校在制定學院目標考核中，第一是“準”，各學院不僅有由教育教學、學科建設、科學研究、師資隊伍等4個一級指標、23個二級指標構成的共性考核框架，更結合學科屬性和實際情況，突出個性化觀測點，將人才隊伍建設、學科建設、科技成果轉化等主要工作列為了考核重點，實施分類管理和重點考核；在考核目標確定方式上，也是由學院先行提出考核目標，經學院教授委員會、教代會審核后，再報學校核準，避免了“外行指導內行”。第二是“重”，考核結果直接與學院黨政班子成員的任期考核掛鉤，與學院績效獎勵掛鉤，甚至與學院在校內的排名掛鉤。第三是“長”，為了尊重學術研究規律、尊重人才成長和團隊發展規律，學校重點建立了階段性考核和任期總目標考核的評價體系，主要是任期考核，兼有年度考核，避免揠苗助長，急功近利。

（三）實施底線考核。為了避免發生“一放就亂”的情況，學校對以下幾類工作實施底線考核。第一，黨紀國法是底線。在黨風廉政建設、校園安全穩定等黨的建設方面，劃定一條統一的“紅線”，要求各學院不折不扣抓執行。第二，總體布局是底線。學院須以學校中長期發展規劃為導向，圍繞發展大局，自主改革創新，確保學校發展有重點和學院發展有特色的有機統一，避免有的學院因“不思進取”而“停滯不前”。第三，協同協作是底線。加強宏觀調控，防止在辦學資源相對有限的情況下，學院間各自為政、以鄰為壑。

三、學院層面實體運行，充分享有“學術自主、發展自主、開放自主”

深化校院兩級治理結構改革的落腳點就是要通過管理模式由“金字塔”結構向“扁平化”結構的轉變，激發學院層面更大的主動性、積極性和創造性。學校通過賦予學院充分的自主權，保障了學院的學術自主、發展自主、開放自主，實現了學院從事務中心向辦學主體的轉型。

（一）學術自主。大學的生命力在于保持學術自由，實現學術繁榮。從本質上講，學院是一個學術組織，要有學術自主權，使二級學院能夠更多地從學術的角度來分配資源、搭建平臺，推動學院發展回歸“學本位”。為此學校將學科建設的管理權、學術評價的管理權、學生培養的管理權下放，比如：土建學院主動整合內部機構，形成了“院—系—研究所”的管理架構（系主要負責教學，研究所主要負責學科建設、科學研究及人才引進等，實驗中心統籌規劃實驗室的建設），極大地激發了青年教師的積極性和主動性，直接推動學院實現了國家級實驗教學示范中心、省級院士工作站等重要平臺零的突破；學校制定了“崗位按教學科研分類評聘、職稱按文理學科分類評聘”的實施意見，并將專業技術職稱資格的評審權全部交給學院，在編制限額內怎么評、聘用誰，悉數由學院決定；圍繞學校的人才培養定位，學院可自主制訂人才培養計劃、培養方案和培養模式，自主開展教育教學質量的檢查和評估。

（二）發展自主。組織經濟學認為，組織內部主要靠權力來實現資源的配置和機構的運轉。因此，校院兩級管理，實際上是對資源配置決策權力的劃分，對學院而言，體現在權與責的協調統一。首先有辦學經費的支配權，這是學院實施其他自主權的基礎和前提。學校將生均事業撥款、專項資金等條塊的大部分資金交給了學院，只要不踩“紅線”、不越“雷池”，即可自由支配。其次有績效工資的分配權，在生產力發展中，人是最終起決定作用的因素。學校將績效工資中部分津貼的二次分配權一并交給了學院，鼓勵和支持其通過強化激勵機制，樹立效率優先、兼顧公平和多勞多得的導向，合理分配資源。三是有組織人事的決策權，高效的行政管理和高度的學術自主，是推動學院發展的兩大支點。學校把科級干部的聘任、管理權限，教職員工的考核、評價權限等，與學術自主權一同放到了學院這一層面，實現了學院學術自主與管理高效的協調推進。

（三）開放自主。要給予學院開放辦學的主導權和受益權，用制度和政策驅動學院充分發揮主體地位，積極主動地與政府部門對接，與高等院校、科研院所和行業企業對接，通過共建科技創新平臺、人才培養基地，聯合舉辦各種形式的學歷和非學歷教育等方式，立足市場推進協同創新、協同育人，在不斷優化學院教育資源的同時，推動學院發展與經濟社會發展的同向同行，同頻共振。我校實施校院兩級治理結構改革近2年來，各學院圍繞產業升級開展科研攻關、圍繞重大決策提供咨詢服務的能動性和自覺性顯著提高，先后與南車株洲電力機車有限公司、中國鐵建大橋工程局集團有限公司等45家企業簽訂了戰略合作協議，推動了百余項科研成果和項目的落地、生根。

有人說“一年可能辦不成任何事，十年可能辦成任何事”，華東交大在校院兩級治理結構改革上進行了有益的探索，還需要在探索和實踐的過程不斷學習、不斷完善，持之以恒、久久為功。