創業不是耍流氓

衛哲

燒錢永遠燒不出真正的需求。不能滿足用戶需求，不能改善企業、行業效率的創業都是耍流氓。

創業是個多項選擇題，不過它的答案永遠都是唯一的。

我們想去O2O，去上門服務、去互聯網金融、去用互聯網思維顛覆一切行業，似乎都忘了拷問一下自己，我們是不是真的了解這個或那個行業用戶的真正需求和它們的瓶頸？

燒錢或許能燒來一時的高頻需求，不過怎樣才能用錢燒出真正的用戶，燒出企業效率，甚至燒出機遇與風口？

三級效應理論

現在很多O2O到家服務都走入了一個誤區——沒有注意到物流與廣告成本。

僅物流成本，在傳統行業中就要占到成本的10%，O2O卻沒有考慮這一剛性比例，這也是目前O2O持續燒錢、無法賺錢的原因之一。

很多企業融資之后都要沖規模、客戶數量、日單量等，但是我們要意識到規模不等于效益。而且要符合最小單位“三平方千米效益”理論。

舉個例子，如果我在上海虹橋機場想吃碗面，那浦東機場最好的面館能送過來嗎？肯定送不過來，送過來說不定我都不餓了，所以對我來說，只有在上海虹橋三平方千米的面館和我有關。

反過來對這個面館也一樣。平臺一天可以做一百萬單，可是這和面館有什么關系？面館還是一天做50單。所以平臺大對消費者和商家都沒有意義。這就叫最小單位的“三平方千米效應”。

對于O2O和傳統企業來講，你可能有幾筆生意不賺錢，但你每一個三平方千米的作戰單位必須賺錢。

“三平方千米效應”不斷放大，便成了“同城規模效應”。58同城的租房服務是最好的例子，比如我浦東有套房子，可能浦西的人會來租，此時，創業者把一個城市做透是有意義的。“同城規模效應”的意義在于讓企業在每個城市、每個區域都賺錢。

所以，當初美團和大眾點評競爭時不去比較每天全國有多少訂單，而是每個城市之間進行比較。美團、58同城雖然是全國性公司，但它們的規模效應卻是同城的，而京東、去哪兒、淘寶則是“全國規模效應”——將最初目標用戶設定在全國。只有電商類、產品類企業才能是全國規模效應，因為“9.9元包郵”的商品可以走遍全國，把全國的量聚在一起后去和上游供應商談才有意義。

創業者要經常問自己：我是哪種規模效應？然后根據這種規模效應去做事。

最近創投界、風投界有一種很不好的風氣，很多創業者說天使輪拿到錢，我要把模式走通;A輪我要做好北上廣深;B輪我要覆蓋二線15個以上城市。然后呢？然后C輪就死了。

三級效應理論告訴我們，絕大部分公司不需要做15個城市，甚至北上廣深都沒有那么重要。如何才能在一筆交易里把物流成本和廣告成本壓縮到最低，對他們來說是最重要的。

如果創業者要將這些成本降到最低，就需要把密度做起來。讓快遞員在一棟樓里面送10碗面，你給他2塊錢一單他就會干;但如果你讓他在整個浦東送10碗面，沒8塊絕對干不了。這就是密度的效應。

蠟燭不能兩頭燒

很多創業公司的開始就是燒錢。但燒錢時一定要問自己，我燒的錢流向了哪里，用戶有沒有留下？

很多創業者燒錢只看訂單——有錢就有訂單，但是有訂單不代表會生錢，因為一旦停止燒錢，訂單很可能就沒了。只有燒錢后，留下了用戶才有意義。

什么是用戶？對于現在的創業者來講，三個月后的留存率就是用戶。很多平臺只有10%。創業者用燒錢的方式把一百個用戶圈進來，三個月后能剩下超過10%，你就已經贏了第一步。

一根蠟燭不能兩頭燒。但兩頭燒是現在很多互聯網創業企業常態，即買家賣家一起補，財務報表里面的資產負債表、損益表、現金流量表，三張表一起燒。

補貼賣家是不對的，類似滴滴，它不能補貼司機，補貼乘客才有道理。因為創業者需要改變的是乘客的習慣，而司機是在售賣自己的時間和服務，你給他生意做，他就會有錢。

B2C模式需要分析補貼哪一端是合理的。阿里巴巴從來沒給賣家、供應商免費過，因為他們是做生意的，如果他們能在平臺上做成生意就應該對他們收費。

兩點注意

凡是做不到提高用戶體驗，凡是提高不了企業、行業效率的創業都是耍流氓，而且這兩個次序也不能錯。

首先是用戶體驗，創業者永遠不能忘記用戶第一。如果用戶體驗沒有因創業內容而發生改變，這種創業模式就沒有意義。

但是，也要注意到，也許有些創業項目的用戶體驗看起來很好，但卻沒有提高行業效率。比如上門按摩、上門送水果這種模式，商家送貨上門，用戶不用自己去超市，看起來用戶體驗很好，卻沒有讓企業甚至行業的效率因此而提高，甚至效率是下降的。

比如說河貍家，上門服務時，手藝人每天能做2～3個訂單，但如果在店里，他們每天能做6～8個訂單。此時，雖然房租因O2O省掉了，但每個人每天的產出卻在下降，整個行業的效率是降低了。

所有創業者要問自己，你要舍棄什么，留下什么？多、快、好、省是提高用戶體驗的四個重要方面。解決行業問題和用戶痛點時，你想先解決哪個字？對于很多做O2O、做到家服務的創業者，他首先要解決的是快。但解決快的時候，如果還想要多，那他肯定做不了。

多、快、好、省里面，如果能做好一個字，你不輸;做好兩個字，你能贏;想做三個字，你快輸了;想四個字都做，你肯定輸了。

經營用戶要多、快、好、省，做企業主要講究四個維度：廣、深、高、速。

2005年，阿里在全國只有江浙滬三個區，但是在這三個區下面做得很深、很密，讓別人針插不進、水潑不進。

因為阿里已經有足夠的深度了，所以才可以跑廣度、拉速度、求高度。但很多創業者還沒有經歷過最初活下來的時候，而要活下來就一定要做深度，要把很多產品線砍掉。

當年阿里產品非常多，最后只剩下淘寶、支付寶兩個，但正是因為做深了這一兩個產品，才活下來了。而今天我看到很多創業者，只做好了廣、高、速三個字，卻沒有做好深度。

創業第一件事首先要活下來，怎么活下來？就是做好用戶體驗，提高企業、行業效率。

E=MC?

移動互聯網的核心是實現了人、機器、時間、地點、支付的“五位一體”。五件事合在一起，最可怕的一件事誕生了——社會的剩余資源釋放了出來。

比如滴滴出行、Uber，把閑置的出租車司機的時間更高效地釋放出來，同時消費者的需求也被精準地釋放。兩個閑置資源一疊加，就會產生巨大的價值。

現在有些創業者還在堅持運營產品，尤其是傳統行業的創業者，而實際上產品是給人使用的，之前可能你不知道如何去找到用戶，但互聯網技術和互聯網精神出現以后，讓你有機會能第一時間接觸到用戶，所以互聯網時代最應該經營的是用戶，而不僅僅只是停留在運營產品上。

在傳統行業，別人問賣多少馬桶，可以根據銷量輕松告訴他總量;但是若問賣給了哪些人，卻并不完全清楚。

因此，互聯網時代的經濟遵循一個公式：E=MC?（經濟=商品×人?）。其中的C（用戶、消費者、人）的二次方是讓商業的原子彈爆炸的關鍵。如果我們只會經營商品，而不會經營人，企業的發展就很可能被卡在這兒。

經營人不僅僅包括客戶，它是指所有與你的商業行為有關系的人，當然也包括經營你內部的人。合伙人文化的核心所在，便是你在用心去經營內部的每個人。

讓一切在線

互聯網上沒什么秘密。所以互聯網創業也應該讓一切上線——你的企業在不在線，你的客戶都在線了嗎，你的員工、員工和客戶的交互界面在線了嗎，你的產品在線了嗎？

在線化可以讓企業通過日常數據的采集，對用戶的各種生活習慣、消費偏好、購買能力等都可以建立起一個巨大的大數據庫，這個數據庫也許不能立刻轉化為效益，但是卻蘊藏著無限的商機。

一個好的互聯網公司，用戶要講的是兩件事，第一叫黏性，第二叫屬性。比如墨跡天氣，黏性很強，但是它的屬性不強，所有的用戶都在看天氣，但是墨跡并不能知道用戶是誰，甚至連用戶性別都不知道。因此，它的含金量就沒那么高，因為有黏性沒屬性。

曾聽過到這樣一句話：“在中國不要去找機會。”因為聰明人很多，同樣一個機會做的人多了就會形成危機。

如同在農村做互聯網金融。即使在最發達的村，寬帶普及率也并不高，物流配送也受限制。2000年阿里巴巴剛起步，物流、信息流等都亟待解決，非常類似于現在的農村市場。農村這么大市場，夠大、夠難，但你把這些事情做起來，就是機會。

移動互聯網對企業服務、性質的改造還沒有真正開始。因為并沒有多少企業自上而下習慣使用互聯網進行企業內部的管理和對外交易。就像如今的互聯網金融，大家都在不斷的試錯、探索中前行。

正是由于這些企業與行業的不在線與想上線，才形成了如今創業的機會與形勢。