賈躍亭：風越狠，心越蕩

唐亮

夾在鼓掌者與質疑者的中間，商人賈躍亭的冒險旅途實際上在和時間賽跑。

“白手起家”“中國好老板”“煤老板”“富二代”“官二代”“故事大王”“網紅一哥”“賈布斯”“愛哭的CEO”“造詞家”“魔術師”……

賈躍亭很神秘，外界強加給他的標簽不勝枚舉。據說，“賈布斯”最得其心，“煤老板”“富二代”“官二代”被嚴肅辟謠，而“前戲大師”是最令其反感的，樂視內部稱其為友商不懷好意的污蔑。

樂視已遠非“雷聲大、雨點小”般的存在。9月19日樂迷節，樂視生態旗艦店官宣當日生態總銷售額超過49.7億元，其中樂視會員收入27.1億元，超級電視總銷量突破86.6萬臺，超級手機總銷量突破117.8萬臺，均創歷史最高。

就在當天的樂視919晚會上，賈躍亭親自爆料，樂視汽車完成首輪融資10.8億美元，柳傳志、盧志強、沈國軍、傅軍、姚淇涌等大佬跟投。

五年前，賈躍亭和他的樂視網仍是中關村的邊緣角色。而今，他被稱為中國的馬斯克，躥紅的速度比火箭還快。

起于阡陌，卻志向遠大，野心勃勃;雖命運多舛，然賭性十足，決勝于千里而不惜翻江倒海。中國商業世界每隔一段時間都會出現宛若賈躍亭這樣的“冒險家”，但他無疑是眼下最“神奇”、也是最“危險”的那一位。

沒有之一。

商人First

賈躍亭首先是一位商人。

這雖是一句廢話，卻道出了他與雷軍、周鴻祎、張朝陽等中關村大佬的本質區別。

后面一干人等，過去被稱之為程序員、工程師，而今流行叫法都是產品經理。做產品的，無不是從用戶痛點、極致體驗、匠心獨運等微觀層面著手，形成閉環的商業模式。

如雷軍，小米產品謂之“發燒”，渠道中執行“饑餓營銷”，利潤上降至“免費”;以產品極致感圈攏龐大的“米粉”后，再借助小米手機的終端控制力，穿插形成由各項硬件服務組成的閉環。

走過中關村最長的路，就是“雷布斯”的套路，可“賈布斯”卻決定走自己的路。

樂視名曰閉環，卻選用安卓開放平臺，硬件也可與服務脫鉤;從來不搞饑餓營銷，現貨供應所有新品;硬件雖然低價，卻以內容優勢收取會員費賺錢;從不以單一產品為主，能夠21天開11場發布會;只以生態為先，強調基于大屏場景環境下的互聯網生態模式……

而其中最大的區別，雷軍用的是“霰彈槍”，硬件布局多元而分散;賈躍亭使的是“狙擊槍”，從內容版權的積蓄和壟斷細分出各個板塊，形成具有自我掌控鏈條的生態系統。

這是產品經理思維與商人思維的本質區別。商人逐利。商人首先考慮的就是政策風向、戰略布局、生態構建乃至資本杠桿等宏觀因素。俗話講，開門做生意，心要大，路要寬，起勢要對路，以利潤為導向。

那是十幾年前了，中關村無人知曉賈躍亭。他先前到底是在山西洗煤的，還是兜售聯通公司基建配套設備的都無關緊要，前者仰仗的是煤炭行業的繁榮期，后者搭的是通信建設黃金年代的便車，都與中關村IT圈沒有瓜葛。

直到2003年，3G牌照即將發放的當口，賈躍亭嗅到了一只新的獵物：網速起來了，視頻時代就要來了。于是，他招了一批IT工程師，研發手機流媒體解決方案和軟件系統。其最終的產品，就是用戶在聯通WAP網站上付費點播視頻。

這就是樂視網的前身，原始、簡陋，毫無產品模式的想象空間，但賈躍亭提出了一個宏偉的目標：做流媒體平臺。

優酷、土豆都在免費，樂視網卻在收費;互聯網上的盜版內容浩如煙海，樂視網卻在購買影視劇版權。說實在的，當時的IT圈里沒有人看得懂賈躍亭的平臺做法，樂視網那點流量根本排不上號;況且山西人又無海外背景，創業前期也難以獲得資本的垂青，怎么看都是死局。

但商人終究是又一次踩中了大勢。2008年，樂視網起訴了十多家侵犯版權的網站，包括行業龍頭優酷網。之后網絡視頻版權分銷業務扶搖直上，為樂視網帶來每年超過10億元的收入，而當年的成本都是“白菜價”，電視劇幾百元一集。

2010年，樂視網登陸創業板。賈躍亭可以自豪地說，這家流量排名20名以外的視頻網站竟然年年盈利，而優酷、土豆還在燒錢。

之后，憑借創紀錄的價格獲得《甄嬛傳》《潛伏》等大劇的網絡獨播權，樂視網又添補了免費模式，流量隨后劇增，漸從邊緣進入一線行列，廣告收入也跟著來了。

樂視網火了，賈躍亭出名了。

2012年9月19日，賈躍亭稱之為“顛覆日”。這一天，他親自上臺，著黑T恤、牛仔褲，首次直面觀眾，宣布樂視進入智能電視領域。

他發明了一個新詞：以垂直整合的生態鏈和橫向開放的生態圈構成的生態系統。

這個拗口的新詞，表示賈躍亭又開始審時度勢、繪制藍圖了，而其契機正是互聯網、物聯網、內容等產業領域的集體爆發。

直白理解，樂視超級電視、電視盒子不是簡單的電視和電視盒子，后面出現的樂視手機也不是簡單的手機，將來會出現的樂視汽車也不是簡單的汽車，它們都是串聯起樂視生態的紐帶、終端。而在所謂的樂視生態里，賈躍亭裝了內容，如樂視網、樂視影業、樂視體育、樂視音樂;裝了電商，如樂視商城、網酒網、LePar平臺;裝了應用平臺、技術平臺、大數據平臺，如樂視云、樂視EUI;裝了生活服務，如易到用車、零派樂享;裝了金融平臺，即樂視金融……

以樂視網的版權布局為始，賈躍亭從一塊屏幕擴張到所有的屏幕，向下探入日常生活消費場景，形成“平臺+內容+終端+應用”的生態。這一次，IT圈終于恍然大悟，都說山西人會做生意，賈躍亭這局布了十幾年。

再極致的產品，也終有歸期，小米的硬件閉環如今已然陷入麻煩;而今，輪到賈躍亭襯著樂視生態的PPT登上舞臺中央了。

誰在鼓掌

對賈躍亭的樂視生態故事，資本市場是“鼓掌”的。

2014年底，結束了長達半年的“境外生活”，賈躍亭回到國內。面對外界各種揣測，他平靜地告訴大家，自己半年里把樂視生態復制到了海外，同時落實了樂視汽車項目。

之后半年多時間，樂視網股價從二三十元，最高探至除權前的179.03元。而今，樂視生態總體估值已經突破3 000億元。

不過，除了資本市場的青睞，我們更關注一個常被人忽略的視角：2015年4月14日，在樂視手機的發布會上，賈躍亭噙著淚水說道，他在國外4到6個月的時間里，沒有一個人離職，這是最讓他知足的事情。

客觀地說，作為一名“外行”，賈躍亭單憑一人是無法玩得轉中關村的。在用故事打動資本市場之前，他至少要能打動一批志同道合者。

而賈躍亭“圈人”很舍得下血本。

樂視網副總裁劉弘應該是第一位被“圈”的。他本是一名跑電信口的記者，與賈同年出生，好得跟兄弟似的，遂決定一起創業。當時，賈躍亭雖然初到北京，卻已身家數億，但他還是愿意和劉弘擠在紫竹苑的一處公寓里。

樂視網起初并未打開局面，最困難的時候已經不得不延發工資。就在曙光到來前的2007年，賈躍亭控股的西伯爾科技在新加坡上市，他立即套現部分股份挽救了樂視網。

這并非賈躍亭唯一一次出手。2015年，賈躍亭連續套現自己的股份，總計約57億元，無息借給公司補充資金。

對投資者而言，賈躍亭是在“搞事情”，買股票可不是為大股東送錢的;但對一干下屬而言，賈躍亭果敢、堅定、舍得、值得跟隨。在面對媒體采訪時，劉弘曾說，自己的兄弟是具有破釜沉舟魄力的人。

央視主持人劉建宏、光線影業總裁張昭、導演張藝謀、導演徐克、魅族副總裁馬麟、中國銀行副行長王永利等，都是賈躍亭近年招募的強悍人馬。據悉，樂視新做的項目里，賈只拿小頭，負責人則拿大頭，但風險由賈承擔，包括拿自己的資產抵押。老大如此厚待了，人才自然愿意投靠。

其中有兩位聯想手機前負責人頗有意思。

梁軍曾說聯想樂Phone是最好的手機，可與iPhone媲美。然而聯想啟動多元化后，樂Phone被邊緣化，梁軍壯志難酬，遂被賈躍亭挖來做電視的研發。

這是一次明智的抉擇。賈躍亭可謂是陪著梁軍，走遍了東亞周遭所有的面板企業，就為了一塊出色的大屏。這種“就是要把事情做絕的態度”，讓梁軍的職業生涯再回正軌。

而馮幸棄聯想而投樂視，可能是因為被賈躍亭的“生態化反”理論說服了：“生態收入可以反過來支撐硬件補貼，因此可以支撐樂視做出更極致的產品。”

很體貼的是，剛加入樂視時，移動部剛剛成立，馮幸只管幾個人，辦公條件簡陋。賈躍亭特別吩咐行政給馮幸安排一個體面的辦公室，怕他感覺落差太大。

賈躍亭絕非外界所傳的“只說不做的演員或資本說客”，既有宏觀戰略，又兼備事無巨細。讓劉建宏很吃驚的是，與賈躍亭溝通，能細致到一處演播室的選址，如果時間充足，又能拔高到藍圖的設想。

在樂視內部，有一個PMO部門，功能在于加強樂視生態各業務間的協同。按賈躍亭的設想，樂視追求網格化的協同，他搭舞臺，不同背景的人才來唱戲，消滅所有山頭。

不過，在最關鍵的時刻，賈躍亭會獨裁一把。

2013年推出超級電視，2015年設想超級汽車時，團隊反對聲很大，賈躍亭力排眾議推了上去。

以生態聚攏人馬，以人馬構筑生態，這應是賈躍亭的操盤手法，也是他的原則底線。

一個問題

當賈躍亭天馬行空般地擴充樂視生態與人才陣容時，一個現實問題擺在面前：賈躍亭能撐到樂視生態完工的那一天嗎？

從感官而言，樂視生態確實是一項豪賭，它鋪的攤子太大了。

樂視已從一個視頻網站，狂奔到了今天布局手機、電視、汽車、金融、體育、影業、音樂、云等領域的巨擘，投資并購企業涉及酷派、TCL、易到用車和房地產企業財富時代。

從樂視網2015年年報即可一窺其“花錢規模”：經營活動產生的現金流凈額為8.75億元，但投資活動產生的現金流凈額為-29.85億元，明顯入不敷出。

在資金來源上，取得借款收到的現金有90億元，發行債券收到的現金有19億元。注意，這些錢還要還掉之前的債務，最后剩43.65億元。

而2016年上馬的樂視汽車一期工程，預計就可以吃掉60億元。

2016年9月，賈躍亭出現在B20峰會上。有媒體報道，賈躍亭稱“樂視的資金緊張狀況應該還會持續一段時間”。接著就有好事者指出，這至少是賈躍亭在公開場合第三次表示資金緊張了。

如此指摘確有合理之處，賈躍亭如今已經質押了其持有的近9成樂視股份。有觀點認為，一旦樂視任何一個業務出現問題，將有可能引發多米諾骨牌效應。

不過，賈躍亭似乎已經給出了根本性的解決方案，他在B20峰會期間演講稱：生態創新推動下一個增長周期。他是說給與會者的，可能也是說給自己的。

樂視生態是一個燒錢工程，但也是一個吸金工程，而且規模越大吸金能力越強。

樂視成熟板塊的收入增長基本是倍增的。如樂視網，2014年收入68.18億元，2015年倍增至130.16億元;而在2016年上半年，樂視網已經收入100.63億元。如此增幅并不是單純視頻網站能夠達到的。

在生態板塊的協同效應下，我們甚至能夠看到，超級手機的發布會貼片了其他廠商諸如汽車品牌的廣告;在樂視的電影上映期間，樂視影業曾向觀眾贈送大閘蟹。

同時，攤子鋪大了本身就是一種陣仗。在樂視生態浮出水面前，賈躍亭最被人詬病的就是融資能力。可這些年，賈躍亭卻靠融資養了四只獨角獸企業，樂視體育30億元B輪，樂視影業3.4億元B輪，樂視移動5.3億美元A輪……而樂視汽車的背后，已經有國家電網旗下英大資本、深創投、聯想控股、民生信托、新華聯等知名機構站隊。

值得注意的是，這些未成熟板塊雖然大多虧損，但虧損額遠不及同期優酷土豆、愛奇藝等公司的零頭。

與其說樂視生態撐不下去，不如說一堆中關村公司站在中青年危機的十字路口。

事實上，和中國商業史上所有的縱橫者一致，賈躍亭最大的敵人不是資金問題，而是時間問題。

據傳，樂視體育承諾3至5年上市，否則投資人有權按年收益率8%贖回;樂視汽車先前的融資項目也涉及18個月完成A輪融資的要求，否則將面臨贖回;由于融資過于密集，2017年樂視面臨多宗到期債務，還款壓力將增大。

這是一個典型的商業哲學問題：十個瓶子，只有五個瓶蓋，如何在適當的時候蓋上所有需要蓋子的瓶子。

講故事，許多人只服賈躍亭，但不一定真的看好;但如果賈躍亭解決了時間順序上的所有關卡，那他一定可以成為中國最會“蓋瓶子”的商人。

沒有之一。